《紐約時報》數字化自救：成為精通代碼的新聞巨頭有多難

作者 | 王丹薇

編輯 | 暴劍光

穿過《紐約時報》編輯部寬敞明亮的公共空間，查爾斯送我出門。旋轉門口放著一摞當天的報紙。查爾斯拿起一份，掃視一下頭版，然後打開翻到他負責的版面，目光停頓幾秒，遞給我，說，「拿走一份？」

這應該是《紐約時報》150多年歷史中，報社的工作人員經常使用的對訪客低調而驕傲的見面禮，彷彿當紅的歌手發表了新專輯。

查爾斯是《紐約時報》的編輯，在這家全球知名的報社工作了超過20年。三個月後，他將離開這裡。

查爾斯是《紐約時報》最新一輪裁員的名單上的編輯。報社在公布裁員規模後表示，自己報名離開的員工可以得到更好的離職補償，查爾斯報了名，「沒有別的辦法，我最終會被裁掉，不如自己離開。」

得到一份《紐約時報》的工作，對記者來說，一度就像寒窗數載的學者拿到常春藤大學的終身教職，意味著可以不用擔心生計，只系蒼生。

然而，從上世紀九十年代中期，在互聯網架構上鋪陳起「信息高速公路」開始，《紐約時報》就被推上時代的擂台。很長時間，她看不清自己的對手，等到兵臨城下時，才發現昔日毫不相干的科技企業，已經成長為席捲全球的巨無霸，在一次次資本和技術的顛簸中，《紐約時報》經歷了變與不變的掙扎，怎樣改變的彷徨和改變是否就意味著自救成功的困惑。

互聯網的當頭一棒

傳統媒體在互聯網緊逼下江河日下的情形無須贅述，這個行業內的人對其一跌到底的速度表現出的震驚仍若在眼前。2009年3月16日，NBC當家主播Brian Williams在節目中一臉無奈地口播如下：報紙的訃告版面如今滿是美國各地日報的「死亡」通知。

2008年，《紐約時報》彼時的生命線廣告收入大幅下跌17%，2009年這個數字繼續重挫30%。於此同時，《紐約時報》股價在2009年達到歷史低點不到5美元/股，距離2003年的歷史高點接近50美元/股跌去了九成--一股《紐約時報》股票的價格，甚至不及一份周末版《紐約時報》的定價。

數字媒體的興起侵蝕紙媒的廣告收入，另一方面傳統媒體的權威式報道形式，在人人可以在網上發布消息發表言論的時代，只成為媒體產品中的一種選擇。《紐約時報》資深財經版塊記者凱特對我說，從內容到形式，編輯部似乎有一種「討好」讀者的傾向。凱特在兩年前開始按照要求寫一些類似博客的文章，「這在以前被稱作『服務性』內容，只在房產、奢侈品等專門為廣告主設計的版塊中出現。」

1970年代，為了迎合廣告主的需求，《紐約時報》在周末版中加入「居家」，「生活方式」等版面。時任主編Abe Rosenthal稱，此舉是為了創造更多的營收，吸引更多的讀者。

接近半個世紀後，《紐約時報》在指導公司戰略的《創新報告》中指出，這種以增加點擊量，迎合廣告主的服務性內容，對吸引網路用戶至關重要，「《紐約時報》要想發展，嚴肅性和服務性內容必須並駕齊驅。」

廣告業務的重創讓《紐約時報》意識到，讀者是核心，改變開始發生在這家百年家族企業的每個角落。

層出不窮的變革

2012年的一次曼哈頓上東區的聚會上，Brian Williams感慨，他自己是編輯部最依賴別人的人，「公司來的小實習生工作模式和我完全不同，可以一個人扛著用一個雙肩包即可以裝下的攝影器材，完成一條片子的拍攝、剪輯和回傳」，Brian Williams說，「我也許是最後一個新聞主播。」

功成名就的Brian Williams也許可以不用改變仍坐穩主播台，但是他也深深感到所處的行業正向四面八方裂變開去。

查爾斯所在的編輯組曾經是一稿多審制，每篇文章的發布，記者在采寫結束後，需要他和另外兩個編輯審稿後才會發布。外界曾盛傳《紐約時報》為了保證文本風格的一致性，會加入專人潤色語言，「我們雖然沒有明文規定要寫成什麼樣的文風，但的確，《紐約時報》的文章風格有一定辨識度，我們作為編輯，會從中拿捏尺度」，查爾斯對我說。

現在的《紐約時報》不再有這樣的奢侈或者說負累。「編輯部開始扁平化」，查爾斯說，「我現在要負責一兩個記者的稿子，而我是他們稿件的唯一編輯。」

《紐約時報》在裁掉非重點版塊的編輯的同時，增加了記者的數量，查爾斯告訴我，一些稿件，記者自己即可以刊發，不必經過編輯，「但是對我來說，同樣增加了工作量，我現在一天編輯的文章數量比此前要增加兩到三篇。」

1996年，《紐約時報》推出網路版，以一天更新一次的速度，向所有讀者免費提供內容，網路內容幾乎和每天的報紙內容一模一樣。現在，《紐約時報》和所有其它網路媒體一樣，以小時甚至分鐘為單位，更新著內容。

在互聯網這種媒介，提供了實時更新和不受版面限制的可能性後，部分媒體工作人員似乎異化成吸引點擊量的機器，給數字媒體這座轟隆隆擴張的機器，餵養可以更新的內容。

在《紐約時報》開放式落地玻璃四壁的公共休息空間里，我問查爾斯，「質量是轉變的代價嗎？還是媒體正在形成一種新的內容質量的衡量方式？你贊同管理層的改革方案嗎？」

「我不知道」，查爾斯說，「我也不認為Sulzberger知道答案，從心底里來說，我是很懷疑『改革』的方向的。」

深思熟慮後仍說出「我不知道」，是我和查爾斯對話中，很常出現的回答。

查爾斯說的Sulzberger是Arthur Gregg Sulzberger。2018年1月1日，A.G.Sulzberger從他的父親Arthur Ochs Sulzberger Jr.手中接過接力棒，出任《紐約時報》出版人。

A.G.Sulzberger最為人所知的事迹是領導編製了2014年《創新報告》的團隊。2014年和2017年的兩份《創新報告》旨在將《紐約時報》帶進數字時代。現在的《紐約時報》內部不但鼓勵記者在社交媒體上保持活躍，甚至還僱傭了一些「網紅」加入團隊。

查爾斯帶我參觀大樓和編輯部時，路過編輯彼得的辦公桌。彼得面前放著三塊屏幕，其中一個屏幕上，打開著Twitter等社交媒體賬號。

「你一天要發幾條Twitter？」，我問彼得。

「5條是很常見的，多的時候可能會讓你很吃驚」，彼得站在升降桌前，他的三塊電腦屏幕對面的牆上，是《紐約時報》的一組老照片，老照片上是一位時報普利策獎得主拿著紙筆的照片。彼得反問我，「為什麼不推特？」

鼓勵所有記者保持社交媒體活躍度的A.G.Sulzberger沒有任何社交媒體賬號，「這曾經讓人覺得有點諷刺」，查爾斯說。在2017年接受美國科技媒體《連線》雜誌主編專訪時，A.G.Sulzberger說，「我不用社交媒體，我是社交媒體的學生，我的工作之一是觀察這些社交媒體的發展，找出其運行發展的邏輯。」

誰是《紐約時報》

《紐約時報》和不少傳統媒體一樣，和Facebook和Google這樣的大媒體平台，有著「愛恨交織」的關係。2016年，分管《紐約時報》視頻部門的高級副總裁Alex MacCallum收到了Facebook的合作要約：如果《紐約時報》每月固定通過Facebook Live渠道發布一定數量的視頻內容，那麼Facebook將支付給《紐約時報》每年300萬美元的報酬。

Facebook理由似乎非常有邏輯：開發軟體，敲代碼本應由矽谷的程序員來完成，《紐約時報》這樣的內容製作者，只需專註在自己擅長的領域，數字渠道可以完全由Facebook打理。

雖然不少新興內容創作者，或小內容生產方對這種一站式數字渠道服務歡呼雀躍，但是嚴密而強大的矽谷邏輯卻點了《紐約時報》的死穴。其一，這相當於直接切斷讀者和內容生產者之間的聯繫，也就是說《紐約時報》用戶數據將全部由Facebook掌握；其二，即使Facebook在初期付出每個媒體具體幾百甚至上千萬的代價，沒人能保證，在媒體自廢數字渠道武功後，Facebook不會成為龐大的壟斷機器，讓內容生產者在日後的談判中毫無還手之力。

《紐約時報》最終還是放棄了Facebook誘人的邀約，轉而向互聯網學習另一種經營模式，像Netflix等公司一樣，將核心用戶設定為公司發展重心，深化於2011年啟動的以核心用戶為重心的付費牆戰略。

這個當時看來的大膽舉動被證明初見成效。2016年，《紐約時報》數字版營收超過5億美元，超過Buzzfeed，英國《衛報》和《華盛頓郵報》數字版的營收總和。《紐約時報》計劃，在2020年之前，通過加強對「核心用戶」的服務，實現數字版營收突破8億美元的目標。

《紐約時報》為數字版做了很多努力，曾經以大段深刻論述聞名的時報體文章，被切割成適用於網路和手機上觀看的短段落，曾經的「權威感」變化為更為「平易近人」的方式，活潑和些許無厘頭取代嚴肅或者深刻的標題--A/B測試中，總是前者取勝。

《紐約時報》斥巨資投資App建設甚至虛擬現實產品。在一些大型活動的報道中，編輯部大膽嘗試用圖片和視頻作為主要報道形式，並將直播做到行業領先。通過幾次人員「換血」，《紐約時報》的人才構成發生了改變，A.G. Sulzberger曾經驕傲的說，《紐約時報》會編程的記者數量超過任何同儕。

「從管理層到普通員工，我們真的很努力，努力到不會對任何新事物，互聯網事物說不」，查爾斯說，「我都快忘記了我剛進報社時，文章是怎麼寫的了。」

時間不知不覺到了下午三點，查爾斯有些抱歉地對我說，我得回去工作了，一個小時後，我還要交兩篇編輯稿件。

「拿一份走嗎？」，告別時，查爾斯將當天的《紐約時報》推到我眼前，還沒等我回答，他說，「拿一份走吧。」

（註：根據被訪者要求，查爾斯、凱特和彼得均為化名。）

推薦閱讀：