《傑克韋爾奇自傳》第二部分+韋爾奇出任GE總裁後進行的改革

傑克韋爾奇：

我們必須讓一種態度滲透到公司每一個員工的頭腦中。我們要創建一種環境，允許人們，鼓勵人們按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主觀願望的方式去處理事情。在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施我們的核心理念——我們所做的任何事都要數一數二的必要前提。

對過去做的每一件事情都可以公開討論，而不是批評，從財務管理程序、它的投入、機構規模、培訓工作一直到總部和基層機構的編製和職能，都要重新考慮。

口號和講稿不會帶來變革。變革的發生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使他發生。先是人，接下來才是戰略和其它事情。在很多方面，他（丹尼斯，首席財務總監）都是我們所需要的理想的公司內部「外來人」，只有他才能打碎鉗制我們公司的官僚財務系統。

《傑克韋爾奇自傳》第二部分

《關於GE公司的改革過程》

1. 韋爾奇擔任GE總裁後，發現公司的主要問題：在全球500強第十、盈利水平全球第九的光環下，通用公司的業務面太廣，長期競爭力不足，而且在小家電行業、中央空調等領域做不到行業前列未來有被競爭對手淘汰的風險。
2. 決心進行改革，在1981年首次與華爾街經濟分析家見面會上演講拋出觀點：

• 在真正有前途的行業進行投資發展，並堅持在自己進入的每一個行業中做到數一數二的位置。
• 在機構精幹、運行高效、成本控制、全球化經營等方面都要數一數二
• 打造「數一數二」這個「軟」的價值觀，把硬信息和軟價值觀結合

3. 放棄利潤率低、增長緩慢的行業，轉入高利潤、高增長的全球性行業。

4. 對業務的長期競爭力沒有有效的方案，那麼最終有一天業務也會陷入困境，這不過是個 時間早晚的問題。

5. 三個圓圈代表GE的核心業務，核心生產、技術、服務。圈內的業務如渦輪、引擎、照明運輸、大型家用電器等保留，圈外業務進行整頓、出售、關閉。

6. 把弱勢產業轉給其它的優勢企業，兩者兼并在一起，對兩者是一個雙贏的結局。原部門員工成為贏家中一員，對其有益。

7. 礦產業務具有周期性，難以實現業務利潤持續的增長目標，同時不穩定性帶來總賬的混亂。

8. 創造一流的企業氛圍，一流的硬體環境是基礎。（建好基本設施：健身房、食堂、休息室等）

9. 裁員是頭疼的問題，提前通知並安排、發放優厚補貼、投資就業技能培訓中心、打包業務出售等措施。

10. 創造無邊界的氛圍，讓每個人都能與管理者進行溝通。

11. 建議深入了解GE出售「猶他國際」公司的案例。

傑克韋爾奇的簡要介紹

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