低價策略，不是誰都能玩的起的...

作者：小雲兄

來源：品牌圈圈

很多人認為：同樣品質的產品，只要我價格更低，就更容易在市場中取勝。

其實，並不是這樣。

記得之前看過一個段子：

曾經有一個業務員問老闆：「市場上有一個小廠，價格很低，很難對付，怎麼辦？」

老闆反問道：「既然這家廠這麼厲害，為什麼一直是家小廠，而我們卻是大廠呢？」

1.高價VS低價

關於價格，市場營銷有兩個基本規律：

• 高價上市，先難後易；低價上市，先易後難。
• 高價打敗低價是市場的常態，而低價打敗高價是個案。

之所以會這樣，是因為：

1）消費者對產品的「價格認同」有兩個概念：一是價格本身，即價格高低，這種認同不產生購買行為；二是價格與價值的關聯，即產品是否值這個價格，這是價格與價值的差異。

低價本身只產生第一種認同，不產生第二種；第二種認同是「消費體驗」和「市場推廣」之後才產生的。

而要產生消費體驗，首先得有一個前提，那就是先要有人買。

但如果不是特斯拉級別的創新產品，要想讓人買，就必須主動做市場推廣，否則就會淹沒在其他同質化產品中。

而市場推廣又是需要費用的。

費用從哪來？

就從產品的「利潤空間」里預支出來。

以雲南白藥牙膏為例：如果沒有超過20元的驚人定價，僅憑一支單品，它如何能在支付央視廣告吸血鬼的同時，還能在絞肉機般的家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場生存？

是的，對大部分產品來說：只有更高的價格（或者說利潤空間），才能支撐更多的推廣活動。

2）當然，也包括《營銷戰》里說的那樣——高價格往往能帶來一定的「神秘感」，消費者會想「它為什麼這麼貴？」

這時候，你就更有機會向人們介紹你的新產品了...

3）很多人都以為消費者喜歡便宜——以為「同樣的品質，價格定的低就更受歡迎」。

其實並不是這樣。

消費者不是喜歡便宜，而是喜歡「佔便宜」。

而定一個較高的價格，也是為了後期能有「高開低走」的餘地，讓消費者能享受更多的「優惠」。如果最開始就走低價，就很難再有迴旋的餘地了...

4）如果消費者是因為「低價」才購買你的產品，那就說明他並不是你的「忠實客戶」。假如其他品牌打出了更低的價格，用戶就很容易被搶走。

而為了奪回這群「劣質客戶」，你又需要跟對手進行價格戰——進一步降低利潤空間，這明顯是不划算的...

2.低價策略不能走？

讀到這，也許你會問：

那是不是說新產品上市，就一定要走高價路線呢？

當然不是。

葉國富（名創優品的創始人）說過這樣一句話：

這個世界有三種生意人——第一種是低品質賣低價，這種人到處都是；第二種是高品質賣高價，成功的案例也很多；而第三種是高品質賣低價，這個就很少有人能做到了...

第四種他沒說的是「騙子」...

且不討論他的立場問題吧...（因為名創優品本身就主打低價、高品）

不過他的話，也的確是有道理的。

正如上文所說：高價位的產品才更有取勝的可能，這是市場營銷的普遍規律。

雖然我們的確能看到很多以低價取勝的品牌，但低價策略，其實並不是大部分初創品牌都有能力去做的，它的難度相當大。（劣質產品我們就不去討論了）

而這篇文章，我們就來具體看一下，那些成功採用低價策略的品牌（如小米，名創優品，娃哈哈，優衣庫，西南航空，Costco，全聯超市，沃爾瑪），它們都為什麼能成功？

然後你就可以簡單判斷一下自己，到底有沒有能力走低價路線了。

3.1低價取勝的前提

之：渠道優勢

為什麼娃哈哈（之前）能取得這麼大的成功？

原因很簡單：因為當時它在中國的渠道資源，是其他任何品牌（包括可口可樂）都無法比擬的。

所以，娃哈哈採用的策略就是：一旦發現高端市場的某個產品表現不錯，就立馬仿造一個，然後迅速在低端市場鋪貨，搶佔消費者心智。

比如下面這些：

以上圖片均來自知乎用戶@汪惟，特此感謝！

與之類似的，還有小米——當時所有的手機廠商，基本都在走線下的渠道，而小米是第一個所謂的「互聯網手機」——搶先佔領線上渠道。

而其他的廠商，出於對經銷商利益的考慮，就無法迅速跟進，從而讓小米狠狠收割了一大批用戶。（2015年全國銷量第一）

當然，以渠道優勢為前提的低價策略，其成功一般也是暫時的——當其他相對高端（或聚焦）的飲料品牌實現渠道下沉之後，娃哈哈靠模仿發財的好日子也基本到頭了；而當其他品牌的手機打通線上渠道之後，小米手機也不得不主動打廣告，開線下店，並且向高端機進軍...

3.2低價取勝的前提

之：交易量大

那些以低價取勝的成功品牌，它們都有一個規律：相比於同行競品，它們的交易量都非常大。

什麼叫做「交易量大」呢？

總結下來，大概就以下兩點：

1）商品品類多：小米，名創，沃爾瑪，Costco，優衣庫，和娃哈哈，它們的產品線（或者說涉獵面）都非常豐富，其中Costco（一家連鎖倉儲量販店）更是把加油站的業務都包攬了進來...

2）高頻消費品多：這個沒什麼好說的，名創，沃爾瑪，Costco，娃哈哈，這些品牌售賣的產品，很多都是高頻消費品——消費者會經常購買。

而以上兩點，也就基本保證了足夠大的交易量。

至於為什麼要追求很高的交易量？這個很簡單——利薄就要多銷嘛。

3.3低價取勝的前提

之：盈利模式

如果你看到一家企業，它所有產品的毛利率都非常低，甚至低到不賺錢的地步，那可能的原因只有兩個：1.老闆是傻子；2.它有新的盈利模式，並不主要依賴賣貨來賺差價。

1）小米：很多人認為小米不是單靠手機來賺錢，而是「生態鏈」中更多的其他產品，比如小米電視，小米盒子，小米旅行箱，小米凈化器等等...

其實，這些都不是小米真正的核心業務...

不信？那我們來看看它的業務布局圖吧：

是的，「資本」的運用，才是小米最重要的內生動力。（順為資本，天使雷軍，小米投資）

其次才是技術（雲計算、大數據等），服務（小米互娛，小米金融等），產品（手機，生態鏈）和渠道（小米之家，有品等）。

當然，小米之所以能這樣操作，跟CEO的資源有很大關係——雷軍以前就是天使投資人。

2）Costco：作為一家倉儲量販店，雖然Costco有非常多的SKU，但它也不是靠這些產品的價差來盈利的。

Costco商品的毛利率，平均只有7%，而一般的商超（包括沃爾瑪）大概在15%—25%之間。另外，Costco員工的工資和福利，也遠高於行業平均水平。

在這種情況下，扣除各項成本之後，也就沒什麼賺頭了。

所以，它就需要找一個新的盈利點——收取「會員費」。（2014年，Costco凈利潤20億，貨品利潤10億，會員費24億——在扣除各項成本之後，其凈利潤與會員費基本持平）

這裡可以簡單介紹一下它的會員制度：

Costco一共有兩種會員模式：55美元年費的非執行會員；110美元年費的執行會員。

其中，非執行會員除了可以進場消費，還能額外帶人進去，讓身邊更多的人能享受低價；而執行會員每年還可享受最高750美元的返現，以及部分保險的優惠。

如此之多的優惠，也就不難理解為什麼Costco會員的續費率，能達到了驚人的90%了...

3）名創優品：按照葉國富自己的說法，名創優品靠的是「以量取勝」——低毛率，高銷量。

實際上，它並沒有這麼單純...

名創優品採用的，是「直營+加盟」的模式——既有用來「打廣告」的直營店，也有真正用來盈利的加盟店。

據名創優品的官網介紹：投資人加盟名創優品，每店需要支付品牌使用費15萬、貨品保證金75萬以及裝修預付金，並且鋪面也要自己去找。

這也是為什麼不少人都在質疑：名創優品其實是在玩一場「金融遊戲」...

但不管怎麼說，這都是它特有的模式，而不是像無印良品那樣——只能直營，並且單靠售賣產品來盈利。

3.4低價取勝的前提

之：成本優勢

沃爾瑪之所以能以低價成功，其主要的優勢就在於成本。

當時主流的大型商超，都採用「分散經營」策略——每個門店都享有自主經營權，可根據當地的需要，選擇不同的供貨商和物流系統。

而沃爾瑪採用的，是「整體經營」策略——通過統一的協調，既增強了整體物流效率，也增強了對上游廠商的議價能力，從而大幅降低了成本。（PS，這一點跟名創優品很類似）

當然，小米和西南航空，也是典型的「成本控制專家」。

小米自然不再多說。

而西南航空的案例，以前也講過——只採用單一的機型，只開通短途航線，不提供多餘的服務，就連物料也要用最低廉、能重複使用的材質來製作等等...

3.5低價取勝的前提

之：消費觀念

剛才提到的4點（渠道，交易量，盈利模式，成本優勢）更多是企業內部的因素，而需要我們關注的，其實還有外部因素——消費觀念。

俗話說：「一分錢一分貨。」

然後還有：「物若不貴，人何以貴？」

其實，這裡都體現出人們對高價的心理依賴——不想買便宜的，免得被劣質產品給坑了；不想買便宜的，免得被人鄙視。

這就是大部分人，對大部分產品的消費觀念。

而低價產品要想成功，就必須想辦法規避/克服這些觀念。

一般來說，方法有兩類：

1）告訴別人「為什麼我的產品能這麼低價」：比如小米當時就說自己因為沒有線下店，沒有經銷商，也沒有做廣告，所以就省了一大筆錢——從而讓更多人相信：它雖然價格低，但品質還是不錯的。

2）主張新的消費觀念：比如台灣的全聯超市，為了讓更多人去購買便宜的商品，就打出「用全聯省下來的錢，可以幫你做其他更有意義的事情」之類的口號。

這招在消費升級的背景下，是非常適用的。

（PS，一項關於美國消費升級的研究發現，美國中產階級消費升級的過程中，在另外一些品類卻有「消費降級」的現象——一些很便宜的品牌，反而更受歡迎）

是的，消費升級的本質，是消費「觀念」的升級，而不是說要把產品賣得貴一點...

而所謂的「觀念升級」，就是指消費者比以前更「清楚」，自己該在什麼地方多花錢，又該在什麼地方少花錢。

所以當時的全聯，從一個嚴重老化的品牌，一下子就火了起來。

不過，這種「主張新觀念」的方法，一般更適合早已被大眾熟知的品類（比如食品和百貨），而不太適合比較新的品類和市場。

比如之前的魅族，它也試圖說服人們「別把錢花在手機上」，而應該去做其他更「有意義」的事...（比如旅行和買遊戲裝備...）

但與全聯相比，其效果就差遠了。（真正購買它的人，大部分都是因為經濟條件不佳，而不是因為欣賞它的價值觀）

其中一個原因就是：大部分年輕人依然無法捨棄對「好手機」的執念——還沒玩過癮...

4.總結一下

綜上，低價策略能夠成功的前提，包括但不限於：

• 渠道優勢——具有競品幾乎無法觸及的渠道資源；
• 交易量大——品類要比競品更多，做到薄利多銷；
• 盈利模式——不僅是依靠賣貨的價差來盈利；
• 成本優勢——綜合成本要明顯低於競品；
• 消費觀念——克服/規避人們對高價的心理依賴。

之前我們說：「低價策略，並不是大部分初創品牌都有能力去做的，它的難度相當大。」

而所謂的難度，主要就體現在前四個方面。

作為初創品牌（尤其是創業項目），往往是連行業的水有多深都不知道；連一個同類型單品都沒做成功過；打過交道的供應商也不超過十根手指...

誰有競品無法觸及的渠道資源？誰能一上來就敢做比對手更多的SKU？誰能一上來就想好全新的盈利模式？又有誰敢保證超低的成本？

這樣的人的確有，但畢竟是少數。（如果你就是，那要恭喜你了）

對大部分初創品牌來說，高價策略才是相對容易成功的，尤其是在資源流動速度超快的今天——雖然最開始會受到規模（小）的限制，但只要第一波發現能賺到錢，很快就能做第二波、第三波...

如果發現不能賺錢，就立馬換條路走——打得贏就打，打不贏就跑，這就是大部分企業都該採取的「游擊戰」。

而不是先忙著貼錢搶地盤，然後再拖著質量本不高的用戶去想「該如何盈利」，最後還要想盡辦法去守住這麼一大塊地盤...

稍微跑個題

雖然很多人都在說：「新時代商業，要避開傳統的賣貨思維，不要光想著通過賣產品來賺錢。」

但在我看來，越簡單才越可靠。因為可變的因素一旦變多，就必然會出現不可控的局面，如果非要用一個時髦的字來表達，那就是「熵」。

商業模式的創新固然是難能可貴的。不過，也正是因為難，所以才可貴——它不是大部分企業的首選目標。（花點時間的商業模式固然是非常棒，但其他花店是沒有資源能去效仿的）

大部分企業熟悉的，其實只有自家的產品，那就直接去做好產品本身的價值交換就行了。（當然，如果突然有好想法或機會，也值得一試吧）

傳奇的商業故事人人都愛聽、都愛講，但傳奇之所以是傳奇，就是因為它概率小——把本來不該成功的事做成功了，就成了傳奇。（比如小米，它的成功之道，是不具有普遍參考意義的。因為它的產品主要不是用來盈利，而是用來布局和估值，一般人玩不起）

說到這，我突然想起前幾年看到的一篇文章，說一個開火鍋店的，宣稱以後在他家吃火鍋全都免費——他不靠賣火鍋來掙錢，而是靠「社區」或者「粉絲」什麼的...

不知道當時海底撈看到這個消息後有沒有慌，也不知道那家火鍋店現在怎麼樣了...