你所錯過的定價方法論
定價有多重要？
我聽過一個比喻，把定價比作農民收割，農民經過春天播種，夏天生長，除草施肥捉蟲等辛苦勞作，到了收割的時候，農民說，隨便收吧。企業也一樣，對產品經過設計，原來材料選供，加工生產，銷售渠道鋪設，到最關鍵的定價，隨意的定價可能直接對前期的努力付諸東流。
那麼企業的定價到底有多麼重要呢？這要從企業的利潤說起。驅動企業的利潤一般由以下四個可變因素：
1）銷量；
2）可變成本（原料成本）；
3）固定成本（辦公場地，僱員工資等）；
4）價格。
研究表明：當銷量提高1%時，企業的利潤會提高3.28%；當可變成本降低1%時，企業的利潤會提高6.25%；當企業的固定成本下降1%時，企業的利潤可以提高2.45%；而當價格提高1%時，企業的利潤可以提高10.29%。
由此可見，一個企業產品的合適定價將直接影響著帶給企業的收入。
然而大部分企業在給產品定價時卻經常陷入三個誤區，我曾經就職的企業也犯過其中的錯誤。
誤區1：成本加成法
這是最常見的企業定價方法，根據產品的生產成本，然後乘以所需要的比例，就得出最終的產品的定價。讓我們看一下愛馬仕在中國生產的絲巾，憑什麼他們的售價可以高出成本若干倍呢？所以當你用成本加成法來定價的時候，你就會不自己地忽略掉那部分客觀的利潤。同時，當你使用成本加成法來定價時，你還會讓你的客戶掌握到你的定價規律，慢慢地他們會要求從8%降低到5%，以此來要求你不斷降價，最終不斷地影響你的利潤空間。
誤區2：效仿競爭對手法
這種手法簡單的來說就是不斷地與競爭對手比價，在競爭對手的價格基礎上加一點或者減一點，你一直活在競爭對手的圈層中。這種定價策略最直接的影響就是讓價格決策者陷入小計被動的狀態，無法體現自己的價值，忘記自己定價的職責。更惡劣的影響是，當競爭對手也這樣做時，就會發生「鏡子效應」（註：鏡子效應是一個心理學知識。面前展現什麼，就習得什麼。人的感知系統就像一面鏡子，把感覺到的外在世界映射到大腦中去，然後由大腦評價和指揮日常生活。如果一個人，什麼都不思考，什麼都不接觸，那麼等於在黑暗中，鏡子是照不到什麼東西的，腦中有如黑暗的世界一樣，人就摸不著方向了。）當鏡子效應產生時，價格就會與市場需求失衡。
這個在當年有一個很著名的案例：就是波音和空客兩家公司價格競爭的時候，播音737賣到1900萬美元一架，但波音737的盈虧平衡點卻在2200萬美元。
誤區3：視消費者而定價
這種定價策略要求企業首先對消費者進行評估，判斷消費者願意支付的價格，然後按照最大支付意願而定價。
理論上這樣的定價策略能夠使企業在擴大銷量的同時獲得最好的邊際利潤。但這樣的定價方法有一個明顯缺陷：它會不可避免地讓被收取高價的顧客遠離企業。最壞最直接的結果就是消費者被訓練成擁有強大討價還價的能力，把好顧客變成壞顧客。
這個地方有一個有趣的栗子：美林證券前CIO擁有一個「百萬咖啡杯」，當IBM的銷售員來拜訪的時候，他就會把思科的咖啡杯放在桌子上，當思科的銷售員來拜訪時，他就會把IBM的咖啡杯放在桌子上。這樣銷售人員一看，哦，原來競爭對手已經來過了，他們就會把設備的訂單價格砍掉100萬美元以期得到銷售合同。
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說完這三個誤區之後，很多人都會把罪因歸到「市場」身上，並解釋說「市場決定了我們的價格」。那麼不妨聽一聽方法熊給你講一下下面這10種定價方法論。
1）意願定價策略
2007年，英國搖滾樂隊電台司令（Radiohead）決定，他們推出的專輯《彩虹里》不再採用傳統定價方法，而是讓他們的粉絲可以以任意價格（允許0元支付）進行下載。活動結束時，有180萬人下載，其中60%沒有付款。然而在40%付款下載者中，甚至有人願意支付100美元，平均2.26美元（180W*40%*2.26=162.72W），這比傳統定價模式經歷生產商，發行商，渠道商層層剝削之後能夠得到的多得多。
「意願定價策略」能夠針對不同的需求為同樣的產品制定不同層次的價格。讓很多原本不付錢的顧客被轉化成了願意付費的顧客這種定價還有助於鼓勵服務人員提供優質的服務來提升產品和服務的品質。比如微信訂閱號和微博中最常看到的「打賞」也屬於意願定價策略的變形使用。
當然最重要的是這種方法改變了成本結構，尤其是在音樂和電子書產業，不設定價格往往可以避開中間商。這種定價策略比較適合音樂和其它體驗型的產品。當然在使用意願定價策略時，需注意你的產品應滿足以下5大特徵：①產品邊際成本低；②消費者思想公正；③廣泛多樣的顧客基礎；④買賣雙方關係密切；⑤高度競爭的市場環境。我曾經經歷過一個橙子的項目，生產商在活動時，不得精髓地使用意願定價的策略，最終致自己和消費者難堪的境地。
2）免費定價策略
這種定價策略最強烈使用的是我們每天都在接觸的搜索引擎。舉例：谷歌為顧客提供的服務創造了巨額的價值，自身也支付了巨額的成本。但谷歌的定價是零！谷歌給消費者創造出越多的價值，它就有越多的回報可能性。谷歌將這些忠誠的注意力賣給了廣告商們，創造了大約每年1060億美元的價值（不要問我為什麼不舉某度的栗子）。
免費定價策略使用基於雙邊市場。即一個賣方基於兩個買房，也就是互聯網中的「羊毛出在豬身上」。在這一點，酒吧就運用得特別好，很多酒吧推出「女士免費」的定價策略，就是因為女士免費可以帶來女性顧客，從而帶來男性市場。
在使用免費定價策略時，需注意以下三點：
1.邊際成本遞減，多增加一些顧客並不增加更多成本。
2.免費可以使資源集中化，快速地聚攏資源，形成谷歌、YouTube這樣的公司。
3.不要試圖用免費去攻擊免費。當競爭對手免費的時候，我們要更多的考慮我們有哪些獨特的優勢和資源，給消費者提供具有獨特價值的產品就有可能打敗免費。這點可以從360殺毒軟體，金山殺毒軟體和騰訊安全管家的栗子看出。360第一個推出免費殺毒的口號，把當年市場鰲頭瑞星，卡巴斯基趕下前排交椅，後來金山和騰訊推出免費殺毒軟體服務時，用戶已不覺得新鮮和渴望了。後來騰訊的安全管家只能從自家他類產品中尋找特殊價值提供給用戶才佔據一定的市場。
3）價格戰策略：決戰盈虧平衡點
很多營銷專家都認為價格戰是最後時刻的無奈之選，稱不上高超的定價策略。但格蘭仕和長虹卻認為價格戰是高級別的競爭策略。他們經過精確的計算，可以做到不但價格降低銷量上升，而且還能做到利潤上升！
舉個栗子：格蘭仕在第一次價格戰降價40%之後，銷量增長了200%，平均成本降低了50%，凈利潤不降反升。市場佔有率從25%提升到34.5%。從此以後，格蘭仕在價格戰之前，總是將價格設在競爭者的盈虧平衡點之下，而在自己的盈虧平衡點之上。這樣對手不太敢跟進降價，從而出讓市場份額，格蘭仕的盈虧平衡點進一步下降。
價格戰策略使用場所：
1.具有顯著規模效應的行業；
2.能夠更好地利用規模優勢的企業；
3.產品缺乏差異性的行業。
4）微定價策略：
1.拆分產品
現在在印度，把洗髮水做成便宜的小包裝，一包洗髮水5毛錢，看似不多，但是花費同樣多的錢購買一瓶洗髮水和一堆小包裝洗髮水時，你把小包裝洗髮水擠到瓶子里時，卻發現根本沒有瓶子裡面的多。這種情況在我國2000年左右也經常見到，僅僅是因為改變包裝，就能創造出巨型的市場需求和利潤。之前流行的網路小說按章節閱讀，也是採用這種定價策略，很多人看完之後發現，看一本小說竟然要花幾百塊錢，利用的就是消費者即時消費的心理無感。
2.差異化產品
如果消費者覺得某種商品稍微大一點是好事，他們就會願意為此多付一點錢。食品採購成本只佔餐館成本的三分之一，所以給顧客提供大一號的食物並不會增加多少成本。星巴克16盎司的大杯咖啡並不比12盎司的中杯多耗費多少咖啡豆，但價格卻貴11%。但消費者會覺得花1.89美元買個大杯比1.7美元買個中杯划算得多。
3.一分錢的重要性
這一點在超市收銀上利用較多。超市在給顧客找零的時候，很多收銀系統會提示如果不用找零的話可以購買半價的曲奇餅或者其他促銷類產品。顧客往往會接受邀請。很多讓人不喜歡零錢，但對商家而言，這就是財富的來源。我曾經見過聯華超市曾在櫃檯出放有零錢箱，這種零錢策略平均會給超市帶來4.2%的收入增長，要知道很多超市辛辛苦苦經營一年的盈利率也不過區區5%，一個箱子就可以使超市的盈利率將近翻一番。這可不是個小數字。
5）自動降價策略
一般人看到後，會想這也叫策略？且往下看：
美國的服裝零售商Syms的在它的女裝價格標籤上都有著三個價格：全國統一售價、本店售價和10天後的折扣價，三個價格依次下降，這與現在很多商店在新品一上架就採用的降價促銷有著根本性的區別，因為這種自動降價策略恰恰利用到人們的分別心。當Syms採用這種自動降價模式時，很多女性顧客會為了時髦而立刻購買；當然也有許多人會一直惦記著等到10天後再來購買，因為熟悉服裝行業的人知道新品的價位也就維持2周左右，兩周後降價是必須的。至於為什麼要貼一個全國統一價，這就像當年京東一樣，京東的後台在商品上架時，會需要商家填寫一個「市場價」，然後再填寫一個「京東價」，然後他會自動核算京東價是市場價的多少折扣，以此來吸引顧客讓比較容易感覺店裡的售價要比市場上的便宜，當然這裡可以給商家的線下店一個提示，你們可以把店裡的「全國統一售價」換成「京東價」，這樣你們的優勢就又出來了。
除此之外，三個不同的價格標籤可以利用消費者的分別心使不同價格敏感度的顧客較快地做出購買決策，同時激發了客流，也起到了帶來回頭客的作用，更有節省重貼標籤的成本，
這種自動降價機制的產品需滿足以下屬性：
1.首先，這類商品具有一定的時效價值。
2.其次，顧客必須很熱愛這類商品，因此很感激擁有一定的折扣。
3.最後，正在打折出售的商品一定要顯得很與眾不同。
4.最重要的是，要讓消費者感受到這件商品的稀缺性，自動降價的方式才會起作用。
6）動態定價策略
Priceline公司接受消費者給出自己對於機票的報價，然後在網上曬出來。多低的價格都可以，航空公司會來接單。太低沒有人接單，就無法成交,這一點與「看著給吧」的策略不同。1999年該公司上市，市值高達240億美元。在向食品、汽車等領域開拓之後priceline開始滑坡，但最終還是活了下來。因為這種定價策略解決了商家總有大量存貨的問題。而且在減價的同時不破壞自己的品牌形象。
在大數據時代，商家甚至可以根據顧客的消費習慣和人群特徵挑選不同的顧客給予不同的價格。比如Tesco（樂購）會根據你以往的消費清單判斷你家目前有一個小寶寶，於是在結賬的時候給你打出一個嬰兒奶粉的優惠劵。這等於給了你不同的價格體系。也能促使你再次回到這裡購物。這種價格歧視的方法都是動態定價。
同理，Uber在用車高峰期的價格翻倍，也屬於動態定價策略。據報道，Uber有最高支付9倍車費的記錄，這屬於特例，在高峰期，正常1.5倍還是比較常見了。當然這是Uber通過不斷調整計算公式來平衡司機參與度與顧客滿意度的結果。動態定價滿足了特殊需求的用戶，在不損害用戶關係的基礎上給商家以把握利潤空間的手法。
7）訂購式定價策略
人們習慣於預付一年的報刊費用，卻很少訂購一年的洗髮水、大米或者雞蛋。為什麼？答案是沒什麼特別的理由，僅僅是之前很少有人這樣做過。現在亞馬遜已經開始按照顧客指定的數量和時間間隔送去他們選定的日用品。預購式定價策略通過減少消費者短期內需要做的購買決策，大大減少了短期之內的價格競爭壓力。
另外一個巧妙運用訂購式定價策略的案例是一個紅酒的項目，這家紅酒公司為自己的會員推出了一個會員服務。因為大部分會員都喜歡嘗試不同的紅酒，但是又不想花費時間去挑選，於是紅酒公司提供了一個每季度會挑選9瓶紅酒送上門服務，但服務是4個季度打包提供的，同時附以其他的優惠。紅酒公司可以根據用戶飲酒習慣來搭配紅酒，同時降低了自己的庫存風險。
當然，目前所流行的眾籌模式，其實在很大程度上就是訂購式定價的一種體現。顧客通過預付了一段時間的商品或服務費，甚至可以幫助一個創意變成現實。
8）重視營銷盈利能力的定價策略
在說明這個定價策略的時候，我們要先明白兩個名詞：會計盈利能力和營銷盈利能力。這裡我們拿跨泉水做個栗子。一瓶水成本1元，超市如果賣1.5，那麼整的0.5元就是這瓶水的會計盈利能力，如果超市把這瓶水賣0.7元，那麼賣這瓶水本身是虧錢的，但是因為水便宜，人們都去超市買水，然後會順帶著購買其他商品，然後給超市帶來利潤，這就叫水的營銷盈利能力。這就是超市裡的礦泉水都賣的很便宜，甚至可能虧本銷售。但其實他們並不虧錢。因為很多人為了買到便宜的礦泉水而去逛超市，從而銷售更多利潤更高的產品。由此我們可以知道：產品本身的盈利能力叫做會計盈利能力，而它所帶來的其他利潤的多少，就叫做營銷盈利能力。
同時，水對消費者來說是價格敏感產品，消費者會拿超市水的價格與外面的水相比之後，就會覺得超市的商品便宜的原因。當我們不注重商品的會計營銷能力而希望該商品能給自己帶來客流時，我們就可以採用這種定價策略。
9）差異化定價策略
美國運通公司發行的黑色百夫長卡，不接受任何形式的申請，只有銀行主動邀請客戶才能使用。去除5000美元的初始入會費，每年還要繳納2500美元的年費。目前只有1.7萬名客戶。
高凈值投資者往往會選擇購買更昂貴的金融產品，而這些金融產品並不會比收費低廉的金融產品回報高。實際上，對沖基金最「高」的就是它的費用了。神秘感和高收費成為了它最大的賣點。這就是高定價的外部效應。
適合使用這種定價策略的行業：
1、奢侈品；
2、高端房地產；
3、俱樂部。
因為以上三種產品的目標人群具有對錢不敏感，以享受到不一樣的服務為需要的特性。
10）績效定價：好用再付錢
賣家想賣高價，消費者想給低價，只要採用了基於績效的定價模式，這種衝突就會被甩到一邊，創造一種新的合作局面。
拿保健品舉個栗子：
一個新品牌的保健品在剛上市時可以採用這種定價策略，消費者使用了初步的試用裝，有療效了，再正式付費購買。這樣既幫助商家傳達了自己產品的口碑，又保留了自己產品定價的權利。
抗癌藥的生產者根據療效收費，律師、投資銀行、諮詢公司通過業績提升收費都是這種策略。
這種定價方式的好處是：減少價格競爭、確保避免價格過低或過高、提升價格區隔度、促進交易。
但使用這一定價策略需要滿足四大條件：
1、結果必須可證實；
2、交易關注點是某個特定的目標，而非客戶整體的成功；
3、失敗不會摧毀賣者；
4、結果對雙方都有價值。
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