整合之痛:一個親歷怡亞通「整合」過程酒商的思考

文｜安徽怡和深度供應鏈管理有限公司總經理、法人代表 王軍 獨家授權酒業家刊發

酒業家編者按:

在這一輪白酒行業深度調整期中，中國酒商與中國白酒企業一道經歷了衝擊和巨變。事實上，在高庫存、低價格、電商衝擊等多重壓力下，白酒經銷商的日子更加難過。

從2013年(甚至更早一點)至今，大部分酒類代理商已經很長時間處於微利、無利甚至虧損狀態，這個過程中倒閉出局的也不在少數，渠道整體長期處於經營困境。於是，許多傳統經銷商或主動或被動，紛紛開始求變，思考和推動轉型。

近年來，渠道自身的改造一直沒有停過。從酒仙網、1919為代表的酒類電商的崛起和快速發展，到金易久大、丹露網、怡亞通的出現，再到各類各地各種的抱團取暖的經銷商聯盟，都快速走向了大整合、大資本的道路。

任何的變革和創新都不會是一帆風順的，特別是在快速奔跑的過程中。渠道商的變革是大勢所趨，但渠道商在變革中暴露出的問題和隱患卻是每一個行業從業者和利益分享者不能視而不見的。

作為第一個在全國快消品行業，用供應鏈思維整合經銷商的怡亞通公司就是這樣一個受到關注的企業。此文的作者——安徽怡和深度供應鏈管理有限公司總經理、法人代表王軍與怡亞通合作了兩年多，期間經歷了種種，他以一個轉型中的酒商的視角，以自己實際的經歷講述了與怡亞通合作過程中的反思和總結。

本文為酒業家酒商轉型系列報道第一期，「沉舟側畔千帆過 病樹前頭萬木春」，酒業家獨家刊發此文無意指責怡亞通這家異業平台，探路者不易，希望此文為酒商提供更多的思考和參考的空間。

您對酒商轉型有哪些建議、經驗、案例可以分享？酒商的轉型有很多選擇，也有很多路徑。您對這篇文章怎麼看 ？以上都歡迎投稿聯繫酒業家編輯部 bianjibu@jiuyejia.com，微信:syoyo1992 稿酬從優。

大家好！我叫王軍，現任安徽怡和深度供應鏈管理有限公司（前身為合肥百昌經貿公司）總經理、法人代表。1971年生人，1996年創業在皖北渦陽縣從事酒類銷售，年銷售約5000～10000噸啤酒（1996年～2012年銷售聖泉、雪花啤酒，2013年至今代理百威英博）。

百昌公司在合肥成立於2001年，與瀘州老窖、張裕、雪花、百威英博、喜力、高爐家酒、五糧液、匯源果汁、紅牛等省內或者國內的知名品牌建立了合作關係。是雪花啤酒、百威英博、伊利牛奶合肥市場重要核心合作夥伴，同時也是2010年～2014年高爐家酒合肥市總經銷，在合肥市區的商超、酒店、夜店、團購、分銷、煙酒行等渠道有5000家終端銷售網路。

百昌公司通過多年的積累，有完整的物流、財務、市場部、業務的組織架構，共有員工約300人。2013年開始，行業開始了深度調整，為了公司的生存與發展，我也正在思考如何轉型。就在此時，怡亞通也在各地尋找合作夥伴。由於怡亞通有資本優勢，而且模式也很誘人（後面會專門交代），這讓我們有了合作的基礎。

2014年，在考察過重慶怡飛酒類營銷公司（怡亞通子公司、持股55%）後，我以公司庫存產品（甲方品牌認可的庫存數量，享受甲方所有的促銷、返點、折扣，與新公司打款進貨的價格與政策一樣，轉入新成立的合資公司）作價出資入股，安徽怡亞通現金出資入股，成立安徽怡和深度供應鏈管理公司，股權比例為我佔40%，安徽怡亞通60%（安徽怡亞通為怡亞通的全資子公司）。

原百昌公司代理的五糧液、張裕、百威、哈爾濱啤酒、喜力等品牌，由我與品牌方協調將代理權變更為新公司代理。我老公司的團隊全部重新與新公司簽訂勞動合同，所有終端售點的銷售合同一律變更為新公司的銷售協議，由我出任合資公司總經理、法人代表。我也幾乎等於把全部身家都許給了怡亞通。

到底是什麼讓我選擇了怡亞通呢？

我總結了一下，怡亞通說服經銷商合作的理念主要有以下方面：

1、怡亞通的三合戰略：整合、聯合、融合。怡亞通對我說：「三合戰略」能起到1＋1＞N的作用。雖然經銷商稀釋了自己60%的股份，但成立了合資公司能讓你的公司的銷售額從1億做到10個億，即使是只有40%的股份也比自己公司當前所產生的利潤多。

2、多年以來，經銷商與甲方品牌、終端售點沒有話語權，受盡了「夾板氣」，成立合資公司可以抱團取暖、強強聯合，能增強與上下游的話語權、掌控權。

3、多元化發展，多項目盈利，例如成立股份制物流公司（未來合併全國其他的物流公司上市），電商等。

4、未來怡亞通「一定」會帶著經銷商在資本市場上賺大錢，方案有兩種：一種是用上市公司的股權置換經銷商在合資公司的部分股份；一種是所有的合資公司打包上市，所有經銷商股東都是原始股東，一夜暴富。（目前推動的是第二種方案，去年的7月份邀請全國的合資公司股東與各路媒體在深圳舉行了盛大的「中國合伙人」發布會，計劃三年後在主板上市，鄙人有幸目睹盛況，心潮澎湃）

5、怡亞通只負責財務管理，日常經營由原經銷商老闆擔任總經理、法人代表，打理日常業務。

6、合資公司將來發展所需資金全部由怡亞通公司提供融資，解決了資金方面的後顧之憂。

7、通過強大的ERP系統以及倉儲管理系統，用精細化、現代化的管理工具解決經銷商在管理上的瓶頸。

我深深被怡亞通描繪的大未來、大藍圖深深折服，雖然怡亞通「推平世界」的口號我覺得與我相距甚遠，但是大股東提供了這麼多、這麼好的條件，加上我在行業20年的摸爬滾打所積累的渠道與團隊，我打理一個商貿公司還是有信心的。如果公司將來能做大做強成為一個像商源、百川、橋西等業內的大商，我也能對的起跟隨我多年的團隊，對得起在一路上支持幫助我的品牌廠家，對的起支持幫助我的兄弟與朋友，也不枉我在此行業混跡了多年，實現了自己人生的小夢想。

但事實並非如此，我發現我們進了一個「局」。這到底是一個什麼樣的「局」，我以一個親歷者的經歷和遭遇為樣本，講述一下我與怡亞通合作這兩年所帶來的利弊，以供廣大經銷商借鑒。

作為第一個在全國快消品行業，用供應鏈思維整合經銷商的怡亞通公司，為合資的經銷商、甲方品牌、渠道終端帶來了那些變化，為快消品行業發展帶來了那些變化呢？兩年多過去了，通過實際的運營，以自身實際的感受，有以下的總結:

首先，怡亞通給合作的經銷商帶來了什麼？

好的一面：

一、資金:對於資金捉襟見肘的經銷商；對於庫存過大，想套現60%資金上岸的經銷商；還是稀里糊塗就上船的經銷商；包括懷揣著夢想，想做大做強，「推平世界」的經銷商；充足的低成本資金都是一個亮點。（「推平世界」就是怡亞通的企業口號）

二、讓合作夥伴充分意識到ERP系統的重要性，關注精細化管理倉儲物流，與合同貿易條款規範的重要性。

三、創新的理念：依託經銷商合作夥伴傳統線下的終端售點為基礎，依託經銷商多年的客情基礎與業務團隊，針對商戶提供一些增值服務，開發一些創新業務。並且，合資公司未來的目標是創新業務的盈利要超過傳統業務帶來的毛利，讓創新業務與傳統業務相互促進、相輔相成，增加與商戶的粘性，提高公司的核心競爭力與盈利能力。（例如類金融業務，終端傳媒業務，電商業務，物流公司業務等）

帶來挑戰與不利的一面:

周國輝作為董事長與經銷商的大目標是一致的：發展，做大，賺錢。但實際上因為理念與細分訴求的不同，還是存在諸多困難。

合資公司的財務商務、人事行政、物流倉儲管理人員是怡亞通招聘派駐的，由於怡亞通公司快速擴張，並沒有前期培養的人才儲備輸出，臨時招聘的人無論是專業知識還是行業經驗都有欠缺，財務、人事、行政管理人員都屬於省公司的財務、人事部門直接管理，經銷商作為合資公司總經理，沒有權力考核、任免。這與此前約定的「怡亞通只負責財務管理，日常經營由原經銷商老闆擔任總經理、法人代表，打理日常業務」背道而馳。因此，時間越久經銷商就越容易失去自我，失去對公司發展方向的把控，雙方的矛盾就會越深。

1.磨合與融合產生的矛盾：

怡亞通的周國輝董事長曾經問過我:「合資公司最核心最重要的是什麼？」我回答：「管理系統的建設完善是最重要的」周國輝董事長說他認為磨合融合是最重要的。看來，他早就深知磨合融合的困難程度。

A、公司文化的衝突：

怡亞通內部始終把作為經銷商的股東稱做「你們」或者「他們」；怡亞通總部，怡亞通省公司，怡亞通派駐到合資公司的管理幹部，大多都有著很強的優越感，以致經銷商的團隊在心理上有失落感。同時，怡亞通派駐的財務、人事對酒類行業不熟悉，對市場不了解，以致於公司的業務對接不順暢。

B、經營理念與經營管理上的衝突：

怡亞通對自己省公司人員以及派駐到合資公司管理人員的考核內容為：資金與商品的周轉率，人均產出，銷售規模。

由於怡亞通員工的工資屬於怡亞通發，而且大部分人持有怡亞通公司的股票期權，怡亞通的省公司總經理曾慶泉曾明確告訴我：未來合資公司賺再多的錢與他無關，他只是一個打工者，在怡亞通不可能打一輩子工，在怡亞通他只是一個過客，他只關心當下的利益。這樣的話他在省公司會議及私下裡曾多次說過。

我認為從作為職業經理人的角度這樣去考量，也是合理的。但我作為合資公司股東的經銷商想法是：銷量固然重要，利潤更重要；老品固然重要，新品或者新代理的總經銷品牌更重要，新品雖然短期不能達到周轉率與人均銷售產出的指標，但新品或者新項目是公司盈利發展的未來。

同時，業務團隊是公司的根本，是公司長期積累的財富，不能遇到淡季或者公司產品在導入期就開除業務人員。為此我損失慘重，百昌原來的財務、行政全被他們幹掉了，還有一些一路跟隨公司成長起來的核心團隊。

人力資源只考慮人均產出，不考慮產品的周期與銷售的淡旺季，財務只要庫存商品周轉率，不考慮市場的節奏。因此，在打款、用人等各方面部門之間無法相互理解、協作。怡亞通的省公司人事經理沈亞娜講了一句經典的話：「等銷量上來了再招人」。

2.稅負成本的大幅提升：

酒類經銷商在做酒店、夜店渠道時，會長期產生大量的買點費用與促銷活動費用，而終端售點不可能給經銷商開具發票，流通渠道的分銷商也存在各種返利、促銷費用，如果不能根據實際的銷售毛利潤合理統籌繳納稅費，不僅會有稅務上的風險，而且大量的提高了公司的經營成本，稀釋了公司的利潤，導致與同行業的競爭對手相比失去在價格上的競爭力。

3.倉儲物流成本提升：

合資公司把倉儲物流外包給怡亞通成立的物流公司，一方面本身的效率與原經銷商的效率與成本都會提高，另一方面怡亞通的物流公司沒有能力拓展業務，物流公司的唯一的客戶只有合資公司，在所有的費用都由合資公司承擔的基礎上，合資公司還要加幾個點的利潤給怡亞通的物流公司，以保持怡亞通物流公司的利潤。

合資公司後續發展需要的資金，由怡亞通公司為合資公司提供擔保從銀行融資，股東個人同樣承擔個人無限連帶擔保責任。

4.工作效率降低，溝通成本提高：

規範管理與靈活高效從理論上講是可以兼顧的，實際運行過程中如果部門之間不能相互配合、擔當，結果自然是各部門各自為政，各掃門前雪。雖然我是公司總經理、法人代表，但我起的作用某種程度上是銷售經理的角色，財務人事由省公司的部門管理，都有各自的領導，就需要去不斷的溝通與協調。他們派駐的人一沒有從事酒類行業的銷售，二沒有在商貿公司工作的經驗，這樣的組織結構嚴重降低了團隊效率。

怡亞通公司依託實體商貿嫁接創新業務，各種客觀因素影響，是否成功另當別論，如果不以成敗論英雄的話，怡亞通大膽的創新理念與想法，非常值得借鑒與學習，也非常值得尊敬。但是，理想難敵現實，怡亞通的五大新業務並未達到理想效果：

a、物流公司：

怡亞通依託原經銷商的物流車輛與成熟的物流團隊，依託原經銷商的存量倉儲配送業務，成立新的物流公司，面向市場拓展同城倉儲配送業務。

結果：實質上成為合資公司的一個部門。

原因：唯一的客戶與利潤來源是與經銷商成立的合資公司。

b、和樂連鎖生活超市：

怡亞通依託合資公司的終端渠道資源、商品資源、物流配送資源，為統一提升形象，統一配送，為加盟店提供海量質優價廉的商品、金融服務、廣告播出收益、運營管理輸出、線上銷售品台等服務。

結果：開展半年左右無疾而終，已經加盟過的陸續退出。

原因：1、因合資公司的產品單一，無法為加盟店提供海量優質的商品與配送；2、因缺乏專業的團隊，無法為加盟店提供管理運營服務；3、因為集結不到廣告資源，無法為加盟店帶來廣告收益；4、因為資金成本過高，加盟店可以直接向銀行融資。

c、終端傳媒業務：

怡亞通準備依託原來經銷商積累的終端客情關係、業務團隊、商戶的門店資源，由終端商戶或者有閑余資金的個人向怡亞通購買電視機與平板電腦，安裝在商戶的店面內，由怡亞通運營集結廣告，向品牌方收取廣告費，收益由怡亞通與商戶分享。

結果：不能向購買設備的商戶或者個人兌現承諾，與當初定下的要與分眾傳媒一較高下的雄心壯志，有天壤之別。終端傳媒業務已經陷入停頓的尷尬境地。

d、和樂微店：

怡亞通依託合資公司終端傳媒的網點以及線下眾多的實體商戶，推廣線上的APP「和樂微店」。

結果：產品沒有競爭力，消費者購買體驗差，物流服務效率低，缺乏專業團隊等因素，成交量可以忽略不計了。

原因：怡亞通沒有互聯網銷售的專業團隊與電商運營的能力。目前由專業高手傅瑜加盟擔綱，將「和樂微店」更名為「星鏈微店」，運營與消費者體驗有了非常大的改變與提升，所謂「巧婦難為無米之炊」，未來怡亞通如果能夠為專業人才提供發展的平台與土壤，前景當無可限量。

e、供應鏈金融業務：

怡亞通依託線下大量商戶資源，合資公司負責資料的收集整理上傳，負責貸前的客戶開發與盡調，貸中、貸後的回訪，為銀行與商戶之間提供貸款業務服務，放款以小金額、多客戶為原則，從中收取傭金。

結果：供應鏈金融業務目前是怡亞通為數不多的有利潤有結果的創新業務，雖然市場需求與市場容量巨大，但資金成本對商戶而言較高，商戶開發依舊存在瓶頸。

原因：目前，各家銀行都推出各種流水貸、pos貸、信用貸、信用卡，包括支付寶、微信都推出快捷方便的小額融資方式，只要商戶的徵信好，融資渠道還是比較多的。而怡亞通作為資金方的中介機構，要從中賺取利潤，導致資金在價格上與銀行相比沒有競爭力。

對於與經銷商合作的甲方品牌而言，怡亞通的整合也帶來不少負面影響。

首先，怡亞通自身並沒有品牌集結能力，也沒有對合資公司有品牌輸出的能力。合資公司代理的產品，基本上都是原經銷商代理的品牌。原經銷商與品牌方有著長期的相互了解與情感積累。

其次，怡亞通本身對酒飲或者快消品銷售行業不專業，也沒有自己的專業團隊對合資公司的產品推廣策略進行指導。只是對人事、財務、資金、物流板塊進行管理。

怡亞通在與世界500強公司合作了200多家，在快消品領域更是品牌重多。但真實的情況是：某一個合資公司在某市場代理了某品牌，甚至是某品牌在某個縣級市場的某個渠道的合資公司是經銷商，於是某世界500強品牌也就理所當然成為怡亞通的合作夥伴了。

例如，我與怡亞通在某市成立的合資公司，代理百威啤酒，年銷售額在百威英博全國銷售份額里不過九牛一毛，但由於怡亞通占合資公司60%的股份。因此怡亞通與世界500強百威英博是合作關係也就順理成章了。

事實上，大品牌在怡亞通的合資公司中，占其全國銷售份額微不足道。同時，大品牌由於品牌力較強，經過長期的品牌打造與渠道精耕，在各個區域都有自己的銷售團隊，對市場與消費者比較了解，對渠道也有很強的掌控與滲透能力，最多是在某個市場與怡亞通的合資公司合作是緊密的，對其全國市場的銷售造不成影響，根本不可能像怡亞通所認為的將來可以掌控甲方品牌。

因此，品牌方與怡亞通總公司的合作是鬆散的。甲方品牌對於經銷商與怡亞通成立合資公司的態度是：基本上不置可否，不支持不反對。

例外的情況也有：

1、對經銷商與怡亞通成立合資公司堅決反對的：

某飲料、啤酒、日化、乳品、白酒品牌等甲方品牌甚至明確表態：只要與怡亞通合資的客戶，一律取消經銷權。

2、對經銷商與怡亞通成立合資公司支持的品牌：

對於某些大品牌來說，如果經銷商承載作用主要是墊資採購，品牌方對合資公司市場拓展的要求很低。品牌方等於找到一個提款機，合資公司也產生了很好的銷售額，雙方各取所需。曾經就有媒體報道，怡亞通打款給國內某上市公司紅酒品牌，虛增甲方品牌銷量，事後該廠家再將該批商品找其他經銷商消化，怡亞通收取墊資打款的資金成本。

3、對於一些三四線品牌，或者一個實力較弱的新品牌，希望藉助怡亞通在全國的合資公司的渠道資源，能迅速打開市場，這類品牌的合作意願非常強。

其實，新品牌或者三四線品牌方於怡亞通的合作也只是一廂情願。首先，怡亞通總部即便是想去做某品牌的全國代理，合資公司也不見的有能力銷售，或者是合資公司是否願意經銷代理。其次，怡亞通在快消品領域所佔的份額與終端數量與總量相比微乎其微，根本無法承載新品在全國市場的覆蓋，更無法承載新品推廣的職能。

甲方品牌方與怡亞通可能會存在哪些矛盾：

a、甲方品牌新品推廣期，合資公司自己運營開發產品的導入期：

產品資金周轉率、庫存周轉率、人均產出比、利潤貢獻幾乎都無法達到怡亞通公司對省公司、合資公司人事部門、財務部門的考核，影響省公司的領導以及派駐到合資公司人事財務人員的獎金、升職，甚至會下崗。因此，無論未來如何，財務與人事部門當下都會抵觸一個短期不能產生效益的項目或者產品。

怡和成立以後，我們公司在與百威啤酒和古井淡雅的談判合作時就遇到了類似情況。特別是負責五糧特曲產品的業務團隊，合作解除後我們的業務團隊就下崗，總共加在一起有二十多人，這些都是在百昌工作多年的銷售團隊。

b、低價拋貨：

當庫存壓力大，完不成周轉率指標時，省公司會施加壓力，要求合資公司低價拋貨，對本地市場的價格體系形成衝擊，打亂了渠道成員的利益分配，對未來的產品銷售價格體系造成影響。例如，我們公司在我不知情的情況下，把五糧特曲以及綿柔尖庄低價串貨拋售，導致我公司被五糧液解除了代理權。

更嚴重者，把產品低價拋售到其他市場，危害了品牌方的市場秩序。安徽怡亞通省公司代理瀘州老窖特曲窖齡酒系列，由於不懂銷售，沒有團隊、渠道，再加上都是打工的心態，致使虧損嚴重，甩貨到江浙，結果與老窖翻臉了，被老窖方面罰款大約100多萬元。

c、品牌方心態的變化：

在以往的合作中，甲方品牌支持經銷商，是因為經銷商長久在一個區域市場經營發展，甲方品牌希望經銷商依靠代理品牌發展成長之後，對品牌方有情感與忠誠度。對經銷商來說，品牌方是自己唯一的戰略合作夥伴，生存發展之根本，沒有退路。

但經銷商與怡亞通成立合資公司，就變成了小股東，失去了對合資公司的話語權，品牌對經銷商的支持變為對怡亞通的支持。而怡亞通作為上市公司，與傳統經銷商不同，怡亞通東方不亮西方亮，是否能與品牌方同甘共苦，品牌方心裡沒底。

d、溝通障礙與效率低下：

甲方品牌職業經理人與怡亞通公司的職業經理人容易產生分歧，兩方都以為自己牛×，誰也不服誰。大家都是打工的，怡亞通的員工腰杆子粗，沒有必要去遷就誰誰誰，也犯不著為某項決策擔什麼責任與風險，由此就產生推諉扯皮不擔當，效率低下的大企業病，並且都名正言順：「公司有規定，對方不講理」。

另外，與品牌方不相干的一些創新業務，也會分散銷售人員的精力，影響業務的達成與終端拜訪。

e、什麼樣的品牌適合怡亞通公司：

1、大品牌，硬通貨，暢銷品；

2、周轉率高，毛利潤低，銷售額大

此外，怡亞通對經銷商的整合還給終端客戶造成了三大影響：

一、酒飲、家電、母嬰、日化、食品幾大品類的合資公司終端資源，由於產品屬性，行業屬性，目標客戶都存在較大差異，對於各個區域細分行業的合資公司來說，無法有效整合共享；

二、經銷商並沒有因為與怡亞通成立合資公司，對終端客戶提高掌控能力，提高服務質量，反而因為在銷售高峰的節假日期間休假，降低了服務質量，或者在平時里物流部門的加班增加了公司的物流成本；

三、創新業務是雙刃劍，沒有結果的創新業務，既影響了與終端商戶的客情（例如，終端傳媒無法及時兌現廣告費的承諾），同時又因為分散了業務團隊的精力，無法按照原有頻率拜訪客戶服務終端。

以上為本人真實感受，從整合之後為經銷商，品牌方，終端客戶帶來的變化，供整合者與被整合者借鑒與思考。

2016年11月23日