零售業革命：內在邏輯與路徑選擇

2018年，零售業升級落地加速，形成以阿里和騰訊為首的兩大陣營。

阿里提出的「新零售」與騰訊倡導的「智慧零售」，字面差別不大，似乎像是文字遊戲。

究其共性，是依託互聯網賦能打通線上線下，實現以數據驅動的全渠道運營。

然而，其各自的內在邏輯與路徑截然不同，本文主要分析上述差異。

進行分析之前，首先給出本文的基本假設「良性循環假設」，該假設同時滿足三個要點：

1. 生產方有能力滿足消費者需求；
2. 交易中產生的全部信息（數據）能夠及時流通並被各參與方所識別；
3. 生產方對於確已感知的需求變化，能夠適時做出針對性調整。

在此基礎上，先來看騰訊的思路，

所謂「智慧零售」，其內在邏輯是通過弱連接打造共榮生態，即「+互聯網」。

實現方式上，為傳統線下零售商提供線上賦能（流量入口和全渠道解決方案），這意味著：

• 依託流量入口優勢及用戶習慣，促使交易即時化、場景化（對消費者而言，這意味著更好地需求滿足；消費決策路徑縮短，交易達成的可能性提升；同時在更大概率上產生高溢價，宏觀上促成增量市場）
• 場景化需求的滿足，反向助推營銷手段的深刻變革：營銷場景化與受眾精準化
• 加入生態體系的傳統零售商，其供應鏈管理優勢依舊得以發揮，零售資源整合方與傳統零售商形成共榮生態，且對於雙方衝擊均可控（利益再分配程度與模式創新風險均較低）
• 對於消費者需求的重視程度不斷放大，在流量入口量級相等的情況下，消費者對於零售商的品牌認知弱化，更加註重產品本身
• 消費需求作為核心驅動，產品異質性特徵不斷強化，由消費者一方承擔消費升級帶來的溢價成本，與此同時帶來更多市場增量

相比而言，阿里的「新零售」更多體現廠商思維：通過強連結的「破立聯盟」，由電商平台主導對於線下資源進行整合，即「互聯網+」，這對於傳統零售業的「破壞性」更強，且意味著：

• 線下資源整合力度更大，且延伸至供應鏈環節；直接結果是市場集中度提高，資源整合方聯合零售商對於上游採購等環節議價能力提高，利潤空間提升
• 資源整合方與零售商利潤空間的提升，壓縮了上游生產商（製造商）與中間商利潤，直接結果是供應鏈扁平化，利益再分配特徵顯著，資源整合方擁有更多主動權
• 生產商（製造商）利潤縮減促使其自身通過內生化增長（提升產品品質與差異化特徵，催化供給側改革，生產商對於要素投入結構調整，R&D投入佔比上升）
• 與此同時，對於資源整合方而言，供應鏈管理體系膨脹，管理難度增加；為實現利潤最大化目標，逆向助推供應鏈管理數字化與精細化運營的持續升級

綜上，無論是騰訊「智慧零售」生態，還是阿里「新零售」聯盟，

其共性均體現為：

1. 線上線下融合的全渠道運營
2. 各參與方的利益再分配
3. 對供應端的逆向傳導與倒逼效應

其內在邏輯與發展路徑的差異體現在：

前者是基於需求滿足（產品思維），實現個體效用最大化；因增量需求帶來的成本更多通過較高定價轉嫁到消費者一方；生產商（製造商）在既定需求下原有利益得以最大程度的保持；資源整合方獲得穩定而持續的收益，收益水平很大程度上取決於生態中零售商與可觸達消費者節點數。

後者基於貨幣價值（廠商思維），實現廠商利潤最大化；資源整合方收益程度最高且擁有最高控制權；生產商（製造商）如若不能及時調整以適應市場，其利潤空間將受到侵蝕；參與聯盟的傳統零售商雖暫時免於被市場淘汰，但利益分配主動權被明顯削弱。

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