《原則》:你糾結的複雜其實就是這麼簡單!

我最早注意到瑞·達利歐(Ray Dalio)是因為那則早就廣為流傳的30分鐘視頻——「經濟機器是如何運行的?」。

這段視頻用小動畫的形式,寥寥幾筆,就清晰而富有邏輯層次地勾勒了經濟這台「大機器」的「核心零部件」組成及運行機制。龐大的經濟體系居然只用30分鐘,幾組簡筆畫就說清楚了,聽來真有點不可思議。

但用達利歐的話來說——「就是這麼簡單」,這種善於把握本質的能力,在過去幾十年里,幫助達利歐化繁為簡,而帶領橋水基金從血雨腥風的全球金融大潮中殺出一條血路。

我一向認為,只有真正的大師才可以一下抓住本質,直擊核心,從而能對一個複雜的領域以簡明扼要,邏輯層次清晰的方式概括表述出來。

Keep it simple!

在尤瓦爾的《人類簡史》、《未來簡史》可以看到這種精神。在喬布斯的系列創新上可以看到這種精神。在達利歐,尤其《原則》里更可以看到這種精神。(更多關於此的論述請參看"Stay Hungry, Stay Foolish"究竟說的什麼意思?)

《經濟機器是如何運行的?》摘圖

《原則》寫給什麼人看的?

聽起來有點悖論?因為單從書本來看,《原則》顯得很厚,中文版就有550頁之多,這還只是工作和生活原則,還沒有觸及到金融等專業領域的原則(等著吧,達利歐保證他會再出一本以此為題的作品)。通讀一遍,對繁忙的大多數人來說,怎麼也得2-3周吧。

這算是化繁為簡嗎?比五千字的《道德經》實在長太多了。

當然是,因為這2-3周的閱讀時間付出是為了讓你漫長几十年的人生,無論工作還是生活中,許多曾經讓你焦頭爛額的事情變得簡單而可以高效和有效處理,讓你騰得出手來去做更有價值的事情。

注意觀察一下,你會發現生活中不乏這樣的人,他們在50歲時回過頭去看自己過往時,生活和工作比在20歲時其實沒有多大的顯著進步,日子似乎就是在重複,總是塞滿了各種各樣的煩心事,生活工作里偶爾有的激情很快就會被瑣碎或者艱辛磨平。

這有兩種可能,一種情況是缺乏上進心和挑戰精神,另一種更常見的情況則是——沒有時間和精力去做更有價值的事情,」詩和遠方「早就被」柴米油鹽「在現實中給打敗了,只好深深藏在心裡。

《原則》是寫給後一種人的。

當然,《原則》更寫給本來就跑在」詩和遠方「的路上,還希望」更加浪漫的詩「和」更宏大遠方「的人!

在一個吹噓」變化「的時代,我們其實要注意」變化「中的」不變「。就如《周易》講究」變易「,其實更考究變易中的」不變「。

讓我們來舉一些理解成本低的例子來幫助大家理解這一點。

一個專業的棋手為什麼在研究過大量的棋譜後,可以把花費同樣時間下棋的業餘棋手水平甩開十條街不止?

道理很簡單,因為棋局表面看來是千變萬化的,其實很多」套路「是會反覆出現的。

研究棋譜的意義在於——一旦掌握這些反覆出現的」套路「,以後下棋遇到類似情況可以少耗費點腦力,快速地如法炮製找到出路,這樣不僅可以加大勝出的概率,更可以節省腦力去思考更有價值的下法。

所以專業棋手的進步有如上台階,掌握了這些」套路「,一個台階一個台階走上去的,可以穩步走到更高的地方。而業餘棋手可能就會在不停重複,每次遇到困境都需要重新去思考一次應對的方法,低效還不一定奏效。

當然,我們的生活和工作要比下棋複雜得多,想有一本厚厚的」人生指南寶典「就可以對現實里千變萬化的情況做出明智的選擇,這可不太實際。

這個時候就不僅要依循」套路「思維,更要依循」原則「思維。

套路和原則的共同之處在於都是掌握」不變「來應對」變化「。

區別在於,套路解決的是」怎麼做「的問題,適用於處理確定性,而原則解決的是」應該怎麼做「的問題,更多適用於處理不確定性。

還用下棋來說明,當棋盤上出現的棋子和布局與你之前背過的棋譜一樣時,那就請按」套路「去處理。但不可能所有棋局的對弈從頭到尾全是套路和套路的無縫結合,中間更多會出現棋譜上沒有的情況,這個時候請要依循」原則「處理。

但這個區分不是《原則》要討論的重點,重點是大家要記住:無論生活還是工作,都有很多事情可以依循」原則「高效有效去處理,這樣累積起來,我們就越來越有時間、精力和自信去做更有價值的事情,而確保我們是在進步的。(有興趣的朋友請參閱:埃隆·馬斯克:原諒我這一生不羈放縱愛自由 對第一性原理的討論)

《原則》是按什麼原則寫的?

理解《原則》的原則,可以幫助我們更加高效和有效地消化這本厚厚的書。

個人總結,未必代表達利歐原意,希望他老人家不要生氣。


把公司變成機器

關於這點前面我們做了論述,生活工作儘管千變萬化,不是每次我們都要重新耗費腦細胞去做決策。找出那些變化中不變的因素來,要麼弄清楚」如何處理「,要麼弄清楚」應該如何處理「。

所以,達利歐很推崇人機結合的模式,如果」如何處理「或者」應該如何處理「能完全交給計算機去做,那就再好不過了。橋水為此非但開發了系列」原則「,而且把」原則「中可以智能化的都交給計算機去做了,他們非但這麼做,而且達利歐不遺餘力地推動他周圍的人也相信這一點。

在RadioShack推出了一款掌上弈棋機後,達利歐就給他的客戶每人送了一台,還特意附上一句話:」來自橋水的系統化方法「。達利歐是想讓他的客戶們看到,在某種情況下,計算機決策其實遠遠勝過於人工決策,因為在這個機器的9級對弈模式里,達利歐這麼聰明的人在第2級就輸掉了。

當然,在AlphaGo出來後達利歐可以有更具說服力的證據去支持他的觀點了。

這是理解達利歐《原則》的關鍵,否則我們極易按照解讀《道德經》一樣的東方哲學方式去解讀《原則》。要記住,《原則》表面看起來類似於行為手冊一樣的教條,骨子裡卻是和今天的技術趨勢」狼狽為奸「的。

達利歐推崇原則,實質是在試圖克服人性的弱點,讓公司變成一台機器。不要對此嗤之以鼻,既然宏大的經濟都可以描繪為一台機器,那公司為什麼不能?

例如,橋水推行的一套客觀記錄和評價體系:集點器、棒球卡、問題日誌等等,都是在試圖克服管理中主觀判斷不可避免造成的偏差。

我也大膽給達利歐畫出一個理想的」公司機器「原則。

  • 最好能做到計算機智能化。
  • 如果做不到全部計算機智能化,那麼至少公司也得變成一台遵循」原則「運行的機器
  • 命名為機器不意味著僵死,正相反,機器可以完成套路的事情,而可以藉此把聰明人解放出來做更有價值的事情(往往也是不確定的事情,所以要不斷對這些聰明人灌輸」原則「,正如橋水所做的)。
  • 原則本身是在不斷升級的,也意味這台機器會不斷升級。

一旦進入這樣的公司,就意味著:

  • 這樣的公司有一條基準線,低於這條基準線職員就會被機器替代,因此,在這裡職員別無選擇,只有變得更優秀。
  • 公司也有條件讓職員變得更優秀,因為那些重複可以按套路來的事情都會儘可能交給」機器「去處理。無論是計算機還是整個公司這台」機器「。

人性是原則的出發點

我曾經總結過」一切商業問題,歸根到底是人的問題「(下半句是:一切人的問題,歸根到底是個哲學問題),在《原則》這裡再次得到印證。

《原則》歸為生活和工作兩大部分。

為什麼一本商業書籍要強調」生活原則「?

這首先就是一個對人性的重要洞察,達利歐明確寫道:」任何組織或機構,若想正常運轉,其工作原則,必須與其成員的生活原則相契合「。

」生活「並不能如」經濟「或者」公司「那樣,簡單理解為一台機器。

對絕大多數人來說,工作就是為了更好地生活,我們不能無視這個事實。只有能更好地生活,才能更好地工作。

所以,雖然事實上達利歐先寫了」工作原則「,然後才寫了」生活原則「,但在《原則》一書中,是先陳述的生活原則,才開始講述工作原則的。按達利歐的話來說,」工作原則「是」生活原則「對於組織的應用。

從根本而言,無論為了擁有好的生活還是工作,我們都需要知道什麼是最好的決策,以及有勇氣去做出這樣的決策,只是工作更關注組織的力量,關注人與人的合作。

這裡小小提醒大家注意一下,在《原則》中,關於」生活原則「和」工作原則「有一個微妙的不同:生活原則事關個人,而工作原則事關組織。在《原則》陳述生活原則時,更偏員工視角,工作原則中,更偏管理者視角。因為我們都是先從小職員成長起來的,從生活世界成長起來,而後才成為管理者,深度融入組織(注意是」更「,不絕對)。

生活原則側重於幫助我們去克服人性的弱點,顯然,這多來自於達利歐本人成長起來中的許多教訓。

這不難理解,絕大多數人的成長史,都是一部人性弱點暴露史;而優秀者的成長史,是他們爬的坡更高,暴露的弱點更多;卓越者的成長史是不僅暴露的弱點多,而且找到了克服這些人性弱點的原則。

例如,人性中有一種偏好,都希望自己是別人眼裡的聰明人,是別人眼裡的問題解決者。因此很多人在遇到問題時難以放下身段,難以抱有開放的心態去求教別人,聽他人的意見和建議,因為這樣感覺會顯得不夠聰明,顯得沒有能力解決問題。

但達利歐終於明白過來,重要的是問題得到解決而因此獲益,在別人眼裡聰明不聰明有那麼重要嗎?要想成長,就一定要抱有開放的心態和放下面子的精神,關鍵就是問題要能解決,即便是我們藉助其他人力量來解決的。

」唯利是圖「雖然帶有貶義,其實真正做到」唯利是圖「並不容易,能把」利「擺到」面子「和情緒感受的前面去,就已經是一個克服人性弱點的顯著進步了。

在」工作原則「中,探究的更多是如何形成更大的組織合力。如前所述,公司就應該是一台」機器「,這台機器的零部件——個人,理想狀態就應該是克服了人性弱點的優秀者。

但僅僅克服了人性的弱點並不足夠,公司這台」機器「的價值,更多在於把人的長處發揮出來,把人的主動性,積極性,創造力等發掘出來。

為了做到這一點,達利歐甚至引入了心理學的力量。

2006年,達利歐第一次做了MBTI(邁爾斯-布里格斯類型指標)測試,並對測試結果感到非常滿意。

這是一種職業性格測試,達利歐認為這對理解橋水內部的衝突和分歧很有幫助,他開始積極推進這種力量在公司的運用。

2008年,達利歐讓橋水的管理者做了MBTI測試,測試結果讓他開始反思用人的方法,例如,過去缺乏創造力的人被安排去做需要創造性的工作,而不關注細節的人被安排去做細節導向的工作。

這種反思促進了」棒球卡「這種管理工具在橋水的誕生,」棒球卡「追溯了員工的不同個性數據,理想狀態是,這些卡可以被傳閱,安排任務時可以參考。

把自己的個性數據公開出去?顯然,這種管理創新工具開始就遭到了抵制,但慢慢地,人們發現,向其他人公開這類信息,更多起到的是解放而不是抑制的作用。之後橋水形成了一種文化,人們可以像家庭成員一樣彼此坦誠相待,在工作中舒適地做真實的自己。

可以說,《原則》最終就是為了探究公司這台機器是如何運行,以及應該如何更好地運行的?

今天是2018年2月14日,也是工作日的最後一天。我在北京萬通中心易寶支付總部的辦公室里寫下了這篇對於《原則》的解讀,以此特別的方式來告別過往,迎接新的一年。春節過後,達利歐將會再次來中國,期待與他的會面,也期待他關於金融,經濟的《原則》早日問世!

在這個時候,我突然想起了一個多月前和酷特智能總裁張蘊藍在」總裁讀書會「會面,討論《第四次工業革命》時她說過的一句讓我印象深刻的話:所謂個性化定製,其實就是極致標準化。

深以為然,其實我們能獲得更大的自由,不是因為上帝放鬆了對我們的約束,只是因為我們更加懂得和應用更加基本的原理、原則。

就是這麼簡單!

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