說說我做過的改善

作者：蘇雨璇

又到了將近年關，每年的這個時候，按照公司里往常的慣例，應該是很多人都在等著績效獎和年終獎的下發，然後離職而去了。

在台企工作，加班是件很常見的事（好在公司制度很嚴，加班都會有相應的加班費），台企也是出了名的累。很多剛進來的新人都堅持不了多久，而另外一些人也看在工資的面子上咬咬牙堅持下來，在看不到升職希望和無盡的疲勞之後也會相繼而去。

其實公司領導也在關注這個事，他們會在其他方面盡量彌補員工，比如在食宿方面，這方面公司一直在改善提升，毫不誇張的說，公司在這方面做的國內是沒有多少企業能比的上，還有在業餘活動方面，公司也會定期組織活動讓員工釋放身心的疲勞和壓力，然而平時上班已經很累，如果不是強制性要求參與，大多數人還是願意選擇躺在家裡睡覺……所以到目前還是沒有能更好的留住員工，離職率還是很高。

管理學中有句話「人不僅是經濟人，還是社會人。」想想離職率居高不下也有可能是我們IE沒做好的原因，公司在物質方面做出了成果，那我們IE也應該在他們的工作內容上做出貢獻。可是我也發現一方面是能力和經驗不足，另一方面也是機會不夠，根本無法下手。

前段時間，領導交給我一份任務，他說：「目前員工的流失率很大，特別是流水線的員工，這條流水線目前生產效率特別低，拖班現象很嚴重，你試下運用你學的東西看看能不能做出改善。」

我拿到那條流水線，開始頻繁的去車間觀察，記錄。經過幾周的折騰，我發現以下幾點：

1、生產現場很混亂，5S做的很差，有的工位旁邊放了好幾輛物料小車，工人需要頻繁的轉身在小車上拿東西

2、工序不平衡，有的工位堵塞現象嚴重；

3、有的工序時間較長，又可以單獨拿出來，於是這樣的工序會提前備料，導致備好料的就往貨架上放，下一道工序需要組裝的時候，有經常跑到貨架上取，整條線到處都可以看到跑來跑去的工人；

4、在制品和庫存比較多，特別是包裝工位，前一個工位攢好多產品，然後一次流下來好多，這樣導致包裝工位需要專門起身把流下來的產品一個個擺好，擺完後再開始坐下來包裝，這樣本來一個人能完成的任務由於經常起身擺產品導致經常干不完；

5、現在物流路線不合理，有一些需要用鉚合機台和壓合機台加工的零配件放在車間的西邊，而流水線在車間的東邊，兩者差的太遠，工位上的每個工人都是自己跑過去拉料。

總之，這條流水線每天的任務量都不能準時完成，有時候要到第二天下午才能做完。根據我觀察的現象，我也想出了相應的對策：

1、配置專門的物料員，生產線上的員工盡量不要走動；

2、針對堵塞的工位，作業內容做了下調整，理論上做到了每個工位時間都在節拍時間以內；

3、稍微加長了節拍時間，可是按照理論上算來，日均產量在數量上已經提高了一千多；

4、引入單邊流水線，兩側分布工位（現場是雙邊流水線，另一側閑置），緩解包裝工位堆積現象，拒絕產品堆積；

5、單獨拿出來提前備料的工位也一併到流水線上去，拒絕在制品在貨架上堆積；

6、經過觀察發現鉚合機台和壓合機台左側正好有一塊閑置的工作區域（目前還沒有規劃好放東西，多餘出來的），單邊流水線也正好可以放此處，減少了物流路線，節省了物料人員的搬運時間；

7、物料人員閑置的時候可以協助包裝工位。

經過我一番整理後，把方案交給領導，幾乎是滿懷期待，希望能看到自己做出的現場實際成果，如果不行，我還可以再追蹤。他看完之後，說：「重新設置流水線設置比較貴，這個不合適，單邊流水線也沒必要，流水線盡量不要移動，你這樣改也節省不了多少時間。」然後，然後沒有然後了，基本相當於我白做……面對公司的離職率居高不下的問題，我好像也無能為力。

IE點評

娜娜姐：

我特別理解作者的那種心情，信心滿滿的做好方案確不被肯定，領導跟自己不能同頻，覺得領導不理解。其實是你的點和領導的點不在同一條線上，沒有一個共通點，沒有辦法走下一步

朱興兵：

方案不能夠被領導採納，應該是我們的方案不夠完善；如果你真想做成這個改善你應該不要放棄繼續想辦法說服領導；可以建議分步驟實施方案，先實施不花錢、不調整組織架構的內容，如果不花錢、不調整組織架構就有效果了，再一步一步實施更大的方案；領導最希望看到的是，「又要馬兒跑，又要馬兒不吃草」，實際上我們IE在一定程度上是可以實現領導所希望的。

再小的改善都沒那麼容易做的，必須是自我的堅持，如果自己都不堅持，如何讓別人相信，因為改善的結果可能是正數、也有可能是負數的。

吳浪老師：

文章中，作者提出了IE人最為頭疼的兩個問題，一是當改善和成本衝突的問題；二是一線員工忠誠度的問題。

關於第一個問題。有句話說，一切以增加成本為代價的改善都不是好改善，但是現實中，很多改善又不可避免的需要一定的成本。大成本下的改善，老闆肯定難以接受，小成本無成本下的改善，可能效果不怎麼好。這種矛盾該如何權衡呢？我個人覺得以最小成本最大收益為目標提出的改善才是好改善。在提出方案的時候可以算一下這個改善帶來的投資和利益。如果讓老闆看到眼前一亮的紅利，我想他也不會很快的否決，至少會好好考慮再三。

關於第二個問題。為什麼日本人發明了精益生產，並且能推行的那麼好？最重要的原因就是日本員工對企業的責任心和忠誠度。為什麼日本人甚至韓國人對企業有那麼強烈的主人翁精神？主要原因有：從小的教育，企業的培訓，終身聘用制度，企業的關愛和薪酬制度等。反觀中國的員工，很多員工都是以打工賺錢為目的，哪兒錢多就去哪兒，今天想跳明天就走。沒人責任心和忠誠度做支撐，就很難調動員工的積極性，更不要說主動性。這是中國企業的一大難題，也是我走訪過的很多企業的痛點。歸根到底，還得靠企業HR的培訓和引導，給員工足夠的遠景和吸引，公平開放的競爭制度，就近招人，開展文化建設，情感管理等。

如果您也希望和大家分享自己的工作體會，希望和 IE同行們多多交流，歡迎給我們留言哦！

作者：蘇雨璇 製作人：段鄴 排版：段鄴

本文由作者授權「工業工程實踐者」微信公眾號編輯、排版並推送，如需轉載，請在公眾號後台留言聯繫，謝謝！

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