外企民企，職場精英何去何從？

自從2007年加入人力資源服務行業，就開始接觸民企，幫助民企招聘高管；如果追溯起來，2006年我在美國公司Monster收購的ChinaHR共事的兩位高管，都是來自於國內知名的公司，帶著濃重的民企的味道。而最近幾年紮根華南市場，業務的傾向性也越來越明顯，到最後超過50%的市場份額都是來自於民企。

所以算一算，我在民企的圈裡也算混了十年之久了，而我對民企的態度，也從一開始的不屑，慢慢改觀，到後面是由衷的敬佩。

先說說我的親身經歷吧。2006年，離開戴爾加入了ChinaHR，只待了十個月吧，但也親眼見證了民企的作風。那時候我負責招聘和培訓，屬於管理中心的核心成員。

每個周一是全國的管理層大會，但是會議是從晚上七點鐘開始，持續到凌晨幾點呢，看副總裁的狀況和心情。而且全國四大分公司的老總們，在電話線的那一頭被大罵一頓是常有的事兒。

那個時候做招聘的應該知道，招聘會還是常態。如果哪個周末，我沒有出差去參加招聘會，周一就會被副總裁先生質問。我還清晰的記得，副總裁有一個很文雅的愛好，寫文章，文科生嘛。但是每次的文章發布在企業內刊上之後，我們就被要求寫讀後感。（可愛的老湯總看到了，不要罵我哦，這個真的是切身體會，呵呵）

回憶起這一段經歷，我還是歷歷在目。一個從最講究高效平等的世界500強公司出來的我，已經被訓練成凡事兒都得講求ROI （Return of Investment），而在這裡天天面對的是無意義的時間消耗，再加上我根本也是在消耗自己的經驗，而沒有輸入，最終我還是裸辭了。

其實反思一下這段經歷，讓我清醒的意識到，我不適合民企。而人力資源服務行業的啟蒙，對我後面開始獵頭生涯，包括跟民企合作，接觸那些創始人，也多了一份親切和理解。

2007年入行開始獵頭生涯，接觸的第一家民企客戶，幾萬人的規模，是一個90%的業務來自於海外的機械加工的工業企業。創始人是一對夫婦，在美國十幾年之後，返回中國投資。從他們的HRD找到我們，到真正開始合作，也是一波三折。

十年前的民企，特別是在華東，外資背景加入的並不多。即便是創始人夫婦很職業，但是民企的本土特色也還是很明顯，基本的福利、社保、薪資發放、加班文化這些，其他民企有的問題，這裡一樣有。

而且因為HRD真的是很操作層面，根本給不到任何明確的關於職位背後的信息，直到後來我見到創始人夫婦，知道他們的背景和業務經營思路。

開始合作之後，我成功的幫他們物色了兩個高管，其中一個是Global Sales VP，候選人是美籍日本人，為了這個職位，全家從美國移居中國，後來又擔任集團的全球CEO移居回美國；另一個是從廣汽集團請來的汽車專業的博士（日本留學）、資深汽車專家去做技術副總裁。

現在分析下來，這兩個職位的候選人跟老闆的文化理念還是比較契合的。同樣都是工科背景（老闆是機械工程師出身），都有海外工作生活的經歷，而日本企業本身的敬業度一點不比中國差。而且到現在我跟這兩位候選人，甚至他們的家人，還有創始人夫婦都還保持著聯繫。

後來我們的團隊，就陸續開始了跟民企合作的業務，不過都是以製造業為主。

2012年轉戰深圳，正式開始接觸各行業的民營公司，起初是像華為、騰訊這樣的體量很大的已經頗具規模的國內巨頭，後來快消、製造業、金融、房地產等等，還有新興的互聯網、高科技、VR、金融、互聯網金融的創業和再創業公司。接觸到的人除了負責招聘的HR們，還有高管層，當然也包括在民企工作的職場精英，來自於外資的或者本土的都有。

在全球化的經濟浪潮下，民企的蓬勃發展，再也不能簡單籠統的稱之為民企。所以我把國內企業做了重新歸類，根據文化的差異和體量的大小做了更細微的劃分，大致可以分為

• 總部在中國的跨國公司（代表性的公司比如華為、騰訊、阿里、順豐、聯想等）
• 國資背景的大公司（央企）（代表性的公司比如平安集團、華潤等）
• 創業公司（小而精的國內外公司，主要是高精尖人才創立的公司，比如國外的Jawbone、國內的大疆科技）
• 民企（多集中在金融、房地產行業，其實各行業都有）

外資企業和國內企業的區別

那麼外資和民企到底區別在哪裡呢？我就以我這幾年接觸下來的體驗，從幾個方面，說一些我的拙見。

1、企業文化

如果從企業文化來看，就像我們會說歐洲公司有歐洲公司的文化、美國公司有美國公司的文化一樣，中國的企業也帶著獨特的中國文化。

我也從來不覺得「老闆文化」只存在於中國企業，應該是存在於所有企業。外資公司一旦更換了Global CEO，全球幾大區域（美洲區、歐洲區、亞太區等）更換高管的事情也是經常發生的。美國新上任的總統特朗普，不是也在上任之後，開始組建自己的內閣成員么。所謂一朝天子一朝臣的政治遊戲無處不在。

當然另一層面來說，所謂文化就是關於人。一個國家的人民代表著這個國家的文化，一個企業的文化也就是這裡的員工組成的文化。

所以大型跨國公司，包括華為、聯想都是非常謹慎小心的培養內部接班人，而不是外聘高管，原因就在這裡。事實上，國際知名的諮詢公司曾經做過調研，外聘高管的成功率是極低的。所以除非萬不得已，這些跨國公司是不願意外聘高管的，因為變革的難度，不亞於重建一家公司。

2、管理體系和運營機制

外資雖然帶著獨特的老闆的特色，但是不同於民企的是，外資畢竟發展了百年多了，它的完善的管理體系和理念，和對員工的尊重和人性化管理，文化是每個人說了算的，所以一定程度上，抵消了「老闆文化「，也就是「文化制」。

即便在中國，雖然連高管都是執行層，但至少是鼓勵開放溝通的。而我也看到，越來越多的外資公司給到中國管理層更多的話語權，參與到全球戰略規劃里，這是個好趨勢。

而民企到目前為止，都還是上傳下達的文化，也就是「人制」。說老實話，國內幾家大公司的高管們寫的那些管理經、文化經，我其實是看不懂的（此處應該有表情符號）。

我見過一個曾經在阿里任職兩年多，從外資聘請的高管，跟彭蕾共事的級別。跟我舉過一個很小的案例：在外資，她只需要把想法思路目標方向跟下屬溝通完，定期review，就可以把事情做完；而在阿里，雖然是VP，管理那麼龐大的一攤，但是還要事無巨細的吩咐下屬做這個，怎麼做，一一交代清楚。

這就是管理體系的巨大差異，導致在人的管理上，耗費的精力和側重點也不一樣。咱不能說哪家公司的人更專業更優秀，但是管理體系和運營機制決定了，在這裡這麼做就對了。

3、專業度的理解

這幾年，全世界知名的諮詢公司的生意都瞄準民企，這說明咱民企也是深刻意識到我們要做得更專業。而多數民企學到的僅僅是皮毛，還說那些方案不接地氣，因為從他們的需求層面還不需要這麼專業，但咱不能說人家不專業啊。畢竟民企用了十年二十年的時間做出幾十億，上千億的生意，不是吹出來的哦。

而華為是為數不多，我見過的能夠把外資那些不接地氣的諮詢方案變成自己的一套行之有效的落地方案的國內公司。我想那也是吃了很多虧、軍事化高壓管理下的結果吧！所以現在華為有很多牛人出來，都可以自己做企業諮詢了。

舉個簡單的關於對專業度理解不同的例子。

我的客戶之一，在外資做人才發展和組織變革十幾年。加入民企之後，就發現，同樣是引入人才發展的諮詢公司做人才測評和人才發展計劃，民企拿到報告就結束了。這也算是花了錢，請了諮詢公司做了人才發展了，這個對於他們就叫「專業」。而在外資，這才是剛剛開始，因為報告背後的解讀和解決方案才是最終的目的啊。

4、信任問題

外資呢，因為完善的體制的約束，基本上是信奉「用人不疑、疑人不用」；但是給了足夠的時間，還沒有結果，那就抱歉了，這個到哪兒都一樣。

但是民企，發展到現在也就一二十年的歷史，沒有完善體制的管理還處於「人制」，最多也就是「制度制」。而且集團里的利益體系和紐帶關係還是很明顯的，如果外來的高管不屬於這個體系，又長得跟他們不一樣，被排斥的可能性是很大的。

一旦出現觀念衝突，創始人是相信跟ta打拚了十幾年的利益群體呢，還是相信這個外來的和尚呢？所以很多加入民企的外資高管常說：加入民企，是得學會先做人，再做事。這是有道理的。

分析到這裡，但願我是站在中立的角度來看待問題的。這幾年，作為一個外資背景的資深人士，接觸這麼多民企之後，我會說我還是由衷的敬佩這裡的員工和創始人的。

都說華為加班文化、地墊文化，互聯網公司996，其實很多民企都是這麼打拚過來的。

我記得有一家地產起家的金融民企的幾個高管約見我們，談招聘高管的事宜，時間是某個工作日的下午6點。當我們談完，已經晚上七點半了。我們就順理成章的邀請客戶一起吃個晚飯，但人家說，他們還要回去再開個會。

我和團隊人員下樓之後，就很有感慨的說： 咱們的民企都這麼拼了，外企再不變化，不被擠出中國市場，才怪。

是的，這就是民企的現狀，永遠在為市場而活；市場的飛速變化，他們就聞風而動。所以他們還沒來得及沉澱下來，認真思考什麼是「企業文化「，什麼是「領導力「，但是這一天總會到來的（或者已經開始思考了，只是不是外企人士所能理解的）。

而外資企業在中國的路也是任重而道遠，前二十年的紅利已經消逝，今後的路還很漫長。中國的企業也加入了全世界的人才大戰中，找到一條融合中國文化的管理理念是很有必要的，這個不是簡單請個中國人來做大總管就可以解決的。

END

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