揭秘|茅台系列酒、仰韶、叢台、小村外……2016年高增長原因全解析！

文丨酒業家團隊

1月21日，北京正一堂戰略諮詢機構年會在北京舉行，年會的主題定為：正知、正能量、創新、創見、創未來。此次年會上，正一堂各項目負責人解讀了茅台系列酒、叢台、仰韶、小村外等多家酒業2016年高速增長的原因。

從茅二代到醬一代，2016年茅台系列酒三大突破

2016年，茅台系列酒市場基礎和消費基礎得到加強，全年銷量14000噸，銷售額突破24億，實現了從「茅二代」到「醬一代」的跨越，走出一條獨具茅台系列酒特色的營銷之路。

據茅台項目組總監曾皓之介紹，2016年茅台系列酒實現三大突破：一是133品牌戰略效果凸顯：打造5億級品牌2個（茅台王子酒、茅台迎賓酒），1.5億級品牌2個（漢醬酒、賴茅酒），貴州大麴銷售額突破5000萬；仁酒完成庫存清理，2017年探索大商模式。

二是5+5核心市場打造效果凸顯：五大核心市場銷售過億，其中山東、河南、貴州三大市場銷售額突破2億；五大潛力市場銷售額過5千萬，其中上海市場銷售破億。三是市場優化布局顯威力：經銷商數量突破800家；探索並優化區域市場運作模式，形成大商小商協同發展模式（山東、貴州）、區域聯動的大商區域化模式（河南、廣東）、渠道深耕的經銷商渠道化模式（北京、上海）。

仰韶彩陶坊：鄭州市場從三分天下到一路領先

在鄭州市場，為什麼由原來的洋河、古井、彩陶坊三分天下，到現在的彩陶坊一路領先？正一堂項目組給出了答案。

1、彩陶坊在品類上、包裝設計結構上、品質上做的都非常好。

2、仰韶阿米巴直控終端模式讓產品直接與消費者見面，是成熟產品生命周期延長的一個非常不錯的辦法。

3、自建辦事處。廠家人員直接與終端無縫對接，使得方案都可以執行到市場上去。

正一堂仰韶項目組成員吳海東分析了彩陶坊2017年高增長的路徑：

一是鄭州市場圍繞10個億的規模目標做規劃。

二是洛三一體化，加固豫西市場領先地位。導入終端量化和質化的管理體系，建立完善的終端服務體系；建立「陶香俱樂部」有效與核心消費者互動。

三是建立環鄭州彩陶坊經濟帶。2017年圍繞鄭州重點建設新鄉、開封、許昌、漯河四個中心市場。打造彩陶坊環鄭州經濟帶，同時保護鄭州戰略高地。加大對商丘、周口豫東市場的投入，從而阻擊古井和洋河向鄭州和豫西挺進的步伐。

叢台：2016年任務完成率126%，高端系列增長40%

據正一堂方面介紹，叢台10年增長51%，20年增長35%，2016年任務完成率126%，春節全面斷貨。

2016年叢台酒業確定了根據地市場壟斷化、高佔有目標。在原有的暢銷產品叢台窖齡原漿系列及貞元增系列基礎上，確立了高端產品向上做強品牌、做高價位；大眾價位產品渠道下沉、工作做細、價位補齊總體戰略方向。

企業由原有的資源驅動、品牌驅動轉向組織驅動、品牌驅動、創新驅動的三重驅動增長。高端產品獨立成高端事業部，並在內部確立將百元價位10年做成暢銷大單品的目標；圍繞此目標確實施去三節化、公關優先、整合資源等措施，實現了高端系列40%高速增長。

大眾事業部在組織精細化的前提下，下沿定價38元貞元增釋放品牌勢能，渠道下沉到村，去三節化、去大戶化、去分銷化；實現五個月2000萬單品銷售。

東北三強小村外如何實現業績翻番

小村外2016年年度翻番，實現四個億的銷售業績。

正一堂項目組在此次年會上介紹，2016年小村外圍繞省級板塊進行市場聚焦，資源聚焦重點打造五大板塊：山東板塊、河北板塊、豫北板塊、蘇北板塊，重點啟動核心戰略根據地長春市場，跳出東北酒傳統競爭模式，為企業建立品牌+市場雙核驅動打造樣板市場。

此外，2016年，小村外在春秋兩季糖酒會進行大力度的傳播和站位，通過借力行業勢能，深挖企業勢能，營造傳播勢能，配合區域小範圍招商會，全年度實現新招合作夥伴超過200多家，為企業2016年增長提供最大支撐，為企業未來三年實現戰略目標奠定最結實的基礎。

未來小村外戰略路徑規劃：以大單品、大板塊、大招商、大夥伴戰略，實現10億目標，做實東北三強。

連續三年增速超40%，乾天2016增長49%

會議上作為小而美企業代表，乾天項目總監分享了乾天小而美企業增長核心動力。

回顧乾天2016年營銷成績，連續三年漲幅40%以上，2016年同比增速達49%。其中20元以上產品佔比85%，產品結構得到提升；主導產品地藏系列占公司銷售業績25%，大單品戰略成效顯著.

2016年公司從品類、品牌、品質、模式四個方面落實營銷戰略：品類—造大勢，樹立綿柔芝麻香差異化戰略品類；品牌—樹形象，迎合消費認知，從皇家文化向江南文化演繹；品質—高性價，回歸產品本質，與江南大學合作不斷提高產品品質；模式—強落地，固化策略，堅持有效策略打造深度。

董事長楊光：消費升級下諮詢公司的兩大戰略使命

除了上述案例，正一堂此次年會還進行了系統總計。北京正一堂諮詢董事長楊光最先開講。他表示，當下行業20%企業增長的背後是80%企業的下滑，在消費升級的環境下，許多企業都面臨著渠道費用減少、強化消費者教育的抉擇，但是執行過程中發現，有些工作是費力不討好，投入產出比並不高，因此，白酒企業的未來需要面臨兩大戰略：解決需求端不足和解決營銷過度。

第一，戰略上加大需求端經營，核心是兩點：一是把握品牌與品類兩大發力點，強化品牌需求、製造品類需求，只有通過品類的打造才能突破既有的品牌格局，河南仰韶彩陶坊通過「到河南、喝陶香」完成品類塑造，江蘇乾天酒業通過綿柔芝麻香開拓了競爭非常激烈的河南市場；二是把握品類與性價比兩大槓桿，現在提性價比的很多，但是性價比一定不是單一的，性價比是由競品決定的，關鍵是找到合適的對標對象，水井坊臻釀8號之所以大賣，就是因為280塊錢的價位足夠有優勢，要知道，水井坊過去做白酒奢侈品的品牌。

第二，戰術上解決過度化營銷，「營銷過度說的是運營的極致化」，楊光提倡通過組織極致化和戰術極致化解決營銷過度。極致化的本質是聚焦，煙酒店、團購……把一點做透就足夠了！仰韶的阿米巴模式就是組織極致化的典型案例，通過小業務單元，讓績效和產出成正向關係。

戰術極致化即超級戰術化，彩陶坊的會議贊助模式（三會、三宴）、代駕活動；茅台系列酒的多商、小商制；國窖的七星盛宴體驗模式都值得借鑒。

正一堂副總經理黃文恆：區域品牌發展的強勢通道

領頭羊——區域龍頭實現逐步強勢的路徑是什麼？正一堂副總經理黃文恆對區域強勢品牌發展路徑進行了詳細的剖析：區域品牌全省化的第一基礎是首先實現根據地市場的壟斷性佔有，壟斷性佔有的最終體現形式為多品牌、全價位、全產品、全渠道、多經銷商、細分市場的全面強勢佔有。

根據地市場發展分為三個階段。第一階段，主流產品、主流價位根據地強勢佔據。如仰韶彩陶坊首先以地利、人和為主流價位進行突破，拿下鄭州市場100-—400元主流政商務價格段突破；湖北石花三品在大眾消費價位的強勢佔據，銷量破1億（50元價位）；叢台窖齡原漿20年在縣、市兩級政商務用酒遙遙領先，叢台窖齡原漿10年是主流政商務、科級以上幹部主流用酒。

任何一個品牌的崛起，都要經歷：「主導產品—產品豐富—產品結構—創新產品」這一過程。

根據地市場更強調主流價位的佔有：50元價位基礎價位是具有品牌的大眾消費價位；100元左右的明星價位既具有品牌意識、又具有銷量和利潤，這兩個價位決定了根據地市場基礎規模。

第二階段，根據地市場板塊化，形成相對壟斷，外埠市場滾動開發。景芝酒業在安丘市場銷量過3億，濰坊市場過8億；菏澤花冠酒業在菏澤當地8個縣過5000萬；棗莊今緣春酒業在滕州縣城銷量2億。

第三階段，主流價位多品牌多產品多經銷商完全佔據，主力競品逐步退出根據地市場。第二根據地培育順利。衡水老白乾在衡水當地80-120百元價位布局驛動8、十八酒坊王牌、豐柔480，200-400布局老白乾20年、五星老白乾、老白乾1915；洋河在江蘇以洋河海天主打，雙溝珍寶坊雙布局。老白乾在衡水，瀘州老窖在河北唐山吸引90%主流經銷商加盟形成競品進入壁壘。

正一堂副總經理王志：省級龍頭如何破繭重生

在正一堂副總經理王志看來，河南仰韶彩陶紡、紹興女兒紅、北京牛欄山、河北衡水老白乾、安徽古井貢或涅磐重生、或逆勢崛起，雖方法不同，但都提供了成為省級龍頭內在的共有邏輯。

王志提出成為省級龍頭內在的共有邏輯：省級龍頭都成功構建了品牌的戰略位置，實現了「品牌深層化+品類獨特化」雙保險經營。陶瓶、陶藏、陶養、陶文化的「仰韶彩陶紡」，使得「在河南，喝陶香」渾然天成，同時線上下的與消費者的深度、精準互動也實現「品牌深層化+品類獨特化」。

與此同時，通過「執行力極致化和佔有力極致化」，達成渠道的精益化運營，成功構建了屬於自己「主場」的渠道新秩序。回頭再看牛欄山：「1+4+5」的億元板塊聯動戰略，以北京市場為核心，在北京周邊市場打造四個億元地級板塊市場，作為北京根據地市場的二級防護圈，既利用牛欄山品牌影響力進行有效延伸輻射，同時對北京市場的穩固起到良好的側翼護盤作用。在二級防護圈外的北方市場，打造五個億元省區市場，作為牛欄山北京市場的三級防護圈。

無獨有偶，仰韶彩陶坊的「鄭州攻堅戰」；衡水老白乾「十八酒坊」、大小青花以石家莊為代表的「聯盟體」；無不是在踐行著「執行力極致化和佔有力極致化」，從而完成了競爭的升級。

最後，「超級戰術+超級產品」精準出擊，形成強勢的勢能營銷體系。仰韶彩陶紡實現了以鄭州為代表的河南市場百元價格帶的第一；超級戰術貴精不在多，仰韶的「會務營銷+代駕搶佔+核心終端」對鄭州等地實現了核心價格段的高佔有。衡水老白乾「十八酒坊」實現了以石家莊為代表的河北市場100-200元核心價格帶的高佔有；在50-100元大眾價位通過「大小青花，多少隨意」逐步對河北市場進行了布局和突破，其「宴事席+終端聯營+核心意見領袖工程」在導入期也發揮了重大作用。