深度|橋西樣本：傳統白酒大商轉型路在何方？

03-06

文|酒業家記者石敢當

當轉型已經成為當下優秀經銷商必須思考的問題時，超商橋西毅然放下了以往賴以成功的商業模式，走上了適應於現實的變革之路。無論是建立獨立省級分公司，還是引入半商半廠，一系列的舉措讓人們見證了橋西「變革」的決心；但在艱難變革的背後，異地公司的經營困難，上游延伸的不穩定性，橋西之「變」並不容易。

內部競爭機制釋放名酒品牌力，橋西迅速崛起

橋西依賴於名酒企業的品牌拉力進行商業拓展，運作了瀘州老窖、紅星二鍋頭、郎酒、全興大麴、汾酒、長城干紅等多個全國化名酒的系列產品。依託名優白酒的品牌支撐，橋西賺取了豐厚的利潤回報。

2008、2009年是橋西最輝煌的時期，公司對外宣稱的銷售額達到了40億。縱觀橋西的發展過程，全興、叢台、汾酒等名優白酒貢獻巨大。

2000年，橋西由採購供應站成功改製成股份公司，依託叢台、全興、汾酒在河北市場迅猛崛起。據長城窖藏全國執行經理呂輝林回憶：橋西在2000年初一下購入了幾百輛麵包車，為客戶提供增值服務，橋西給所有的合作客戶分派一個業務員和一輛麵包車幫助推廣市場。「這個措施對橋西的迅速發展起了相當大的作用。」呂輝林說。

為橋西贏得第一批原始積累的正是全興。酒類營銷專家杜志國給酒業家記者講了一個細節，「全國經銷商都去石家莊火車站拿錢現場搶貨（全興喜酒），必須是現金才有可能搶到貨。」橋西董事長趙新想也曾透露，全興在橋西最高峰有2個億銷售。

橋西歷史上一個支撐性產品是老白汾10年，這個品牌為橋西承擔了4個多億的業績；最高峰時，橋西在汾酒打款高達5個億，占汾酒當年整體營收近一半。在老白汾10年的銷售額逐漸下滑後，長城干紅接棒擔起橋西銷售重擔。

「正是因為老白汾為橋西大賺了一筆，橋西才會在市場上大力度投入。2005年橋西的長城干紅銷售額2000萬左右，但是市場投入接近700萬，橋西的市場投入力度可見一斑。」呂輝林表示。

呂輝林透露，2005—2008年，長城窖藏迅速發展，逐漸成為橋西營收的主力產品，高峰時期長城干紅的銷售額高達4個億。

從全興到叢台，再到長城，乃至後來的青花郎、藍花郎、劍南國寶、瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲??名優白酒的品牌開發助力橋西一步步成為大商；而內部競爭和二權分離機制則在橋西爭取名酒廠資源立下了汗馬功勞。

曾和趙新想四處拜訪廠家的陳力（化名）稱，「每次趙新想去酒廠，都會努力和廠家達成兩個系列產品的合作，在跟廠家彙報商業模式時，橋西的內部競爭機制基本上都能得到廠家的認可。」

酒業家記者了解到，內部競爭機制下，橋西公司內部每個品牌分為兩條並行的產品線，瀘州老窖分為瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲兩條線；長城分為長城窖藏和長城陳釀；古井分為古井陳釀和古井陳曲??

二權分離機制則是指：並行的兩條產品線設立兩個品牌公司，品牌公司擁有一切決策權（品牌公司擁有絕對話語權），品牌公司用銷售額、利潤貢獻結果進行管理，決策執行的工作由公司內部的執行科執行。

依靠名酒品牌力和內部競爭機制，橋西將自己送上超商的位置。「酒廠在釋放品牌力的過程中，解決了廠家的銷售額需求，也解決了經銷商品牌稀缺的需求。」杜志國說到。

成也蕭何敗也蕭何，酒商受困廠家轉型

代理品牌在為運營商帶來銷量與利潤的同時，也成為高懸在經銷商頭上的一把「大刀」。

「橋西和很多名酒廠曾經很親密，但後來又發生了很多變化，這種關係太不牢靠。」杜志國透露，「老白汾10年曾為橋西貢獻巨大，2009年汾酒高層換屆，廠家重點推廣老白汾15年，老白汾10年失去價格優勢，隨後又失去了在河北省內的優勢，銷售份額才逐漸縮小。」

橋西和每個名酒廠的關係都可以說一段故事。「以郎酒為例，汪俊林允許橋西開發了藍花郎系列，藍花郎系列迅速成為橋西的爆款，後來橋西又開發了青花郎系列，橋西依靠郎酒大賺了幾年；但最後這兩款系列產品都被汪俊林回收了。」杜志國說。

同樣地，橋西也曾受挫於瀘州老窖整頓。瀘州老窖新領導班子進行品牌梳理和改革，砍掉了眾多子品牌，包括一些買斷經營的品牌、區域品牌。趙新想曾公開說過，「瀘州老窖對子品牌的整頓確實使公司受到了巨大的損失。」

據杜志國回憶，橋西此前運作瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲很成功，整頓後這兩款產品改名為瀘州陳釀、瀘州陳曲，銷售額損失了一部分。但在2010年，橋西又開發了一款瀘州老窖藍花瓷，在全國大規模招商，做了一兩年藍花瓷突破了1個億，又帶回了一部分銷售額。

隨著市場形勢轉變，廠家做市場越來越細，橋西作為名酒運營商的渠道價值下降。橋西開始轉型。

橋西三次轉型，組織變革帶來重重考驗

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第一次轉型：設立6大分公司，孵化商業模式

隨著市場的成熟，品牌自有驅動力下降，各品牌的操作手法逐漸擺脫單純的品牌帶動，轉變成以符合品牌自有屬性的商業模式為驅動力，橋西希望孵化出符合品牌特性的模式和團隊。

2007年底到2010年6、7月間，在一個品牌兩條產品線之外，橋西在全國成立6個分公司（北京分公司、東北分公司、西北分公司、西南分公司、華南分公司、華東分公司），分公司負責該行政區域的所有產品業務，原來的品牌公司變成策劃部，分公司負責執行、落實，品牌公司的地位弱化。

「依靠這個模式，橋西的市場份額又做大了一步，但這個模式實行的時間很短，因為分公司模式使橋西的市場變成了一個諸侯割據的局面，橋西的決策人員開始擔憂分公司權力過大。」陳力表示。

第二次轉型：分散權力，向省級深化

為了分散權力和進一步精細化落地，橋西決定向省級深化。2010年下半年，橋西在全國各地大幅建立法人公司，保留原來總部兩個產品線設立兩個大品牌公司同時，在各省又設立兩個品牌的省公司，設立省公司的品牌經理。

酒業家記者了解到，橋西成立的全資子公司，都是由以前的省區經理或地級城市經理註冊成立，他們只需繳納10萬塊錢即可成為子公司法人代表及總經理，而前期啟動資金由橋西注入。

在橋西的這兩次變革中，原來的高管權力不斷弱化，某產品全國營銷總監（負責一個品牌全國市場）成為分公司總經理（負責分公司所有品類）再變成某產品省級營銷經理（權力只剩下一個省的一半）。

一位知情人士告訴酒業家記者，「設立子公司之後，下面的人前仆後繼想上位，整體團隊素質下降，花錢買官一度成為橋西的流行用語。表象的法制模式，能力參差不齊的隊伍，橋西只能依靠原有的市場慣性進行操作，導致了未來的隱患。」

權力分散也導致很多核心人才流失。據陳力回憶，「在橋西改革後，原骨幹人才中相當一部人陸續離開公司。」

「而為了快速收回投入的10萬元股本，新上任者口頭約定了很多無法兌現的市場費用，導致全國的經銷商出現較大的反感；同樣為了快速回款，新的團隊將渠道、市場利潤榨取的一乾二淨，破壞了原有的渠道體系。」陳力補充說。

僅僅一年的時間，橋西在全國各地的子公司數量超過200家，而在子公司擴展過程中，人員管理、財務管理對於橋西來說都是不小的挑戰。

據多名知情人士對酒業家記者透露，200多家子公司在2015、2016年陸續關閉、萎縮；省內重新回到二權分離機制，省外市場保留了一些分公司，但也相當於過戶給個人了，和橋西屬於合作關係。

第三次轉型：由商變廠轉型實體

在意識到廠商關係不穩定性後，橋西第三次轉型嘗試「由商變廠」。2013年8月，橋西、瀘州老窖、石家莊市政府聯合出資建立瀘州老窖華北基地；此舉意味著橋西開始向產業的上游延伸。

「如果橋西提出的『大商+異地灌裝=名酒本地化』區域市場戰略模式成功，對橋西的轉型應該是一個新的突破，無奈華北基地項目一直擱淺。」黑格諮詢集團副總經理徐超分析說。

徐超透露，華北基地當時投入了不少資金，但隨後由於瀘州老窖集團領導換屆等各方面原因，很多原來溝通過的項目也被擱置。「華北基地原來的想法是東北、華北幾個市場都到華北基地來灌裝，但一直沒有實現灌裝生產。」

「華北基地對橋西的打擊挺大，橋西和瀘州老窖在石家莊鹿泉市合作建了1500畝的灌裝廠；初期瀘州老窖也派了20多個技術人員過來，但是中間溝通、資金都出現了問題。」陳力說。

近日，橋西在回復酒業家記者採訪時也提到，「在轉型的過程中，遇到的最大困難是異地公司的經營，以及上游延伸的不穩定性。」橋西在此次採訪中還披露，2016年公司的經營整體比較平穩，完成了年初銷售目標15億元，利稅5000萬元以上，其中瀘州老窖藍花瓷系列、瀘州陳釀（曲）系列、牛欄山典（國）藏系列對橋西的銷量和利潤貢獻居於前三。

此外，華北基地已有新的進展。橋西方面提到，習酒已經在華北基地灌裝，全興也已經和橋西簽約。

回首橋西艱難變革，傳統大商路在何方？

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橋西也對酒業家記者透露了其改革效果，「橋西目前已經成立18家股份製品牌運營公司，2015、2016年90%的公司盈利，只是利潤點較低。」公司方面表示，橋西目前定位為投資公司，目前控股18家品牌股份制公司運營、1家酒廠（石家莊中京酒業有限公司-習酒華北基地項目）、3家包材廠。

在徐超看來，「這兩年橋西一直在謀求轉型，也沒有遇到合適的方式，前兩年的轉型也不是很成功，這兩年比較保守。」酒業家也從橋西方面獲悉，橋西目前的運營方向轉為代理產品為輔，買斷品牌為主，涉足引進品牌。

總結橋西的變革，徐超分析認為，「轉型方向是正確的，但是沒有精細化運作的人員和團隊，團隊不給力；如果團隊不強大，未來轉型也比較困難。」

杜志國也對酒業家記者表示，「依託名酒廠資源，經銷商無法控制廠家的改革，各種階段出現各種問題也都是正常的，但是橋西轉型的步子邁的太大，人力資源水平參差不齊，才是橋西轉型遇到問題的核心原因。」

在杜志國看來，「二權分離制度初期是很成功的，但在改製做大的過程中出現問題。橋西運營的品牌很多，下屬子公司也很多，全國的盤子太大，橋西沒有能力成功將一個品類在一個地方精細化落地。」

「做華北基地能說明，橋西公司也已經意識到廠商關係的不穩定性，想向實體轉型，但是華北基地沒做好，從資金、信心、轉型方向、資源調動方面都對橋西轉型有不小的打擊。」杜志國補充說。

橋西一位合作夥伴劉元（化名）對酒業家記者表示，橋西公司整體感覺還是比較傳統、落後，某些管理理念偏傳統。

劉元提到與橋西的一次合作經歷，「在合作的時候，前後磨合了很長時間，經歷了很多的事情」，這次合作讓劉元印象深刻，「之前有朋友提醒過我們，但後來發現在合作的過程中，雙方觀念差異很大，橋西還是比較保守。」

「橋西從公司層面、老闆層面、組織管理、團隊架構等都要克服原來的東西，擁抱一些新的變化；當然，整體酒水行業還是偏傳統、偏保守，每個團隊內部都有傳統的人是肯定的，但是有些東西還是自上而下的，它們現在的架構也不是某個人想改變就能改變的。」劉元對酒業家記者表示。

附橋西採訪摘錄：

酒業家：橋西2016年的經營情況如何？對公司目前銷量和利潤貢獻前三的品牌分別是什麼？

橋西：2016年橋西的經營整體比較平穩，完成了年初銷售目標15億元，利稅5000萬元以上，利潤較低，利潤率平均不足5%，銷量和利潤貢獻前三品牌：瀘州老窖藍花瓷系列、瀘州陳釀（曲）系列、牛欄山典（國）藏系列。

酒業家：橋西的組織架構經過了比較大的調整，現在的組織架構採用的是什麼模式？

橋西：橋西目前定位為投資公司，目前控股18家品牌股份制公司運營、1家酒廠（石家莊中京酒業有限公司-習酒華北基地項目）、3家包材廠。

酒業家：白酒深度調整期後，傳統經銷商都在轉型，橋西也不例外。在轉型的過程中，從橋西自己的角度上來講，遇到的最大的困難是什麼？向上下游不斷延伸遇到的問題和挑戰是不是不一樣的？哪一種更困難一些？

橋西：最大困難是異地公司的經營，上游延伸遇到的問題是不穩定性；橋西目前的運營方向：代理產品為輔，買斷品牌為主，涉足引進品牌（習酒已經在華北基地灌裝，全興已經簽約）。

酒業家：橋西目前的轉型調整完成了嗎？效果如何？

橋西：自2014年底橋西公司進行第二輪股份制改革，目前已經成立18家股份製品牌運營公司，2015、2016年90%的公司盈利，只是利潤點較低。

酒業家：2016年開始白酒行業逐漸回暖，對於2017年業內主流的觀點也是持續看好，您個人的判斷和看法如何？傳統超商在未來的行業新趨勢下前景和出路在什麼地方？

橋西：在品牌層面，名酒企業在未來幾年會有大的發展，在信息化暢通的這個時代，消費者決定一切，名酒企業在資金、技術、質量、營銷等優勢資源的前提下，單位市場同一價格的市場佔有率會快速提高，啤酒品牌的今天就是白酒品牌的明天！只不過白酒品牌需要輸出或收購品牌來完成銷售額的增長，消費者以後會認可品牌等於價格；在渠道層面，如果品牌運營是企業的事情，零售終端會滿足消費者購買的便利性，會長期存在的，商家未來會大魚吃小魚的。