作者

鈴木敏文，世界級企業家，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的「日本新經營之神」，美國《哈佛商業評論》評價其為「融合東西方管理精神的最佳典範」。他領導的日本最大的零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國。

關於 7-ELEVEN

7-Eleven的發源地並不是日本，原身是美國南方公司，誕生於1937年，主要製造冰塊。後來為了擴大經營規模，這家公司開始售賣洗衣粉、麵包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之後，這家公司更名為7-11。這個名字的含義是，倡導一種早睡早起的生活，7點起床，11點睡覺。

主要結論

1. 7-Eleven的經營模式並不是站在賣方的立場「為顧客著想」，而是堅持「站在顧客的立場上」思考。
2. 比起優點顧客往往更容易記住賣家的缺點；
3. 重視差異化的優勢，樹立品牌意識，敢於打破「前定和諧」，提出有新意的方案。經驗很重要，但成功經驗中克服困難的自信與努力奮鬥的精神才是永遠值得銘記的重點。
4. 商業最重要的工作是適應變化，要不停地收集信息，然後根據信息推測未來可能的方向，指定方案去應對，然後再根據現實來評判應對的正確與否。
5. 制定措施的首要原則是要把握顧客心理，即便是本質相同的不同措施，如果出發角度不同，一個從消費者心理出發， 另一個忽略了消費者心理，則結果可能完全不同。

顧客並非不願意購買，他們只是期待產品能夠帶來「合理化購買的理由」。

消費市場處於飽和狀態時，只有當消費者親眼看到具象的產品才能覺察自身的潛在需求

想要提高顧客對商家的忠誠度:則必須站在他們的立場，打造能抓住消費者心理的店鋪。同時，還必須持之以恆地開發高品質的產品，建立假設，為門店採購符合顧客需求的暢銷產品，並在陳列、用詞、試吃等方面苦下功夫。此外，產品的新鮮度、待客服務、店鋪的整潔環境等等環節都缺一不可，可見要培養顧客的忠誠度絕非易事。作為賣方，我們在不斷做出改變的時候，也必須時刻銘記要持續給予顧客附加值

典型案例

書中引述的日本各行業第一線成功人士的經營理念和成功案例。具體的名人有：AKB48製作人秋元康、優衣庫品牌設計師佐藤可士和、幻東社社長見城徹、牛窪惠、Francfranc的日本BALS公司社長高島郁夫、JR冬日本Eoute的創始人鐮田由美子等等。

書摘

第一章 序

第二章 創造新興事物的秘訣

• 不變的「立場」與全新的「素材」

一個長久不變的立場是創新和經營的根基，但是在不變的立場上，也應該不斷的加入素材進去，持續創新，讓顧客保持新鮮感。

越美味的東西越容易生膩，為了滿足顧客的需求，商家必須提供美味的食品，但同時又意味著不可避免的研發出「美味到讓人生膩」的產品。商家實際必須源源不斷的推出「美味到讓人生膩」的產品，在時間層面上實現為顧客提供「難以膩煩的產品」。

比如：流行事物在積累到一定數量之前並不能稱之為流行。無論何種類型的服飾，如果只有零星幾個人願意穿上身，也只會被視為奇裝異服。但另一方面，人們既有從眾心理，又有標新立異、追求與眾不同的自我意識。因此當流行達到某個數量級後，人們就會漸漸厭倦，把目光投向新的目標，因此整個流行的周期無法長久的延續下去。

• 為什麼需要「銷售力」？

如果新的產品讓人感受到了實質上的價值，自然有人願意出錢購買。

「Innovation（創造和革新）」具有兩重含義：一是基於前所未有的新概念，發明創造出全新的事物；另一種則是對現有的概念賦予新的價值。

面對激烈的競爭環境，商家必須尋求自我定位的差異化。新創意的根基同樣需要不變的「立場」。

• 不捉「第二隻泥鰍」

打破前定和諧:1、沒有去抓第二條泥鰍。2、在向日葵大熱之時 撒下蒲公英的種子

當A產品熱賣後，人們會不自覺的站在A延長線上聯想到A+,但顧客看來缺始終是同一個A,絕不把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。

• 「高品質」還是「便利性」？

如果以「高品質」和「便利性」的坐標軸分析便利店行業，你會發現7-Eleven和同行其他便利店所定位的目標市場具有明顯的差異。這即是7-Eleven的日均營業額能超出同行12萬日元以上的一大重要因素。

• 如何挖掘空白市場？

企業如果對權衡戰略模稜兩可，在「高品質」和「便利性」兩方面都做得不夠完善，則不得不面對被消費者和市場淘汰的命運。

一成不變的態度將令企業在不知不覺中被淘汰

要想獲得出人意料的提案，提案者自身必須在日常生活中積極尋找意外的靈感。7-11總部有一支店鋪創新團隊，店鋪創新團隊由二十至四十五歲的新人與公司中堅力量組成。他們作為機動部隊，每天需要出發至各種不同的現場，例如通過考察住宅設備展覽會這種乍看之下與便利店毫無關聯的地方，想像未來的餐桌文化等等。吸收意外的靈感，從中摸索出未來的便利店形象。

• 消費者的購買動機在哪裡？

人們往往不會平等地看待損失和收益，在相同的金額下，損失帶給人的感受遠遠大於獲得。

消費者越來越渴求促成購買行為的合理理由，即尋求『正當化消費的理由』。當顧客找到合理化消費的理由或者令自己信服的因素時，他的消費行為就不再是單純的購買「東西」，而更像是購買「一個事件」。賣家理應順應顧客的需求，努力為他們提供能合理化消費的理由和讓人信服的選擇。

• 如何面對質疑聲？

所有人贊成的事業大多以失敗或平庸告終，多數人反對的事業卻往往能取得成功。

在創造新事物、挑戰新項目的時候，如果找不到現成的方法，就需要自己研究和開拓新的道路，如果無法達成所有的必備條件，就改變條件本身。

時時關注未來，探索豐富多樣的可能性。

第三章：顧客內心的秘密

• 站在顧客的立場思考

賣方不應該從「為顧客著想」的角度出發，而是要「站在顧客的立場上」思考。

「站在顧客立場」考慮時則常常必須捨棄身為賣方的立場與過去的成功經驗。

• 真正的競爭對手是「瞬息萬變的顧客需求」

商家真正的競爭對手並不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求。

• 顧客明天的需求才是關鍵所在

揣摩顧客的心理建立假設

• 回歸顧客視角

何人離開工作，都是一名普通的消費者。所以，只要回歸平常的生活，就不難領會消費者的內心。

不要把自己當專業人士，回歸消費者的心理客觀地思考。「另一個我」的角度。「外行的視角」

靈感和創意大多隱藏於日常生活，我在觀察生活時有雙重身份，一個是作為普通人的自己，一個是以設計師身份觀察前者的自己,即習慣從「另一個我」審視自己的觀點。我經常囑咐公司員工們：「工作時要客觀地看待自己。」也就是指從「另一個我」的角度對自己的想法做出客觀的評價。當站在「另一個我」的角度時，不僅視角發生了變化，自己也能跳出工作的框架，回歸顧客的立場，意識到自身任性而矛盾的消費者心理。然後卸下麻痹感觀的「過濾器」，發現買方的需求正在發生日新月異的改變。

為了突破思維定勢，重新判斷歷史經驗是否適用於今天，正確的做法是站在「另一個我」的角度，回歸消費者的心理客觀地思考。從「另一個我」看待自己是一件知易行難的事，因此我們必須時刻提醒自己，努力做到這一點。

第四章：」銷售「即是「理解」

• 消費者≠理性經濟人

消費者很大程度上關呼心理因素的影響。

雖然賣方慣以理性的角度判斷問題，但必須牢記的是，千萬不能站在理性的世界對待受心理因素驅動的顧客。

• 「損失」比「獲得」更讓人刻骨銘心

消費者更容易記住賣方的缺點。

規避損失心理是行為經濟學的重要課題之一，意指人們經常不平等地看待損失和收益，在相同的金額下，損失帶給人的感受遠遠大於獲得。同樣是1萬日元，比起得到1萬日元的快樂和滿足，損失1萬日元的痛苦與懊悔更令人記憶深刻。所以人們的行為總是強烈地傾向於規避損失。這在行為經濟學中被稱為「損失規避性」。

• 顧客的購買對象是產品價值

顧客並不關注低價格，他們迫切想要知道的是這一產品是否具有購買價值等令人信服的理由，起最終目的在於合理化自身的消費行為。

7-Eleven便利店的四項基本原則可謂是維繫顧客忠誠度最為基礎的部分，這四項原則分別是： 一、產品備貨齊全——消費者前來購物時，貨架上不多不少地陳列著他們想要的產品； 二、鮮度管理——保證產品足夠新鮮； 三、舒適整潔——保持門店的衛生乾淨； 四、親切服務——真誠地對待每一位顧客。

零售產品的損失主要有兩大類：一是因為滯銷出現的成本損失；另一個是「本來可以售出的產品，卻因為備貨不足而錯過銷售機會」的機會損失。換而言之，機會損失即是指某個產品備貨充分時能夠售出得到的最大利益。

對許多人而言，因虧損而產生的失望，大過因獲利而得到的滿足。而且成本損失看得見摸得著，可以馬上計算出具體的數值。與此相反，商家無法直觀地感受到等同於最大可能收益的機會損失。因此，他們傾向於關注成本損失，並運用消極的採購方式減少成本損失。

• 「爆發點」是成功的關鍵

7-11便利店每天都會建立假設分析第二天的銷售情況，然後積極地採購，大膽選擇門店的顯眼位置陳列產品，以「推薦精品」的自信向顧客宣傳，最後把這份自信傳達給顧客，讓他們不由自主地出手購買。

一定區域內密集出店的優勢在於能提高物流系統、廣告、OFC等各方面的綜合效率。在便當、飯糰等產品的生產製造面，也有助於共同參與產品研發的供應商鄰近開店區域建設專用工廠，生產專註於品質的獨創產品，並確保產品在運送過程中的新鮮度。如前所述，7-Eleven專用工廠的佔有率高達98%，和其他連鎖便利店相比具有壓倒性的優勢。 另一方面，密集型選址戰略對消費者心理也有不小的影響，是引發爆發點的方法之一。

• 「鉛筆型」消費時代需消除「機會損失」

產品被投入市場後，人氣與銷量立即達到峰值，過了一段時間則又一下子跌入谷底，被市場淘汰, 所經歷時間越來越短：從「富士山型」，變為「茶葉罐型」，到目前的「鉛筆型」

• 拉近顧客距離的「待客之道」

別讓你的顧客猶豫不決,積極拉近顧客距離的理念變得比過去任何時刻都重要。

待客的首要任務是「夯實基礎」。正如7-Eleven四項基本原則之一的「親切服務」一樣，我們把提供熱情周到的服務視作基礎中的基礎。而對邁入7-Eleven店內的顧客而言，這四項原則中最讓他們印象深刻的想必也是店員們嚴格執行的寒暄問候語。

7-Eleven便利店有「六大待客用語」：看到顧客進店說「歡迎光臨」，對於顧客的要求說「好的，知道了」，要麻煩顧客等候時說「請稍作等待」，萬一產品斷貨或滿足不了顧客的需求時說「真的萬分抱歉」，顧客購物完畢後說「謝謝惠顧」「歡迎再次光臨」。7-Eleven極為重視上述這些基本問候語，嚴格要求員工認真貫徹於實踐之中。

溝通的基本模式共有四種，分別是通過雙向交流共享價值與信息的「對話」模式，發送者只顧自己傳遞信息的「單向溝通」模式，發送者和接受者都情緒激動從而導致無法傳遞任何關鍵信息的「侃大山」模式，發送者自以為傳遞了信息但接受者沒有吸收到任何重點的「自言自語」模式。所以同樣是試吃，商家和顧客間的溝通模式不同，所帶來的效果也有雲泥之別。

• 通過「精選」產品為顧客提供價值

幫助顧客擺脫選擇的困境

賣方不能僅僅是單純的售賣產品，而是應該思考如何以產品為媒介向顧客傳遞信息，讓他們產生共鳴。

• 大膽擁抱網路零售渠道

「全渠道零售」（Omni -Channel Retailing ）已經成為當今市場發展的必然趨勢。

所謂全渠道零售，就是零售業和製造商通過網路與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接。商家首先必須建立網路和實體兩方面的銷售渠道，接下來網路會提供一個連接顧客、賣方、社交媒體方等各種主體的平台.控制了網路經營，即等同於控制了實體經營。

第五章：從未來角度審視過去

• 「不傳達」等於「不存在」

堅定信念是一心追求「應有的經營姿態」,成長型企業與其他企業不同之處在於是否制定了清晰的遠景。

• 打造品牌形象需要堅持不懈

不能「為了眼前的百萬營業額，放棄未來可能上億的營業額」,為了被稱讚「一如既往的好吃」而不斷做出改變

• 不要落入「成功」的陷阱

會從未來的角度審視過去,從未來的角度回顧現在時，就會接連湧現出「我想要變成這樣」 「應該這樣做」的想法，調動出人的積極性。

希望所有經營者和商家經常關注下一階段的「可能性」,「經營應有的姿態」，因為這和每個人的工作成果息息相關。

• 如何讓有價值的信息自動「上鉤」？

為了做到這一點，關鍵在於讓大腦恢復一張白紙的狀態，拋卻一切思維定勢，在心中保持「顧客明天追求什麼」的問題意識和「能開拓什麼新項目」的挑戰意願。這兩者其實都是我所指的魚鉤。如果既沒有問題意識也沒有挑戰慾望的話，不論腦海中的信息量有多麼龐雜，也無法梳理出自己最需要和最有用的內容。

• 由「平凡」造就「不平凡」

只有一塊一塊堆起腳下的基石，才能眺望遠方

• 「銷售力」因挑戰與努力而提高

幸運只青睞於勇於挑戰、堅持努力的人,我每天嚴肅地對待工作，提醒自己「是否被過去的經驗入住手腳」，然後下定決心向前邁進，勇敢發起挑戰並持之以恆地努力。

方法總結：聽書的筆記方法

跟另外一本書：《零售的哲學》講的內容，基本相同。兩本書只需要看一本即可。 這本書主要在上班的路上聽完的。整體感覺跟其他的日本書一樣，非常的細膩，個人案例很多，但是文章的主要觀點不明晰，邏輯和歸納性不強，內容分散， 整體讀下來很難形成一個完整的知識體系。所以在整理讀書筆記的時候，非常麻煩。 學到的讀書技巧：

1. 每次聽完書，需要對一些記憶深刻的印象的內容記住， 下車後，回顧然後將一些精彩的內容劃線
2. 最好每天記錄讀書筆記，不然很容易遺忘。

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