3.01-千萬級別以上的銷售額，利潤哪裡去了？

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第一節 千萬級別以上的銷售額，利潤哪裡去了？

我們財大氣粗，我們一貧如洗

企業賺錢，是八仙過海各顯神通，不同的企業，賺錢的方式各有不同。

【1】 土豪企業：就是這麼的有利潤，每項業務都有利潤，最差的也可以盈虧平衡。據說蘋果公司是世界上利潤率最高的公司。

【2】 規模企業：比如沃爾瑪這樣的，雖然市值第一，但是利潤率不高，遠不及蘋果公司，但是供應鏈非常強悍。

【3】 發展企業：據說2017年京東的財報終於盈利了，投資者相信了京東的前景，自建物流的重成本慢慢見到效果，不用像一開始那樣拖了其他盈利模塊的後腿。

【4】 殭屍企業：中國特色企業，快不行了國家輸點血，沒事申請個項目獎金再輸點血。

【5】 擦邊球企業：合理避稅類型，逃稅類型，海關那邊騙退稅企業…自求多福型

有時候我們會在一個龐大的企業中工作，年終了看到領導臉色都有點尷尬，彷彿一塊大石頭壓在心頭，項目不盈利，是一個重要原因。

站在供應鏈的運營角度，我們推測出哪些端倪呢？

【1】 愛吃利潤的猛獸：庫存

有一次去倉庫，看到了一個師傅在箱子堆裡面爬上爬下找一款客戶的新品樣品，他腳下的箱山箱海，是已經淘汰不要的庫存，靜靜地屹立在那裡等地清算銷毀的那一天，隨著日子一天天過去，從生產訂單，變成了待發貨庫存、獃滯庫存、待銷毀庫存……逐漸從三千寵愛在一身到打入冷宮。

庫存是供應鏈的病症，病根有很多。

據說當年提姆庫克加入蘋果公司的時候，把庫存持有天數從31天減少到了2天，這是多大的資金節省！大家都在吹捧舞台前喬布斯的神話與營銷，卻不知道庫克才是站在背後真正把企業盤活的人。

是按照庫存生產還是按照訂單生產、設計？針對企業不同的運營目的，要制定不同的庫存策略。庫存的產生源於計劃採購和生產交付，很多產品像貔貅一樣，只進不出。如果不連續生產過多的庫存，擔心下次客戶下單交貨不夠，或者頻繁換型浪費更多的材料和產能。

這是要多方面權衡的，客戶和市場的需求類型，生產計劃的柔性，生產周期設置多少天適合，才能更快的壓縮庫存。哪些可以VMI管理，哪些可以分散到渠道商，哪些產品對應穩定的客戶，先進性數據推測，才能有可行性方案。

錢都投入到了庫存中，到哪裡賺錢呢？庫存報表是企業的第二張財務報表。對不同的產品先做ABC重要性區分，分比重的去測算庫存周轉率，通過數據從嚴重到非嚴重去尋找一個個的問題出在哪裡，否則就是一鍋亂粥，知其亂，不知哪裡亂。

【2】 無序的規則：流程與降本

一旦利潤出了問題，肯定是要降本了。就像對症下藥，但是沒有根除一樣。有段時間減少人工成本，導致出現4個主管配2個師傅的笑話，是真是假不去判斷，首先這種先裁員的方法是行不通的，總得有人做事。管理人員倒是可以減少減少。

流程出了問題，直接降本，只會越降越亂，降本只是一個結果，一個流程優化的必然結果，但不是手段和目標，目標是如何優化流程，保障制度，再採取優化的手段，最後達到降本的效果。結果為導向來看，雖然結果都一樣，但是思路錯了，不能代表實踐的科學性！而且很有可能中間埋下更多的坑。

流程設置應該遵循最短路徑和風險管控，避免循環簽字、小合同也要找七八個領導這種蠢事，也要在管控風險的角度下合理放權。核心就是衡量機會成本。你做什麼會怎麼樣，不做什麼又會怎麼樣，這是管理者需要思考的。

很多時候簽字蓋章的事情很複雜，一個流程在系統里走一遍，線下再走一遍，走兩遍後，每一步都要審核，確認，簽字，這樣下來一天處理不了多少流程，員工還會在日復一日的瑣事中疲於奔命，不斷循環往複一些笨流程。

【3】 警惕信息化帶來的複雜度

ERP的流程設計，要基於線下流程的合理與優化，最早沒有出現軟體應用的時代，企業是怎麼運營的？核心還在流程的有效實施。

A品種需要建一個編碼，A品種換個顏色需要再建一個編碼，A品種換個顏色並且包裝不一樣再建一個編碼，如此循環反覆下去，企業最後會有無數個編碼，並且很多編碼最後都沒用了，這種短視的並且缺乏層級迭代的ERP信息系統，會把數據分析的複雜度越弄越複雜。

說到ERP，其實有些ERP系統很不流暢先不說，而且設置的面面俱到，很多用不上，並且用了以後無法連接其他流程，造成應用孤島。只是把複雜的線下流程搬到線上，變成了一個複雜的線上流程，只不過省了幾張列印紙，結果沒區別！

諸如此類的地方有很多，這些東西看不見摸不著，但是他們都是吃掉利潤的猛獸，你不知道你的五臟六腑哪個地方出問題了，呈現的結局就是人生病了。流程運營也是一樣，不從根本上優化運營流程，這些巨大的浪費會如同一個隱形殺手，不斷消磨著利潤，最後呈現一個不美好的結果。

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