三問汽車後市場，哪兒是歧途哪裡是正道

03-05

作為幾乎是最需要日常維護的工業產品，汽車銷量的爆速增長也意味著汽車後市場的蓬勃發展。2億左右的存量，月均接近200萬輛的增量，都給了汽車後市場龐大的市場想像空間。

互聯網、傳統產業巨頭自然不會放過這樣的機會，阿里、京東、上汽等紛紛入局，更多的創業者更是蜂擁而上。然而，直到今天，不但大量中小創業平台在艱難度日或乾脆退出，連巨頭阿里旗下的某平台產品在線下大半年也沒動靜，其線上天貓旗艦店銷量更是慘淡。

問題究竟出在哪？實際上，這不管是巨頭還是創業者，都犯了這幾個同樣的錯誤，值得我們深度追問。

一問：流量到底有沒有用？

某種程度上，互聯網思維的本質就是流量思維。在各行各業都對互聯網趨之若鶩的情況下，「互聯網思維」儼然成了一頂人人都想戴的高帽子。然而，對汽車後市場來說，流量很可能是毒藥而不是解藥。

1、信任才是汽車後市場硬通貨

在汽車後市場熱潮興起時，同許多其他互聯網產品一樣，燒錢成了關鍵詞。一時間，一元洗車甚至零元洗車等各種奇葩活動層出不窮，許多企業指望一輪輪燒錢來快速搶佔市場份額。

類似滴滴打車、美團這種產品，消費頻次高、單次金額小，規模幾乎代表一切，燒錢有它內在的道理。但是，汽車後市場中最主要的養護類服務消費頻次並不太高，單次金額很多時候也比較大，尤其是汽車作為每個人在家庭、工作之外的第三空間，十分被珍視，此時，相對其他消費級產品，汽車後市場的客戶更為理性，車主只有相信平台才會來養護消費，而洗車這類不太需要信任的服務又很少能夠獲得用戶粘性。正因為如此，信任才是汽車後市場的「硬通貨」，即便是作為互聯網平台必須要建流量，也應該建立在信任基礎之上，否則只是空架子。

行業內的案例中，上汽旗下的車享家異軍突起的秘密就不在於流量（雖然流量也是行業領先），其對外號稱的「新空間」商業戰略，用CRM系統賦能門店做用戶社群管理形成高價值用戶洞察，更偏向於與車主的信任層面，來做到所謂的「情感即鏈接」，憑信任而不是流量立足。

2、互聯網屬性讓位於專業服務

互聯網流量思維，確切地說，主要應用於那些帶有純線上色彩的「互聯網+」行業身上。汽車後市場這種以線下服務為主的內容，其本質是「+互聯網」，二者的區別在於，是互聯網屬性更強，還是面對面的專業服務屬性更強。

毫無疑問，汽車後市場必然是一個專業服務為主的領域，即便有互聯網思維加持，即便對外宣傳得如何線上化、便利化，消費者最終還是要看到專業服務，要對產品品質、維保服務認可。在汽車後市場這裡，互聯網屬性讓位於專業服務佔據主導。

3、拼流量，拼的就是門店

汽車後市場是原本就存在的，即便沒有互聯網化，這個行業的發展、規模以及潛力都會隨著汽車存量與增量而十分可觀。換句話來說，互聯網可能只是汽車後市場錦上添花的東西。

另外，綜合前文所說，建立信任、專業服務更為重要，這也說明汽車後市場平台要拼流量其實最終拼的還是線下門店，過去，那些做得好的門店本來就自帶流量，汽車後市場整體就蘊含著大量的線下流量，最大且唯一的入口就是門店本身，互聯網化不能改變這一現實，也著實沒有必要。

4、社區化讓流量有低成本優勢

那些不注重線下獲取流量的領域，儘管看起來模式「輕鬆」，全網流量大把，而真實情況是，隨著人口紅利的結束，現在線上流量的價格越來越貴，一些APP產品更是爆出幾十元/次的安裝成本。

情況出現了反轉，線下獲取流量的反而有了成本優勢，尤其是基於就近服務關係的社區服務已經成為低成本的流量窪地。汽車後市場平台鏈接的門店，從社區服務的角度獲取的「主動」流量，已經比燒錢求人安裝使用的「被動」流量要更低成本且有效率。這可以說是汽車後市場做互聯網自帶的優勢。

總而言之，汽車後市場平台必須重新審視流量在做產品中的價值定位，並在流量的獲取方式上遵循區別於其他互聯網產品的獨有特徵。

二問：增長模式到底應該遵循什麼規律？

談完流量，接下來就是產品模式的問題。汽車後市場平台是一件沒有經驗可供借鑒的事，大佬、創業者都經歷過各種模式的探索，有成功更有失敗，其中也可以尋到一些規律。

1、死的很多，但基本都是這四種「死法」

A、拖死。正如前文所說，早期大量的汽車後市場平台產品都從洗車切入，希望借低價甚至免費洗車先獲得客戶再轉化到汽車養護這種高價低頻的服務領域，然而，洗車類服務的低粘性、養護類服務的高技術要求都決定這個轉化鏈條太過冗長，效率低下，最終被拖死。

B、快死。許多「一夜暴富」的互聯網產品案例也給了汽車後市場平台一劑興奮劑，一天一個城市、10天百萬用戶、2年上市……宏圖偉業的背後是未經統籌思考的快速資源消耗，最終跑得太快直接猝死。

C、貪死。一些平台明明在低頻服務領域做得還可以，結果覺得還不過癮，覬覦那些更高頻率、更高利潤的服務品類，例如鈑噴業務，殊不知這類服務需要的資源投入量也更為巨大，最終「上不能上、下不能下」，貪死在路上。事實上，低頻服務本身也能夠獲得很好，婚慶、二手房這些莫不如是。

D、累死。因為沾有O2O的特質，不少汽車後市場平台玩起上門+補貼來作為突破口，想起來很美好，用戶體驗好購買意願更強。實際操作結局卻是人力成本、時間成本高企，做一單賠一單，因為場所和器具的限制用戶體驗也實在說不上好，最終費力不討好，把自己給累死。

2、從死法來看，兼顧、融合才是「不死法寶」

四種死法無疑都帶有某種程度上的偏執色彩，執著追求於高頻、重模式、線下上門等。事實上，這也反映了「兼容並蓄」可能是汽車後市場平台的最好的活法：只要是利於平台健康發展的，高頻和低頻、高客單價和低客單價、輕模式和重模式、線下線上都可以相互搭配，比如可以把更換和修補輪胎、洗車等高頻低單價服務和改裝、車險等低頻高價值服務搭配。

3、釋放用戶價值是應有之義

接第2點，很明顯，汽車後市場里，試圖以單個爆品來博市場的戰略是行不通的，任何單品類項目均難以實現規模化盈利。此時，汽車後市場不從常規的互聯網產品邏輯出發，而轉而從用戶角度思考價值的實現，顯得更有必要。

在消費升級的大潮下，車主們作為「消費者」中的重要群體，其消費觀念也必然很大的變化，對產品和服務的要求不再是「湊合」就行。於是，門店既需要用需求側的思路根據消費者已經升級了的要求提供產品或服務，也需要用供給側的思路挖掘消費者可能還需要但不自知的需求，從而提昇平台的核心競爭力。從一些案例來看，既有用戶想得到的汽車養護（需求側），也有替用戶挖掘的自駕游套餐，提前為用戶的長時間複雜用車布局。

綜上可見，失敗者各有失敗的原因，但能夠走下來的平台一定有一些共通的特徵，值得汽車後市場平台思考。

三問：口口聲聲的服務到底怎麼做？

不管是那些敗走的、苦苦堅持的，還是有所成就的平台，做好服務常常掛在嘴上，然而真正做好的並不多，否則市場上總會有一席之地，不至於大批死亡。

1、線下線上必須打通

一些汽車後市場平台本來是做線下的，開發個APP就要號稱轉型互聯網，或者是空手套白狼只有個空架子APP，融到資了尋求線下門店合作，線上、線下的關係、服務的銜接並沒有系統思考，其後果就是線上與線下體驗的割裂。

也有些平台故意割裂線上與線下的關係，比如近日某平台在其官方微信上發布「拒絕提供網購車主到店安裝服務」的聲明，這看起來很正當，但給消費者的感覺終究不好。

這種割裂的可怕之處在於：線下的資源不能如實映射到線上，車主通過線上渠道不能實現線下一樣的過程可監控。前者關係到線下線上的體系融合，是運營能力的體現，後者則關乎到APP的直接用戶體驗，畢竟，汽車服務不是外賣，叫好了就等著送餐就行了。

做好線下=線上，並不是簡單的任務安排到門店即可，繼續以車享為例，一方面是線下網點、工位、工時、商品、技師等資源在線上，另一方面是在線上通過標準一致化、過程可視化、結果數據化讓車主感到過程可控，通過服務可評價、商品可追溯、流程可回看讓車主實現服務結果可循，這考驗的是平台的數據鏈及業務鏈運營能力。

2、服務的本質是場景

汽車後市場要做服務，究竟要做什麼？其實並不複雜，就是場景。

作為除了房子外，人們購置的幾乎最大宗商品，汽車承載的生活內容非常多，其所應用的環境也十分複雜，這決定了汽車後市場的服務一定是跟隨車輛使用場景進行的、具象的，做汽車後市場服務就是在圍繞汽車場景做文章，與場景貼合、如影隨形才能把服務做到車主的汽車生活中去，如此用戶粘性自然不在話下。

以車享家為例，其宣稱的圍繞用車場景構建商業入口，形成商品場景化設計能力，鋪開了類似季節（四季養護）、氣候（漆面養護）、出行（自駕游套餐）、關愛愛車（車輛置換）等場景，本質上要做的，不過是通過場景把服務內化成車主汽車生活的一部分，那些所謂用戶忠誠也就不必刻意求索了。

3、慢就是快，經營模式決定服務的品質

既然信任和專業服務這些屬性比流量更重要，那麼對汽車後市場平台來說，厚積薄發比大幹快上可能更符合發展規律，在經營模式上，前期布好局，打好基礎的「慢」，經歷信任、專業服務、用戶體驗的積累後，最終會給平台帶來的一定是「快」。

決定經營模式優劣的標準就是服務的品質，顯而易見，控制力更強、理念更能夠得到貫徹的直營模式或嚴格的加盟模式在保證「慢就是快」上更有優勢，同時普通加盟模式在規模擴張上更有看頭。一些號稱行業領先的平台就是靠大包大攬的加盟模式做大的，也有一些企業先全自營做到最佳服務質量控制，而後通過嚴格的加盟模式圖規模擴大的，這其實是一個長期利益與短期利益的抉擇問題。

總而言之，風捲殘雲後，汽車後市場像一陣風刮過，留下一地雞毛，大佬、創業者紛紛誤入「歧途」。從目前相對領先的案例來看，對流量、增長模式、服務品質等重新思考，或許是許多汽車後市場平台從「歧途」走入「正道」必須做的事。