團隊執行力如何加強

一個人單幹的時候幹得好，不代表他帶領團隊的本領就強，團隊的執行力就高。管自己，與管理他人相比，還真不是一回事兒。

這是每一個團隊領導、負責人，每一個希望成為團隊領導的人，都需要深思的問題。人的精力都是有限的，即便是無所不能、萬人景仰的高效能人士，沒有他人的協助、幫襯，其全天候運作能做的事情也是十分有限的。

一個好漢三個幫，一根籬笆三個樁，說得就是這個道理。

當這個道理大家都知道的時候，怎樣讓別人心甘情願來幫助你成為一個不可逾越的問題。

為了解決這個問題，遠古原始部落祭師與部落首領、圖騰三位一體形成的具有威懾性質的領導力給予我們一些啟示：認知層次高的人可以輕而易舉支配認知層次低的人。信息角度看，專有信息的多寡決定了團隊角色的地位及團隊執行力的高低。

據觀察，這一條直到現代社會依然有效。有些軍事專家直言不諱講「權力、權威來自信息的不對稱」，有些專家教授講「權威來自距離」，就是以上啟示的現實解讀。

如果一個團隊的領導，其知識、專有信息與團隊成員持平，就會很容易出現內耗、爭執，導致團隊執行能力下降。如果團隊領導的信息渠道寬廣、專有信息多且質量高，團隊成員就會對其產生敬畏感。團隊領導的意圖在這種敬畏感加持下就能更好地被執行，進而提高團隊執行力。

所以，很多單位一開始並不需要太多高學歷高智商人才加入進來。這些高智高能的傢伙進來後，你的一舉一動會被他們輕易看穿，帶來「隊伍不好帶」的難題。這勢必會影響團隊整體執行能力的。

於是，久經博弈後，不同團隊組織中不約而同形成了一個不成文的規定——為專有信息設置許可權，來封殺那些下位者、不聽話的刺頭和自詡高智高能者，等等，來突顯自己的地位、影響力。久而久之，這已成為一條自上級組織到下級組織約定俗成的規矩，讓早進入者受益，讓後來者受限，循環往複，不可破解。

不要小看這條規定，它是我們人類至今為止討論「團隊執行力如何提高」的重要前置性條件之一。離開這條規定談團隊執行力建設，大多是隔靴搔癢的。

在這種條件下，團隊執行力如何加強呢？各種研究組織、管理等方面的專家、實踐者給出了不少辦法，比如關鍵指標績效考核、隨機抽查、巡視督察和督促督辦等等。

但為啥這些辦法都被廣泛採用的時代，不同團隊的執行力依然表現出很大差異呢？

據觀察，團隊執行力產生差異的一個原因是團隊領導力的不同。

對一個獨立的小團隊而言，團隊領導力強，團隊的執行力也會水漲船高的。而，團隊領導力一旦出問題，資源有限、時間有限的客觀約束下，團隊的目標及績效都會出現下降，表現出執行力弱。

而，對一個大團隊中的小團隊而言，事情就不那麼簡單了。上位者會根據大團隊的目標去調整、配備小團隊的領導，比如派遣有事功者、有背景者、受人尊重者、庸碌無為者甚至人們眼中的「惡人」，等等，為大團隊的目標服務。

此時，大團隊中小團隊的領導力就無關緊要了，已被降到執行層面，對接好上級的要求，按標準好好乾就可以了。

可見，一個小團隊的執行力與團隊領導力密切相關；一個大團隊中小團隊的執行力，則不僅僅是小團隊領導力問題，還可能涉及組織內部複雜不可描述的政治問題。放大了看，你會發現，就一個小團隊談執行力強、弱比較簡單，而談論一個大團隊中小團隊的執行力卻是一件很困難甚至沒有結果的事情。從整體效果看尤其如此。除非小團隊的頭頭被晉陞到大團隊領導層面，才有可能出現奇蹟。

大團隊為了解決這個難題也採取了不少創新實踐。比如，團隊內部通過實行扁平化管理減少信息傳導環節，降低信息失真和上下級團隊之間的溝通障礙；通過建立現代化信息系統即時掌握、發布團隊內部主要關鍵信息；通過轉變團隊與隸屬團隊之間契約關係，比如由僱員制度改變為內部合夥制度，等等提高大團隊及大團隊中小團隊的執行力。

與單獨小團隊強調的個人領導力而言，大團隊更加強調和注重內部制度機制創新對大家的激勵導向作用。當然，這種激勵導向作用也是有條件的——即外部法治市場環境的存在與發展。

要提高團隊執行力，小團隊就得選配能人、有威望的人去帶隊伍；而大團隊就得更注重管理體制、激勵和績效機制、人才儲備選拔、員工培訓培養、反腐敗反賄賂等諸多方面的工作，依託健全有力的條規，才能根據不同目標儘力提高大團隊和大團隊中小團隊的執行力。

從實踐案例看，那些大團隊中培訓出來的人，如果出於工作需要或個人職業轉型的原因被放置、空降到單獨存在的小團隊中，往往一開始會不適應或敗走麥城，本質上是不同團隊對領導力的需求不同而造成的。

大團隊出來的空降兵，一般會更講究規則規矩、制度，但卻往往因為輕忽、經驗或者短期績效考核導向而失去培育自己在小團隊中領導力的耐心。沒有耐心，空降兵很難與小團隊中基於血緣、地緣、姻緣等明暗複雜關係的團隊成員建立情感紐帶和共同目標，導致空降兵在團隊中始終處於一個被團隊成員猜疑、議論的角色，不利於團隊預期目標的實現。

這種案例在市場中並不少見。跨國大牌企業的高管，因高額薪資、期權空降到私營企業中，幹得不開心的不在少數。細思量，大小團隊、不同性質團隊，對領導力需求不同的差異，就是很重要的一個原因。官場中大機關幹部到小地方比如縣城當縣領導，機關幹部跳槽到私營企業任高管，等等，也都會面臨同樣的難題。

綜上看，團隊執行力如何加強，是需要根據團隊特點分類施策的。根據團隊成員多寡、內部組織架構的複雜程度等指標來劃分大小團隊、尋找提高團隊執行力的制約因素，大致敲定團隊領導力需求，才能對症下藥，有所成效。

不過，對於大小團隊而言，有一條提高執行力的經驗是一致的。那就是提高工作信息的充分度、透明度和共享度，降低團隊成員分工溝通協作內耗和成本。

（完結）

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