慎施新產品計劃

　　營銷經理李宏的困惑

　　營銷經理李宏的困惑　 朗思金屬製造有限公司主要生產用於汽車和飛機製造的可鍛造金屬鑄件，年銷售額達到近6億元人民幣。同時，朗思公司還佔據了30%的作為新車附件的車用千斤頂市場。

　　雖然這個市場競爭激烈，但朗思憑藉和汽車製造商高層頻繁的交往和穩定的友誼，以及工程部門與客戶的緊密合作，牢牢把握著自己的市場份額。朗思的所有產品都是直接銷售給汽車廠商，從未打算通過汽車配件商店零售。

　　楊東是朗思的產品經理，打算建議生產一種新產品－－－車庫用的水壓千斤頂。他熱心該產品的主要原因是可以利用朗思過剩的生產能力，而且設計部門已經做出了成熟的產品設計。在他看來，"千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？"雖然他也承認車庫用的千斤頂因為太大而且是水壓式的，所以不能用於汽車，但是從產品角度出發，他認為此舉措拓展了公司的相關產品，不是涉足新領域。

　　至於銷售，他覺得可以通過汽車配件批發商和零售商來實現。所以他熱心地向高層推銷這個計劃，並且說在衡量朗思和對手的產品成本後，他預計朗思的單位生產成本大約是395元。

　　李宏是朗思的營銷經理，則認為該計劃根本不可行。他認為其手下的6個銷售員維護現有的客戶已經超負荷了，他們沒法再去賣一種新產品。

　　如果另外僱人呢，有經驗的業務代表要收取銷售額的10%到15%做傭金，批發商則要求20%的價格折扣，還有其他展示、廣告和促銷等費用方面的。經打聽，他得知現在市面上一般的水壓千斤頂的價格是810元，而零售商需要至少35%的折扣才肯進貨。更重要的是，李宏認為新產品和公司經營的重點關係並不十分緊密。

　　李宏向上司表明了自己的意見，但是，當他接到公司主席的電子郵件後，發現高層已經被楊東的計劃打動了，他們主要是覺得可以充分利用生產能力和增加銷售。

　　現在很顯然他必須提出具有說服力的理由，否則他就必須負責新產品的銷售。他有點困惑：是該繼續說服上司還是應該接受新任務？或者怎樣才能進一步說服上司？

　　在股東和顧客的雙重壓力下，企業高層管理者們越來越多地藉助產品多元化，希望以此作為增加市場份額和收入、贏得競爭，乃至實現快速擴張夢想的法寶。但隨之而來公司決策失誤的概率也增加了，有時可能是毀滅性的，尤其是當新產品計劃的實施已經涉及到公司經營模式的改變，而決策層又沒有意識到或者新舊業務表面相似但實質上有很大差別時。朗思公司在水壓千斤頂項目的決策上所面臨的是這樣的情況，該項目處理不當很可能會在不知不覺中將朗思帶入一個進退兩難的尷尬境地。

　　戰略性分析產品計劃

　　新產品計劃的決策，從其對公司整體的影響來看，可以分為戰略性的決策和常規性的決策。

　　如果一項產品計劃已經涉及到了公司整體戰略的內容，公司高層就必須決定是否有必要在戰略上堅持這一方向，是否有了相應的心理和物質準備。如果朗思高層確實有意開拓新渠道，那麼就必須將渠道建設列為首要任務。而如果僅僅是將新產品作為一種常規性的需要，就必須建立在充分利用既有資源如渠道、品牌等的基礎上，本案中的水壓千斤頂在渠道方面顯然必須從零開始，巨大的投入與高層增加收入的初衷顯然是相去甚遠。

　　朗思公司的高層可能並沒有認識到這一點，他們對水壓千斤頂的決策仍然停留於一般常規層面的決策，看到的只是該產品能夠"充分利用公司過剩的生產能力，並增加銷售收入"的一面。

　　但實際情況是，該決策已經默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領域拓展。該公司目前主要還是一家飛機和汽車零部件供應商，其車用千斤頂雖然佔據了30%的市場份額，但由於其仍然作為新車附件直接賣給汽車製造商，因此仍然屬於零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進行銷售，需要建立龐大的經銷商網路，需要公司在宣傳方面給予支持。李宏要從根本上說服高層，如果沒有這部分內容，而僅僅以銷售力量不足和產品市場前景欠佳為由，恐難起到很大作用。

　　"相似"的產品≠相似的市場

　　在本案中，產品經理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產能力，而且還拓展了公司的相關產品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產品領域，因為"千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？"

　　但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什麼兩樣嗎？這涉及到了一個產品決策方面經常出現的誤區，即忽視了在表面上看是相似的兩個產品，實際可能意味著截然不同的市場，結果會導致"一招走錯，全盤皆輸"。

　　這裡有個很好的例子，三株集團下屬主營醫療器械的路德公司，該公司誤以為醫療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬於醫藥保健產品，不會有太大差別，在營銷中仍然採用三株口服液所用過的銷售方式，甚至採用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所採用的口服液的商業習性惹怒了醫療器械的消費者。結果給公司造成了無可挽回的損失，加速了公司的失敗。

　　專註優勢領域

　　那麼，水壓千斤頂的項目，到底上還是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩餘生產能力，增加收入，又不至於因此影響公司主業的銷售甚至偏離主業。筆者以為，無論是從戰略還是操作層面上來看，水壓千斤頂的實施項目都應該放棄。

　　從戰略上來說，如果朗思公司仍然定位於飛機和汽車零部件供應商上，那麼，就必須繼續專於優勢領域。如果公司確實想向消費領域發展，那麼也應該選擇一種市場潛力較大，公司具有相對優勢的領域切入。但就目前的信息看來，水壓千斤頂無論是在市場潛力、競爭激烈程度還是公司產品的價格競爭優勢上來看，都不是這樣的產品。

　　但無論決策的結果怎樣，朗思公司都必須開始充分重視在產品創新方面的努力，以及對營銷部門的建設，這兩方面的不足已經開始暴露出來。