一個好的產品，要有好的組織架構

11月初，曾經冰箱業「四朵金花」之一的新飛電器因經營不善向當地政府遞交重整申請，工廠進入停產模式，這已是新飛電器的第三次停產風波了，這一次新飛電器能否涅槃重生，還無定論。回首005年之前，新飛電器一直穩居全國銷售前三甲，而2017年前9個月，新飛冰箱的市場零售量、零售額佔比分別為2.83%、1.7%，早已被擠出行業前十陣營，冰火兩重天的局面，不得讓人唏噓不已。新飛電器在我的老家新鄉有著較深厚的消費情結，曾經是令人驕傲的城市名片，慘重的敗局讓人無法接受。這個時代，從來不乏熱點的傳播，事件的評說刷爆了電腦屏幕和手機微信，這個企業的得失種種，讓我們深思。

2010年前後的幾年時間裡，白色家電業陷入了高度同質化競爭的紅海已成共識，原材料、人工成本不斷上漲，零售價格混戰不止，企業生存的空間性越來越小。而海爾、美的等企業及時抓住了消費升級的契機，加大研發力度提升產品的科技范、藝術范、創新范，營造出一個家的消費場景，成為這個時代成功的縮影；而新飛的產品較傳統化，缺乏創新性，研發力量跟不上，與這個時代失之交臂，追本溯源，還是企業的組織架構出現了問題。

產品是人生產出來的

在工業化發展時代，信息處於封閉狀態，人的個體力量較小，形成較封閉的複雜的組織系統應對市場的資源分配，處於掠奪期；新網路經濟時代，信息高度互聯，個體力量被放大，組織逐步無邊界化，成為自組織。不管傳統組織或失控的自組織，核心在於人。人的因素在企業發展的時代烙印中永遠不可小覷。工人在生產線動作僵化，管理人員在辦公室呆若木雞，工作不走心，怎麼能生產出令人感動的產品。新飛電器於2005年後盲目引入新加坡外資豐隆集團，這個企業便陷入了頻繁的人事變動、西式管理水土不服、管理僵化的局面，人浮於事，怎麼能生產出極致化的產品，產品會說話，可惜說的都是負能量。

組織設計與業務模式是對應關係

組織的目的是為了匹配一定時期的客戶需求。

大工業化時代，傳統的組織設計往往是中央集權制，成立各個職能部門，各部門有相應的組織架構，業務單元的信息傳遞要遵從自下而下的原則，不可越級彙報，最終匯總至企業首腦。傳統的組織理念強調組織能力，要發揮團體力量，拒絕個人英雄主義，但往往創新性不足，即使有創新的苗頭往往被傳統的組織力量扼殺掉。傳統的組織框架不具備創新的土壤或陽光不足，先天營養不足，生產出來的產品只能是大眾性產品，滿足一定時期消費者的大眾性需求，個性化的小眾需求無法滿足。工業化的組織架構是建立在規模化生產的基礎上，複雜的組織架構是高成本運營的組織，小眾長尾需求往往訂單不足，單體量較小而分散，不符合規模化生產的標準。

新網路經濟時代，現代組織框架往往是事業部或項目部模式，未來更多是自組織或無邊界失控組織，使用權與所有權分離，把使用權放大，引入分享機制體系，建立一套扁平化的獨立運行業務單元，各業務單元有自己一套獨立的組織架構，不受中央約束管控，中央只強調所有權，把經營權下沉至各業務單元。各業務單元為了適應瞬息萬變的市場變化，組織框架往往是具有彈性的，各種組織框架應運而生，樣式五花八門。組織結構是為特定的市場而存在的，而不是先有組織，再說市場。

新的網路經濟遵循梅卡菲定律，價值的核心往往是連接價值，連接的個體數越多，產生的價值越大，價值等於個體數量的平方。

新飛的組織架構是較傳統的組織框架，1995-2005年期間，中國市場經歷了從無到有的階段，大眾化的規模化生產作用發揮到了極致，產品的使用性是第一位的，產品的功能性、精緻化需求還沒有得到釋放，這十年是新飛騰飛的黃金期。2005年後，外資豐隆集團的資金開始注入，並沒有帶來生產線的更新換代，強化產品的研發步伐，更多的引入所謂的現代企業管理體系，管理系統人員冗餘，領導層越來越多，組織框架越來越龐大、複雜。2005年後的十年是中國經濟轉型變革的十年，更多的中產階段開始崛起，國內消費開始升級換代，國內企業如海爾、美的、格力等嗅到經濟拐點，紛紛轉型、變革傳統的組織框架，值得一提的是海爾的組織框架變革，如人單合一模式，小微公司，建立創客空間，強調企業的無邊界，實現大平台主，小微主的多元結構，順應多變的市場需求。而新飛與其形成鮮明的對比：新飛在組織框架變革中沒有任何動作或創新，反而傳統的組織變得更為傳統，管理制度挺多，關鍵是沒有形成好的管理體制，企業的創新力、品牌力無法做強，體量很大，外強中乾。

把航母拆分成聯合艦隊

海爾把航母拆分成了戰鬥力極強的聯合艦隊，而新飛是把航母拆成了沒有戰鬥力的快艇。新飛電器在2005年對新飛品牌進行了拆分：冰箱、空調、洗衣機等大家電劃歸新飛電器，小家電業務劃歸新飛集團，但新飛商標一度陷入混亂使用中，不斷頻發的質量事故進一步透支了新飛品牌。

傳統組織架構下的企業，小微企業一旦做大就會犯上大企業病，更可怕的是小微企業在職業經理人的引導下、或企業主外出學習照搬模仿下，帶來一攬子管理解決方案，小微企業從一開始便筘上了大企業組織架構的大帽子，身是公主身，命是丫鬟命。倫敦商學院教授哈默注意到：很多在矽谷創業的公司，當他們還是小公司時，充滿活力，變大後，創新就很困難。在網路經濟時代，如何讓企業保持永恆的創新力、真正從客戶的需求出發，成為世界難題。

網路經濟的核心是：信息零距離、需求去中心化、資源分散式。個體的個性化長尾需求得到充分釋放，企業生產的產品從大眾化向小眾化彈性需求轉變；好的產品的定義從使用性、大眾化向精緻化、功能化、個性化轉移；企業的價值體現從員工、老闆向員工、所有者、使用者（股東）、客戶、社會轉變。

傳統組織結構是科層制管理模式，指令統一化，強調執行力，員工的薪酬與職位、級別、與上級的人脈關係成利益正相關，與消費者沒有直接的利益關係。單一化的制訂「顧客是上帝」制度，依靠組織自上而下的強制灌輸，是不靠譜的，行之有效的途徑是與其自身利益正相關。談什麼職業修養都是耍流氓，談錢是最靠譜的。

未來的企業組織是：大平台，小前端，成立多組特種部隊。把大企業依相關的業務單元拆分為獨立的多個小微企業，組織結構從科層制的正三角轉變為偏平式的分布無組織管理模式；高度集權的君主制角色轉變為失控的聯邦制角色，中央徹底放權，最大化小微主的創新能力。企業老闆與創業公司總經理是平行關係，無法下發行政指令，管理是失控的，分享機制的合伙人體系可以保證業務單元的良好運轉，這就是Uber或滴滴打車給我們帶來的啟示。每個業務單元的創客公司都是投資者，母公司不為其發放薪酬，自負盈虧，為顧客創造價值，深度挖掘市場需求才能獲取相應的報酬，最大化滿足客需已不再是一張空頭支票，而是行之有效的激勵體制，想辦法讓顧客為自己買單。

什麼是好的產品？好的產品是讓她感動的產品，是為最大化滿足客需的產物。沒有為顧客創造價值，即使質量很好，也不能稱為好的產品。諾基亞手機破產不是因為產品質量不好，產品使用性不行，蘋果的成功不是市場需要什麼，生產什麼，而是把創新性的好產品放到了顧客面前，讓人尖叫起來。

從延續性創新到破壞性創新

新飛電器由於沒有持續性的研發投入，產品一直缺乏升級換代，在2005年前後幾年喪失了延續性創新的戰機，業績一路下挫，而海爾、格力甚至實現了豐壞性創新的跨越。沒有成功的企業，只有時代的企業，企業要緊踏著時代的節拍才能持續生存下去，新飛的困局也許是一個時代的謝幕。

延續性創新是嫁接原來的老路子往前走，是傳統形態的升級版，沒有發生質的變化，破壞性創新是完全顛覆原來的老路子，另闢蹊徑，是不斷否定自我的過程。破壞性創新是另類，是行業的攪局者，往往能帶來叫好又叫座的好產品，如蘋果手機，手機系統及設計理念都是獨一無二的，而華為手機、小米手機只是安卓系統的深度深化，是延續性創新的表現。

延續性創新產品往往是傳統組織框架深度優化的外在表現。在傳統組織業務模式下，談創新是一件很難的事，動一動而牽連全身，跨部門合作、改革創新需要真正有魄力的領頭羊，如格力董明珠，傳統行業能推陳出新新的產品是稀有品種，如同點燃了藥引，會在行業引起振動，而在互聯網行業跨界合作、跨界混搭、逆襲是家常便飯了。延續性創新相對應的傳統組織變革、升級往往是組織架構的微調、人事調整、產業結構的升級改造、產品研發、營銷品牌規劃、人力資源優化、空降CEO等，屬於二級因素，而不屬於企業管理模式真正蛻變的一級因素。格力電器模式、美的模式都屬於二級創新範疇，而海爾、芬尼則屬於一級創新範疇。

破壞性創新產品往往是創業性互聯網公司或傳統企業轉型互聯網真正成功的創客公司的特權，這些企業的組織架構往往是自組織、無邊界模式，類似於從生產隊蛻變為小崗村的家庭承包制，承包到組織單元，責任到人。創業性公司或傳統裂變的創客公司實現了員工與公司利益共同體，從零開始創業，公司的業績與利潤與自己息息相關，沒有訂單就沒有報酬，創客們變成了了狼，真正上演虎口奪食的英雄戲，《狼圖騰》里曾講，打仗，光靠地廣人多是沒用的，打仗的輸贏全看你是狼還是羊。破壞性創新產品表現於跨界混搭，顛覆性產品，而不是原有產品的升級版，在意挖掘情趣相投的社群內在的消費需求，打造與社群良好互動的平台，把意見領袖納入公司的人力資源管理體系，形成真正意義上的顧客變粉絲，粉絲變為合伙人的逆襲合作模式。《裂變式創業》里曾講，如果產品是1，社群就是0，社群越多，社群可以給企業帶來倍數，形成產品型社群。

一個給力的組織架構一直是好的產品的設計師，核心是人。好的組織架構能激發人的創新性，員工角色由打工轉變為創客或老闆，想盡一切辦法貼近客需，創造出令人感動的產品。 要讓你的產品性感，就看你的人是否具備性感基因。