1.01-新品採購：到底是客戶要求多還是銷售採購不給力？

第一部分 成品採購之路

背景資料：公司P是做平台模式，許多成品是從生產廠家直接買回來，然後集中在平台上，為客戶提供一體化服務解決方案和設計方案的公司。價值不用細說，有著平台化的思維，正好這個大的事業部才成立一年，正是起步階段。

正是因為起步階段，所以充滿著希望，但是正如剛出生的嬰兒，也充滿著問題。

第一節 新品採購：到底是客戶要求多還是銷售採購不給力？

新品採購：到底是客戶要求多還是銷售採購不給力？

案例1：

詢價階段

某客戶A需要購買一批奶茶打包帶，於是對接了公司P的一位銷售，該銷售B就理所應當的找負責尋源的採購開發供應商。然後給到採購一個效果圖，分為Ai和JPG格式。然後就直接說，這個客戶比較急，趕緊給我報個價吧。

然後他就忙其他事情去了。這個詢價結束了嗎？沒有，後面更精彩。

當時我問規格多少，幾色印刷，厚度多少，有沒有其他要求，對方雖然也是認真負責，但是沒有把前期工作做完，直接說按照給的圖稿，讓供應商最好打個樣。第一次接觸新品包裝袋，我個人也沒有經驗，很多事情還是沒有想到。

過了三天，供應商也找了三家，相互比價，確定了一家，寄了同品質不同logo的樣品來。銷售B又問，厚度對不對，有沒有更厚的，什麼包裝。

我回答麻袋包裝，銷售B說，剛問了客戶，需要紙箱包裝，你問問供應商一箱能裝多少個。加上我經驗不足，我就直接去問供應商，回來後銷售又問，多少個一包或者一紮啊，客戶需要知道。紙箱不能有印字，需要空白紙箱才可以。

然後根據新的要求，又再次核算了一下價格。最後客戶接受了價格，可以生產了。

你以為就這麼讓你結束了嗎？

並沒有。

樣品階段

過兩天銷售又來催，本月底一定要到貨啊，客戶急著要，彷彿世界上的客戶都很急。好就好在供應商的供貨周期正好在要求的交期邊上，卡的很緊，中間還遇到3天的法定假期。幸虧供應商那邊只放1天假。

銷售過兩天又來問了，能不能寄個樣品先來看看啊？那時候正好是個周日，我在路上逛街呢，接到電話，來回給銷售和供應商詢問，打包帶到底要光滑的還是帶有麻點的。最後一來二去，銷售直接覺得很煩，把客戶電話給我，要我去說明情況。

在我們公司，銷售和供應商，採購和客戶，是不能直接聯繫的，其中的道理大家都明白，為了防止有暗箱操作。然後我假裝供應商的業務員，和客戶解釋了，選擇麻袋的道理，我是怎麼說明讓客戶放棄打樣了呢？

我說，「您好，我們這邊如果做光滑的打包帶，logo和圖案很難在要求的地方印刷，而且光滑的袋子韌性沒有帶麻點的袋子號，所以圖案要離底部更遠一些，要多出2公分。雖然光滑的看上去好看一些，但是設計上決定光滑的袋子很難這樣製作，印刷的模具也需要留有2公分空間才能製作。要是不行，我回頭繼續研究光滑的樣品，為了下一次的合作供貨。」

客戶那邊最後沒辦法，後來告訴銷售，讓我拍個照片，放上杯子。我拍了照片，結果又說，放一個杯子拍一下，放兩個杯子拍一下，反面再拍一下……那個時候，供應商的機器都停在那裡，工人們按照計件工資拿錢，怨聲載道，供應商脾氣很好，耐著性子拍照，但也是熱鍋上的螞蟻，急得團團轉。

最後，拍完照片，客戶說，生產大貨吧，就這樣止住了風波。

驗貨階段

到了交貨期了，銷售說，能不能先看看樣品，我說，這訂單這麼小，才夠人家起訂量多一點，要印刷一次性全部生產出來了，不存在一個一個生產出來給你看的，又不是單件流，不是一件一件出來的，而是一個整包出來，是一整套。對生產不了解，就容易產生這樣的奇怪想法。

貨送到了，發現塑料袋底部有小黑點，銷售非常著急，說一定要擦掉小黑點。讓我作為採購去給他用酒精一個個擦，我真想說，「我擦！」。但是這不是解決問題的辦法，得分析原因。後來和供應商積極溝通，找到了對應的原因和解決辦法。這個黑點是激光定位，如果不用激光定位，沒有點對照，人工裁切非常耗時間，交期無法滿足成本還高，而且打包帶的尺寸會出現更大偏差。如果不用激光定位，就會留下一條白色的橫線，這和客戶的設計圖稿不一致，根本不能使用。對新產品不了解，我只好發出郵件抄送相關人，這件事情終於平息了，這個訂單，也就一筆小金額的單子，終於結束了。

那麼，這個案例，到底出現了哪些問題？思考的角度是什麼？

【1】 有效的管理需求

客戶的需求，並不是任何時候都是沒有問題的，有些時候說實話客戶也不知道自己需要什麼樣的東西才最適合自己，所以這個時候需要銷售人員去管理需求。

銷售人員，應該起碼知道這個產品的特性，規格，生產工藝的難易度等等，因為這個背景是對外直接採購，做供應鏈平台，所以銷售未必對每個地方都懂，所以要有處理信息的標準。

客戶需要的起訂量是多少？

客戶的期望交期是否滿足供應商的交期範圍？

客戶需要樣品嗎？是否願意支付新品打樣的模具費用？

如果客戶不願意支付模具費，訂單是否是指定會產生，還是簡單詢價？

如果只是簡單詢價，是否可以用不開模的類似樣品代替，圖稿用實體設計圖代替？

客戶的設計圖稿是否合理？供應商是否可以根據現狀修改反饋還是必須完全一樣？

客戶還有沒有其他的要求？

……

這些都是前期標準管理需求的問題，不要嫌麻煩，如果第一步沒有做好，那麼後期的工作會非常困難，一旦介入了採購和供應商，或者是自己的工廠，那麼涉及到的人員就是一個長長的鏈條，這樣信息波動傳遞會非常緩慢，所以銷售那邊必須要一次性得到最全的信息。

後來也知道，這個銷售也不是專業的銷售，他本是做技術出身，做硬體設施的專家，因為該部門新成立半年，一人多職，由於訂單量的問題，平台也沒有完全建立，所以只能這樣充人手，這樣以後要做大做強起來，面臨重重困難。這樣看來，其實也不能怪他，不是所有人都是專業做銷售的，連我自己採購，都還做不到專業採購，怎麼好苛責對方呢？

但是話這樣說，管理需求還是非常必要的，主要以下幾點：

1、 前期詢問好標準的信息，對產品的概念很清晰

2、 盡量模塊化對接，減少開發新品的數量，尤其是起訂量小預測少的訂單

3、 價格、交期、質量標準這些核心問題，沒清楚自身情況下，不要輕易答應客戶

4、 聯合推薦更多類似產品，爭取更多的成本優勢

【2】 生產期間客戶溝通的方式

案例中也發生了這樣的事情，等到東西都上機器準備做了，客戶又提了新的要求，這個時候，即使前期管理好了客戶的需求，難免會出現新的波動，這個是不可預測的內容，強求銷售也是沒用的，最終的目的就是在合理的成本控制下，把訂單達成，把生意先做出來。

那麼溝通很重要，溝通最主要的，並不是要達到什麼樣的結果去逆轉現實，尤其是在箭在弦上不得不發的時候，而是要給客戶帶來什麼樣的感覺。畢竟之前需求管理已經逼近了要求，所以後面一些莫須有或者很多餘的要求，要藝術的拒絕，不要給自己的公司帶來更多的隱性成本。

主要就是一些基本觀念：

1、 和客戶明確現狀，生產的狀況，預計交期，以及其他要求的滿足程度和期望

2、 拋出前景，告訴客戶下一次如何做到更優化，也暗示下一次的訂單

3、 尋找談判的均衡點，如何雙方不吃虧的情況下，把事情順利進行，這個是非常關鍵的，需要雙贏才能持久。本質是明確客戶最終需要什麼，如何打消他現階段的顧慮，而不是抱怨客戶要求多。

【3】 合理的拒絕

客戶雖然是客戶，但是客戶和供應商之間的關係，並不是說誰是甲方誰是乙方就可以決定的強弱關係，強弱關係的對比要看誰更有規模，誰更有市場的話語權，這才是關係的真正切入點。

有些採購靠著非常小的訂單，訂單量都占不了供應商一周的產能，就要求的像個大客戶一樣，這樣是不現實的，什麼階段應該幹什麼樣的事情，採購也是一樣。一個剛剛成立的小工廠想做到豐田那樣的JIT，剛做手機就想超越蘋果，剛創業就搬進CBD豪華寫字樓，這些往往都會很慘烈的失敗。

所以，如何在相互穩固的情況下逐步增長，才是甲方乙方不斷斡旋的地方。

1、 交期要遵循供應商這邊，如何縮短交期不是下訂單決定的，要是下訂單之前就要決定的，所以不能客戶要什麼時候就一定答應什麼時候，也就是說不能看到訂單就接，這樣接了太多急單，整個供應鏈生產都是亂糟糟的。

2、 質量一定要符合行業規律，質量的好壞和訂單也沒有任何關係，要是訂單之前生產就要不斷改進的，如果一個零件行業普遍公差在5mm，在沒有技術突破的情況下，就要求公差控制在1mm，是很不現實的，後期退貨投訴罰款等逆向成本，會非常巨大。

3、 設計要符合現有的技術手段。概念設計固然漂亮，但是不了解行業規律而去隨意天馬行空的設計，等於沒有設計。

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