1.10-獨立核算管理對採購的好與壞

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第一部分 小白---進入供應鏈管理大門

第十節 獨立核算管理對採購的好與壞

自力更生的管理理念

現在企業流了一些新的理念，每當員工要求升職加薪，老闆會考慮，你到底給公司創造了多大的價值。換句話說，你創造出的價值要遠大於你的成本，才有晉級的可能性。

之前有個簡單道理，直接勞動的回報遠低於風險投資，風險和收益是成正比的。所以直接打工的回報是偏低的，好處在於低風險。所以自力更生的獨立核算出來後，要把自己的崗位當作事業來做，只有創造出利潤，才有更多回報。

這個模式出發點是培養企業的高質量人才，但是並不是每一個模式都可以完全的生搬硬套過來。組織劃分成小的單元，實現獨立核算，量化授權，又具備大企業的規模，又有靈活的快速反應能力。如今這個模式，在一些公司也開始試行起來。

那麼這個方式，和一般採購業務有什麼聯繫呢？採購一般都是基本薪酬和福利獎金等，採購又如何創造量化的利潤和提成呢？

一般來說，對於採購管理供應商，價格都有一層浮財，就是可以直接談價格的餘地。後面再深入，就會觸及到利潤模塊，優先是成本控制和降低，才能進一步促進合作。對於公司貨值和附加值都低的產品，實現獨立核算卻存在一些矛盾。

目前公司P就在試行獨立核算，以後你所在部門的出差成本，年終獎金，都看你部門自己創造出的利潤。對於銷售部門，顯而易見的是銷售額和毛利潤，很好直觀的顯示。但是對於行政和採購模塊，就出現了一些小問題了。

行政的獨立費用如何劃分，利潤點如何量化，是一個需要討論的問題。內部控制部門，最核心的作用是打通前後關節，實現流程的最優化，減小內部的管理成本。流程不明確，信息流阻塞，導致溝通成本會非常高昂。

關於採購模塊，現在原材料或者集成成品採購回來，核算成本，然後添加利潤點，作為採購部門的營收，每個部門都希望自己的部門都是有業務的業務人員，利潤分攤最大化。而這樣帶來了一些問題。

公司P銷售的快消類產品，貨值很低，附加值也不高，這個時候，在沒有一定數量級的規模下，採購來的價格在市場上沒有明顯的競爭優勢，甚至有些根本不具有競爭力，包括工廠自產的產品，人工成本，管理費用都屬於偏高類型，這個時候採購增加利潤點，銷售更加難以賣出去，長期下去，會形成惡性循環的潛在風險。

如果採購不加利潤點，銷售追求低價售賣，得來的毛利潤無法分擔人員，績效和其他成本，也會阻礙公司的發展。陷入了一個兩難的境地。

那麼有哪些好處和壞處呢？且不說好壞，只討論一下長處和短處吧。

如果採購不使用獨立核算，那麼工資結構就是一成不變的，對於和供應商不良的合作，收受回扣和禮物的概率會增大，反正工資結構不會變化，那麼不如按部就班的採購，對於某一些採購，這個想法已經根深蒂固了。

如果不使用獨立核算，採購也不拿固定工資，降本作為績效獎勵，開發優質的供應商也作為績效獎勵，那麼也是另一種解決思路。最終還是回到獎勵多少，如何定量確定激勵，是管理人員需要深思熟慮的。

如果使用獨立核算，那麼你每做一次合理的降價，這個利潤點就可以空出來，為自己的業務增加利潤，也是為了自己的績效做基礎。但是，如何激勵和激勵多少又成了一個問題，最關鍵的是，很多時候一味的降價，只是瞞天過海，以次充好。某一次工廠負責人說，某些零件的採購的確每年省了幾十萬的成本，但是產品質量越來越差，返修率、報廢率越來越高，最後導致阻礙生產，人員擱置成本，也許節省的金額遠遠不能彌補回來，這就是單方面降價的缺陷。

如此這般，企業到底該不該使用獨立核算的制度？其實這並不是一個定論，一個企業整體的經營文化，目標定位，都會影響到一個經營決策是否可以運轉良好，是否會水土不服。最關鍵的不是在於獨立核算部門核算成本和利潤，而是如何提高信息流的傳遞，推到以前固定模式的「部門牆」，促進信息流通，達成共識。

這將意味著，企業的組織結構必須清晰明了，財務計算的合理性，內部信息的流轉，如何從各自為政到整體利益，這一點十分的關鍵，提防潛在的惡性循環，這本身遠遠比是否使用獨立核算要值得考慮。

但是不論如何，作為供應鏈人，優秀供應商的開發，合理的降本運動，都是要持續堅持下去的，而是否是獨立核算，並不能代替供應鏈的價值。

據說最好的團隊控制在7個人，以此類推，公司也未必是越大越好，關鍵是要跑得動，還要健康的跑著，最好還能跑得快。獨立核算給員工給多的意義，還存在於個體的主人公意識，如何經營自己的領域，把局部做到最完美還不行，整體的最優解也許無解。供應鏈的意義，就是捨棄局部的最優解，尋求整體的最優解。

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