洋河供應鏈變革的術與道——一個親歷者的復盤

03-06

微信公號：酒業家（jiuyejia360）
文丨費致修

酒業家編者按：

在白酒進入本輪深度調整時，「變革」是我們最常掛在嘴邊的一個詞。當原有的遊戲規則已經不適應新一輪的行業環境時，「變」是唯一的解決之道。

這些年供應鏈的意識在中國蓬勃地發展，各種相關的培訓講座多如雨後春筍，打著推展供應鏈改革旗幟的各種團體們更是費勁心思，每年舉辦了不同主題的研討會、峰會，連企業老闆們都會在各種談話中把供應鏈改革放在嘴邊，顯示其與時俱進！然而，在這一片欣欣向榮的表象之後，真正能將學習到的供應鏈改善基因，見賢思齊地落實在自己公司中享受甜美果實的企業，似乎並不多見。

2013年，本文的作者費致修親自參與了洋河酒廠的供應鏈變革項目，親身經歷了變革的種種。費致修，美國華盛頓大學奧林商學院畢業，上海捷適同企業管理諮詢首席顧問，總裁、高管教練。曾任可口可樂裝瓶商生產控股有限公司首席執行官（CEO）；可口可樂中國公司供應鏈總監；香港太古飲料全球供應鏈總經理；廣東太古可口可樂總經理；杭州中萃總經理；台灣統一企業廠長。

白酒變局，「大量客制化」挑戰傳統供應鏈

洋河酒廠做為一個上市公司，早已廣為人知。2012年，受「三公消費」和「反腐倡廉」力度影響所及，中國白酒行業經歷了雲霄飛車似的產業結構變化。過往以高單價、商務消費、年節送禮為主的銷售形態受到了阻礙，有一陣子甚至因銷量萎靡加上通路庫存的積壓，逼得一些白酒企業都得以削價來度小月。在這一大背景下，各個公司都絞盡腦汁，思考白酒市場的下一步定位，該往哪兒走。

作為中國白酒的代表型企業，洋河酒廠的策略是將產品線多元化，透過品類區隔、引領創新、特約定製等「大量客制化」的做法來開啟另一片藍海。然而，要推動這個「大量客制化」策略，不是那麼容易的。很多公司都曾經想過這個策略，但若細思其代表的改變和組織系統上所要承受的衝擊，再進一步想想自身的能力條件，90%的公司都會說「我們公司狀況不同，我們做不來的！」這些企業自我評估瓶頸的所在往往不是在市場營銷、人才錢財上，而多半都是在供應鏈。

「大量客制化」是產品多元化的極致表現，也是所有供應鏈從業人員的夢魘。它代表了一切與「大量規格化」相反的行為模式——少量多樣、工序變化、預測不準、交期不久、庫存不多、壽命不長等，而且其影響範圍是對整條供應鏈的，上起採購下至配送，全都要做相應的調整。

事實上，洋河酒廠推動大量客制化的初期，就飽受其苦。在原來以產定銷的強勢銷售時代，銷售人員完全可以「掌握」客戶每個月的訂貨量，然而進入行業深度調整期，市場受困使得經銷商配合度降低，公司銷量壓力重，夾在中間的業務人員兩面不討好。再加上渠道庫存信息不透明，新產品接踵而至，最終導致了嚴重的牛尾效應——產銷失調。

新產品的推出是大量客制化的實踐，但也是個最會燒錢的香爐。洋河酒廠吃的苦頭一點不少，因為一開始時沒什麼束縛，包材設計公司天馬行空的發揮創意，等領導層通過了題案，交付供應鏈執行了，才發覺有著種種困難，窒礙難行；部門間的穀倉效應，管生不管養，管養不管教，夭折的比例甚高；新產品推了一大堆，閑置的原料和待報廢的成品和不良品也一堆……

健全的上游供應商體系與其能力是客制化生產不可或缺的。洋河酒廠原本的採購管理機制是以公平公開為主導精神，對所有的供應商一視同仁的，行之多年，但供應商的供應鏈也一樣把大量客制化視為夢魘，要他們去勢變性，那就不只是公平公開能夠說服他們的了。有公平公開的篩選制度，但未能輔以公正公信的供應商區分管理制度，供應商配合客制化的意願和能力都遠遠不足。

解決洋河供應鏈變革中的五個課題

2013 年，洋河酒廠了解到變革是無可避免的，就組成了供應鏈體系建設及優化團隊，並藉助外部顧問上海捷適同諮詢公司做相應輔導。經過一番全面且深入的調研體檢後，項目組選定了未來2-3年，需要規範改革的五個課題。

課題一：完善產銷協同體系

產銷失調是每個公司多少都會有的問題，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善產銷機制，都自然而然地把提高預測精度和減少缺貨當成目標，然後就陷入了雞生蛋；蛋生雞的無止境爭辯。要知道預測不準和缺貨是一體兩面的同一件事，互為因果。兩者都不是造成產銷失調的原因，而是因為產銷失調所表現出來的病癥。解決產銷失調，要從解決其真正病因著手，病因解決了，預測不準和缺貨這些病癥自然也會消失。

那麼；什麼是產銷失調的病因？曰：體系不夠周全。

上圖顯示出在執行產銷協同的需求管理以前，有很多基礎的工作和計劃要先落實，絕大部分是供應鏈要做的事；我相信也都有在做，但其中最根本；最重要；但超出供應鏈範圍的「訂單規則與客戶服務政策」制定，則往往被人忽略了。

「訂單規則與客戶服務政策」是根據公司的業務策略、產品特性、通路布局、客戶管理等根本元素所制定出來的銷售白皮書。譬如訂單怎麼接、貨怎麼送、客戶庫存怎麼管理等等，其中最重要的，就是訂好交貨周期和時間。有了這個根本大法，產銷之間方得以發展出物流和信息流溝通的頻率和要項，進而規範出所有相關細節。

洋河酒廠的案例里，我們從源頭梳理，做了大量的體系建立工作：

經銷商庫存掌握，信息透明化
A級經銷商需求精度考核
銷售營運計劃S&OP流程
確立聯合預測管理流程
銷售預測時間點優化
交期與預測精度掛鉤
採用國際通用預測精度計算標準
建立銷售訂單規則
訂立大小訂單送貨原則
其他

到2015上半年，這些對策已經產生了可見的效果：

訂單滿足率提升
庫存周轉率提升
銷售計劃準確度顯著提升

課題二：優化RDC配送模式

上圖裡另外一個重要但被忽視的東西，是「基礎設施規劃」。

基礎設施包含工廠群和倉庫群，從我們自己的開始，可以延伸到供應商的，及客戶的。整個連起來的一張大網，代表我們產品的產銷存布局，也代表了我們的供應鏈成本結構。

我們一開始選廠址和找倉庫時，很少去考慮什麼供應鏈成本的，投資環境和土地成本最重要。但隨著生意成長，基礎設施越來越多，產品越來越複雜，客戶點越來越廣，我們會發現因為布局的限制，成本結構大部分被固定了，就算想調整，也不知如何著手。下圖就是說明這麼個狀況。

所幸可以通過數據分析等技術手段，我們已經可以找出，在滿足客戶服務政策的原則下，成本最優的布局點和產品供應模式。不要小看基礎布局的的影響，一般而言，它是供應鏈改善中最容易顯示降低成本效果的項目。

洋河酒廠項目中，我們把大量客戶位置和銷量，合併公司工廠和各級倉的資料進行大規模的數據分析與研究，回答了心目中幾個困擾已久的問題：

我們的倉庫位置能不能優化？
總倉和區域倉的庫存政策，怎麼分合？
大小訂單怎麼訂？怎麼服務客戶成本最優？

所建議的改進方案當時預估每年有七位數的節省，2015年已達成！

課題三：建立供應商區分管理體系

供應商的公平對待原則不應落在齊頭點的平等，而是在立足點的平等。嚴格說起來，以「供應商」來稱呼所有提供我們原物料、成品、零件和服務的廠商，並以單一的「供應商管理辦法」來對待他們，是相對傳統的觀念。從大供應鏈的角度來看，我們應該改稱他們為「協力廠商」。

協力廠商和客戶一樣重要，公司對客戶有些什麼管理的理念，同樣的應該用在協力廠商上。我們一般會把客戶分類：什麼樣的客戶使用我們什麼樣的產品？這種產品對公司的重要程度如何？客戶在他的行業里優勢在哪裡？風險在哪裡？客戶的發展前瞻性如何？質量能力又如何……這些全盤評估後，就容易把客戶依其本身的特性和對公司重要的程度，加以歸類分級。然後再對各種不同類級，投入不同的資源，制定不同的服務政策，甚至配以不同的價格條件。

對協力廠商的管理理念也應該一樣。以原物料供應來說，首先我們自己要對全部使用中的品項加以分類：哪些是重要的？那些是花錢的？那些是可有可無甚至應該消滅的？如果你什麼都是重要的，那你肯定多花錢了，快讓使用單位或研發單位想想替代品，讓你的品類分級不致頭重腳輕，處於合理狀態。這第一步完成後，你心裡自然會涇渭分明，哪些品類的協力廠商對你意味什麼，以及你該如何對待他們。

然後再針對協力廠商，依據其品類的供需特性、研發能力、質量、服務素能等予以分級，根據分級後的結果，優者勵之，庸者輔之，劣者去之。

洋河項目就是根據這個理念，按部就班實施下列四個步驟，對包裝材料供應商進行了歸類分級整理：

（1）落地物料區分管理策略；

（2）落地供應商區分管理策略；

（3）強化採購質量工程師的培養；

（4）完善供應商評估體系；

（5）選擇戰略物資及槓桿物資與供應商一起進行成本分析和優化。

效益是年度節省數百萬，質量分數提升至原高標以上。

課題四：優化新產品開發流程

事實上，推出一個新產品就像生個孩子那麼的麻煩。大多數公司每年推出的新產品的數量有限，一年就那麼一兩個，工作量不多，靠打打電話協調，開開會還是可以解決的。但「大量客制化」代表的是成年不停的做新的東西。

以洋河酒廠為例，在2013年-2014年，公司快速大量推出新品，這對組織的挑戰不可同日而語！

新產品開發之所以會麻煩，因為它是跨部門的流程問題。而在傳統重視執行力的功能型組織里，最困難的就是橫向的協調，理由是流程不夠明確以及沒有執行流程的負責人。洋河酒廠案例里，我們結合了各種新產品上市流程的經驗以及洋河酒廠的實際狀況，巨細靡遺的制定了一系列供應鏈端到端的實施流程。從創意開發到供應鏈到市場銷售，每個環節該做什麼，怎麼做，花多長的時間等等都書面化了。

其中包含：

1、產品打樣選擇制度化

2、新產品模組化制度

3、產品評審流程化

4、產品首批備料流程化

5、產品上市流程規範化

6、產品開發渠道規範

7、區域產品開發訂單制

其次，將「新產品」與「升級改造」產品區分，後者規範它可以啟動的流程，以避免過度開發，浪費資源。再將兩者依上市目的分成幾種類型，並限定其改造的範圍。如此一來，雖說有大量新SKU，但真正要牽動全局的例子就大幅度減少了。

等流程制度和開發原則都設計完成，接著就是建立好推動運作的方法。這中間包含流程負責人的指定及其職責、項目管理的運用、定期會議機制及關鍵決策點等等。

課題五：包裝材料模組化

大量客制化最大的風險在於因為需求及供給的不確定，而產生的數量、交期、成本的不可控。為了避免這些風險，在供應鏈設計上必須保留一些「緩衝」，也就是我在「掃把理論」裡面講的「箍」。這些緩衝以不同的形態存在，在下游可能是一個地理位置上的庫存，可能是製程上的「延遲（Postpone）」，其目的都是在等信息透明以後再進行下一步的供給動作，避免多產誤產。

在上游，「箍」存在的目的是減少不確定性以及客制化差異過多過大，故會以產品模組化，製程模組化的形態呈現，再輔以彈性生產，快速反應等能力以降低不確定性和不可控性（如上圖）。

洋河酒廠的案例里，由於行業內對包材規格並沒有共通的標準，設計產品的自由度很大，常常會為了一個新產品，會重新開模製作新的規格。但由於設計及供應商能力的限制，往往這些新規格包材會產生交期、質量上的問題，甚而影響新品如期成功上市。包材的標準化和模組化，成了大量客制不可不解決的問題。

首先，我們選定了瓶蓋、箱盒、標墊為模組化分析的對象，再各自給予它們顏色、尺寸、形狀等五六種可以變化的因子，然後將這些變數，交付消費者及供應鏈人員，針對「會不會影響購買行為」和「供應鏈變化難度」，做了兩維度分析比對。最後得出如上圖，並框定出哪些是機會點，進行標準化模組化。

模組化包材的選定，大大減低了上游的不確定性。再加上課題四中對新產品開發流程管理上的種種對策，洋河酒廠大量客制化的能力大增。

2015年，洋河的新產品上市天數縮短16%，包材質量一次通過率也顯著提升。

我們在輔導項目的同時也特別注重對相應理念的輸入，跨部分共識的引導，具體工具和方法論的講解，在此基礎上他們又繼續邁進改善，並推動進行了其他項目，已不在本文論述範圍。

洋河供應鏈變革的成功勝在治企有「道」

當然，這五個「術」的課題僅為洋河酒廠供應鏈改革之始。如今回頭反思，這個項目之所以能成功推動的原因，主要在於以下幾個方面：

充份掌握了變革管理中兩個的關鍵因素：急迫感和共識。
融合自身文化慣例；有效地破除了本位主義與穀倉效應。
細大不捐，持之以恆。

這些就是洋河酒廠特有的變革之「道」。在我們常常討論的供應鏈的變革中，「術」指的是那些流程、制度、工具，而「道」指的是承載「術」的組織文化。很多企業會擔心別人成功的案例不能在自己公司內移植，多半都不是「術」的問題，而是在「道」方面沒有信心！平常飽受供應鏈失能之苦的中基層執行者，就算是把解決方案的「術」都學習得滾瓜爛熟；超凡入聖了，也沒法推動改革，因為他們掌握不了「道」

回到洋河。剛開始接這個案子時，老實說我很擔心。縱觀各顧問公司輔導成功的案例本來就不是很多，因為外部顧問和公司幹部不太容易配合得好。如何能把供應鏈的問題提升到全公司都認同的戰略高度，本身就是挑戰。再加上洋河酒廠組織龐大，部門不僅眾多而且地理距離甚遠，溝通必有困難，又沒有一個端至端整合的供應鏈部門能統一指揮，推動變革想必相當吃力。

幾次接觸後，我發現我的擔憂是多餘的。在分析現況問題時，洋河所有部門的代表都非常正面坦然，對屬於自己部門的責任，不會迴避委過；擬定對策時，被指派到任務的人不會推卸爭辯，反而是來討論解決方案和工具。那種承認事實的共識和熱烈希望解決的急迫感，我在其他公司很少見到。後來洋河內部有人告訴我，前幾年供應鏈血脈不通帶來的痛苦，讓大家都受夠了，加上了解到未來公司發展路線已訂，沒回頭路，與其抗爭還不如早點轉型為上。這啟發了我，在推動變革時，要緊的不是這項變革對我有多重要，而是整個組織準備好了沒有。

洋河酒廠另外一個讓我驚艷的特色，就是它破除本位主義的能力。洋河幹部層普遍坦誠相見，我沒有看到在其他公司慣有的辦公室政治。最高領導集團主席的強勢領導風格，也有效的壓過部門隔閡，整個公司隨處可見他的方向和意志力，領著大家前進。最讓我開眼界的，則是洋河酒廠的「牽頭為大」機制。「牽頭為大」指的是公司指定某一個部門當一個跨部門項目的牽頭單位時，這部門的主管，不管他的階級高低，就被賦予了為推動項目而調度資源並評核參與部門績效的權利，我們在項目進行中，有好幾次對要求其他部門做的事感到沒把握推動，但項目牽頭部門總經理老給我們一句話：「沒問題！牽頭為大！」，最終所有要求竟然也都得到配合，其執行力讓人刮目相看！這種「牽頭為大」的制度，在外企國企里不一定有效，但在強勢領導的公司中，真的能發揮尚方寶劍的功能，有效壓制了山頭主義，穀倉效應。

洋河酒廠第三個讓我欽佩的，是那些具體落實執行對策的中層幹部。他們在選擇對策方案時，不以利小而不為。制定繁重的流程標準，親力親為。推動實施時，不求花俏；持之以恆。另一方面，公司領導層為了保證項目成果的有效落地，也將需要達成的目標納入了相應部門的年度考核指標體系中，取得激勵之效。

一位高階領導說得好：供應鏈改革，很多對策，短期內不一定看到立竿見影的效果，但堅持而為，就像每天在城牆上倒一堆土，日久而後，自然建成一個競爭對手無法突破的壁壘！值得欣慰的是，洋河到今天他們還堅持不懈，而且嘗到了甜果！相關供應鏈改善項目的收益除了流程優化帶來的效率提升外，可量化的年度財務節省收益超過當初諮詢費投入的10倍以上，並且每年還在持續獲得收益，是實實在在洋河高層所提倡的高效投入。而這些，就是洋河酒廠推動改革成功之道！