最佳僱主榜單到底有什麼用？（作者： 王文佶）

前一段引起社會廣泛關注的攜程親子園事件，最終導致負責經辦的前後兩任人力資源副總裁的停職作為公司對社會和員工的交代。講真，同為人力資源從業人士，我的內心是同情和無奈的：這麼一件廣受員工歡迎、解決中堅人才核心訴求的好事走到這樣一步，相信即非當事人力資源領導者的初衷，也非人力資部門可以當擔的責任。但是，造成了公司聲譽、人才品牌這麼大的損失，引咎辭職也體現了職業經理人的應有擔當。

由此想到人力資源界比較火熱的話題：如何建設僱主品牌，使公司成為目標人才心目中的最佳僱主。

對於僱主品牌建設最簡單的表述可能是：使我司成為目標人才最想加入並願意為之努力工作的那一家公司。

首先，我們需要明確誰是我們的目標人才；他們在哪裡；他們最大的職業訴求是什麼；他們又是如何了解職業機會和考慮職業選擇的。與消費者市場調研一樣，目標人才市場的調研和洞察是我們開始考慮僱主品牌戰略的第一步。

有很多第三方的調研機構已經可以為我們提供不錯的基礎市場洞察。比如領英中國每年會發布中國人才招聘趨勢報告；優興諮詢（Universum）會發布全球大學生最佳僱主報告；很多本土的招聘網站也都有基於不同方法論的人才趨勢調研。這些調研對於我們把握目標人才的總體訴求有很大幫助，也幫助我們釐清成為目標人才所矚目的最佳僱主需要在公司的哪些方面進行審計和改進。

以優興諮詢的方法論來說，它認為，企業要成為大學生們的最佳僱主，需要在 1）工作內容、2）薪酬和激勵制度、3）團隊和領導者、4）企業文化四個方面進行自我審核，提煉出契合目標人才核心訴求的「賣點」——即核心僱主價值主張，然後通過社會化營銷傳播來觸達受眾，並通過反覆的深度接觸（High Touch）來增加體驗、增強信任，從而轉變目標人才對企業的認知，使之成為渴望加入的團隊的一份子。這套理論的框架適合於任何外部目標人才，只是如果我們需要的是有社會經驗的中高端人才，則目標範圍將更加聚焦，所需要打造的求職體驗將更加細膩和場景化，和目標候選人溝通的手段需要投入更大的成本以定製化服務不同崗位類型的人群。

引用這種外部數據的陷阱是，我們有時會忽視企業內部優秀目標人才的需求和他們對於企業人才體驗的真實看法。很多時候，因為招聘部門和其它人力資源職能部門並沒有充分地協調一致，就會造成一方面對外招聘部門和營銷傳播部門把公司人才管理的優勢無限放大，以招徠目標人才，但候選人來了一看，在公司前台就受到了不一致的人才體驗，扭頭就跑。

因此，僱主品牌戰略的第二步，是對公司人才管理整個體系做內審和標杆企業對標。

起源於荷蘭的「傑出僱主調研機構」 Top Employer Institute，每年發布最佳僱主榜單，並授予上榜企業使用「傑出僱主」品牌標誌的印鑒。它採取的方法注重對公司整個的人力資源管理體系做系統的審核，通過自審、外審、對標，幫助人力資源管理者發現自身的優勢和提升的機會，從而有的放矢地進行改進。基於這樣的洞察，管理者可以結合外部調研的結果，聚焦僱主品牌營銷的核心價值主張，使得內外一致，突出優勢。

購買使用領英定製報告的公司也可以拿到定製的人才流動報告，可以比較精確的顯示公司里各個崗位的人才主要來自於哪些公司（人才來源），而他們又主要流向哪裡（人才流失），分析這個報告，可以非常精確地為特定職能部門、崗位的人才打造僱主品牌營銷賣點，結合領英的「公司主頁」和「招聘者賬號」進行精細的營銷溝通。

因此，做好管理體系內審和競爭公司對標，是建立有效僱主品牌戰略的第二步。

做到了知己知彼，又如何讓彼知己呢？

僱主品牌戰略第三步，就是在廣大求職人群樸素人性需求基礎上具體描繪激動人心的願景故事，並通過各種傳播觸點觸達目標人群。

雖說公司業態和目標人才的不同，「好」公司的標準自然有所不同，但總體上，要想成為一家在行業內為優秀人才馬首是瞻的理想僱主，無非是在「錢多、事少、離家近」上做文章。

聽說阿里巴巴錢多，可996加班受不了……

聽說華為發展好，可是超過35歲就要被退休……

「四大」名氣響，可是出差加班太折壽……

攜程業內絕對壟斷，可是剛出了親子園事件……

沒有一家公司是完美的，就如共產主義社會離我們還很遙遠，但是我們可以讓目標人才相信，他將加入的這家公司能夠幫助他成就自己的職業理想。這個理想可能是激進的三年年薪一千萬，也可能是保守的喝茶看報一身輕，根據企業所處的行業競爭地位和目標人才畫像，企業需要有自己的區隔定位。

但「錢多、事少、離家近」其實包含了每一名職場員工的樸素理想：

- 我的貢獻如何被認可和獎勵？

- 我的工作環境是如何的？

- 誰和我一起工作？

- 誰指派我的工作？

- 公司的管理是否人性化？

- 我的工作內容是否具有積極地挑戰性？

幾年前德勤全球開展品牌重塑戰略，圍繞著一句簡單的價值主張口號「因我不同」，在全球各個事務所挖掘了幾千個真實的品牌故事，具體描述了處於職業發展不同階段，不同職能的人才如何在一個多元化、創新、嚴謹的專業服務機構里發揮自己的獨特才能，實現自己的職業理想，而這些小故事，又通過員工以社交化的方式進行社會化媒體多層次傳播，從而彰顯了品牌，影響了目標人群。

回到攜程，如何重塑攜程的僱主品牌呢？

前幾天，因為要給在美國的兒子更改回國機票，我給攜程客服打電話，一共打了三次，三個不同的客服人員，我都得到了細緻周到的回答，而且每一位客服在回答完我問題之後都會禮貌地詢問，能不能在事後接收一下簡訊，給他們的服務打一個分。因為幫我解決了問題，我都欣然應允。有了這樣的體驗，如果機會合適，我會願意推薦周邊的朋友去應聘攜程。

攜程擁有龐大的消費者人群，所以在僱主品牌建設上一個天然的優勢就是擁有和目標人才保持親密接觸的龐大觸點，利用這一傳播優勢，在每一個消費者體驗的過程中傳播核心價值主張和品牌故事，就可以低成本地聚攏認可攜程品牌文化的潛在求職者。問題是：攜程想傳遞什麼價值主張？

那麼攜程品牌的核心價值主張是什麼？或者說應該是什麼？我以為是關愛。

多年來屢次獲得怡安翰威特諮詢機構評選最佳僱主榜首的麗思卡爾頓酒店有一句著名的企業座右銘：我們是為紳士和淑女服務的紳士和淑女。憑藉對這一價值主張的堅持，麗思卡爾頓不僅在業務拓展和公司管理上處處為客戶著想，而且在人力資源管理上打造項目和體系，讓自己的員工首先都成為「紳士和淑女」，服務型的公司只有在員工身上做到了關愛，才能招徠和保留願意為用戶客戶提供無微不至關愛服務的優秀員工。

攜程作為一家月活躍用戶數超過5千萬的在線商旅服務提供商，公司業務發展的核心在於讓用戶感受到無微不至的關愛，而凝聚公司2萬3千名員工的核心僱主價值主張也應該體現在對各級員工的關愛。

遺憾的是，親子園項目本身體現了公司對關乎員工切膚之痛的關愛之情，卻由於各種神操作使品牌受損、業務受挫，令人唏噓。這背後可能有KPI績效文化的短視，可能有大公司的官僚主義，更有可能是長期效率優先、成本管控主義所造成的人浮於事、不做不錯的不良風氣。

也許攜程需要一次徹底的公司品牌和僱主品牌戰略的審視，重塑企業的核心價值主張。

作者介紹：王文佶（ArthurWang），借見智庫創始人，前德勤中國招聘總監，中年文青，智領薈創始會員。