魚的故事——關於供應鏈和庫存的概念

關於供應鏈，從一個捕魚/賣魚的故事說起。

已經想不起在哪裡聽到的這個故事了，也許是我最早想出來的也不一定，10年前就講了第一次了，目的就是為了讓工廠的人知道自己的斤兩。

傳說柯林頓（之前的主角叫什麼忘記了）響應號召，要投身實業，賣魚罐頭到中國，來平衡美中貿易。作為前總統，也得去跑投資呀。好不容易，從銀行貸到了款，一百萬美金/短期，年利率12%。

好了，擼起袖子，開始干吧！

租船，雇水手，出海，打漁，返航，卸貨，找工廠，生產，裝櫃，美國出口，海運，中國進口，賣，賣，賣，收錢，再來，再來，再來，然後公司上市，退休，成立基金會，鄙視巴菲特......

做完夢，我們看看實際狀況是怎麼樣的吧。

首先，錢（資金）也是一種資源，是資源就會有價錢的，這裡錢的價錢就是年利率12%——隨著時間的長短（供應鏈中各種活動的周期），錢的價錢也在變化。我們來看看錢的成本先（1百萬USD）：

看到沒有，從借到錢，到收到錢差不多要用1年！當初借到的一百萬美元，不管柯林頓賣魚賺沒賺到錢，都要給銀行11萬多利息。

另外，仔細一看，發現工廠生產的時間很短（2%），標準化的工藝，自動化的設備，所以周期時間短，佔用的資金很少。

所以在供應鏈裡面，生產往往被看作：

http://weixin.qq.com/r/4D-UzJ7EZsMZrdqv92ry (二維碼自動識別)

生產的人呢，總是這種感覺

不過整體上看，生產確實是毛毛雨了。

商務談判的時候，把收付款條件/運輸方式變一變，改動3個字母，就能把生產部門幾年改善節約下來的錢省出來（費進去）。

錢除了有價錢外，還有個名詞叫做機會成本。就是說柯林頓借的這個一百萬，不是拿去賣魚，而是拿去炒房地產，能賺到的錢——金錢永不眠的呀。

這麼看來，柯林頓要想賺到錢，那麼怎麼定價呢？我們假設工廠一共做了10萬瓶罐頭，那麼一瓶罐頭至少賣到12.5美元才可以。這裡面工廠的成本只佔2%(資金成本）+2%（固定資產折舊+人工成本）。八十塊一瓶的美國魚罐頭，傻瓜才吃，柯林頓等著破產嗎？

不能，只要把供應鏈改一下，就可以賺到錢了。

如果對於原材料，採用下線結算，對於成品，我們預收定金呢，這樣，我們就能用客戶的錢，直接去付供應商的錢了，不生產，就賺到了。那直接跑路不是更好？——沒有幾個人能像喬布斯/馬斯克那麼有號召力。

對於有品牌的大公司，像蘋果，搞垂直整合，控制供應鏈的全部，像黑洞一樣，吸干行業的全部利潤。

還能怎麼搞？只做上表裡的7---工廠生產。只做供應鏈里的一部分，雖然利潤不高，但是只有資金周轉快，賺的總數還是可以的，社會分工越精細，規模效益就越大，效率就越高。

台灣的一群代工廠，以富士康為代表，專攻生產製造，搞水平整合，大到可以直接和蘋果談判。在這種公司裡面，生產的人才真正有底氣。

還能怎麼搞？做一艘萬噸級的遠洋漁船，在北太平洋打漁，直接在船上生產罐頭，直接開船到廣州，再在南太平洋打漁，生產罐頭，賣回美國。這樣優化了供應鏈的各個部分。但是萬噸遠洋漁船太貴了！！！想想就算了。

還能怎麼搞？做離岸生產，把工廠直接開在廣州，本地養魚，代理銷售。這樣整個供應鏈的結構就被徹底優化了。但是這個罐頭就不是美國罐頭了。

賓士寶馬在這麼干。

還能怎麼搞？不做生產了，直接做貿易，做二道販子，從廣州收貨，貼牌，然後銷售。萬一前面某一個環節出了問題，那就賠死了。

還能怎麼搞嗎？最徹底的方案是，在這個行業內，看看誰做的最好，直接把他收購掉，就一了百了。

把這個供應鏈首尾一連，就成了VSM（價值流圖），想想自己/公司的定位，就知道怎麼改善現有的流程了。

魚還是那條原來的那條魚，游在太平洋里。供應鏈就可能不是原來的供應鏈了，等著你去改變。

關於庫存的概念。

如果直接人工成本3%，與其費勁的提高無數個產品的效率，還不如稍稍改變一下庫存策略來得實惠。

庫存指標模擬

公司為什麼要控制庫存水平，說到底是為了財務指標好看。庫存就是錢，少一毛錢庫存，就多一毛錢的現金流。如果這些庫存是你用銀行貸款「買」來的，你就明白了。

舉個栗子：

某產品，客戶月需求是600個，你公司的日生產能力是200個，客戶月底提貨，這時，你有以下5種排產策略，也就相應有了5種庫存方案：

方案1：沒有任何安全庫存，根據客戶訂單安排原材料，半成品/成品生產，按天出貨。這種方案對付不了流氓客戶和流氓供應商的。

方案2： 按月需求安排原材料的安全庫存（每月1次收貨），根據客戶訂單安排半成品/成品生產，一次出貨。這種對付不了流氓客戶。

方案3： 根據生產計劃安排原材料收貨（每月1次收貨），半成品/成品生產，準備成品庫存，一次出貨。這張能對付一般的流氓客戶

方案4：準備原材料/成品的安全庫存（月）。這種可以對付流氓客戶和流氓供應商

方案5：準備原材料/成品的安全庫存（日）。這種可以對付一般的流氓客戶和一般的流氓供應商

這5種方案中庫存狀況如下圖。

總體狀況：

成品庫存狀況，陰影面積（要注意原材料成本佔總成本的%）

原材料庫存狀況，陰影面積（要注意原材料成本佔總成本的%）

從這些圖裡，我們能看出來，如果能做好供應商和客戶需求預測，我們能將庫存控制在很低的水平（0.48%）。如果做不好預測，兩頭又遇到流氓，那麼庫存水品就直飆到14.25%，之間有30倍的差異。

如果產品的毛利潤是15%，那麼可能全部利潤就都被庫存吃掉了。

所以好的供應鏈策略才能做到事半功倍的效果。

不能讓生產主導工廠的生產，讓站的高的物流去做才是王道。