定位：有史以來對美國營銷影響最大的觀念

艾·里斯 傑克·特勞特

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序一 定位：第三次生產力革命

力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這「多出來」的許多時間，一部分轉向了休閑，更多地轉向了教育。教育時間的延長，催生了一場更大的「上層建築」的革命—資本主義的終結與知識社會的出現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）「謀生」的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。

知識工作者的知識本身並不能實現產出，他必須藉助組織這個「生產單位」（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，才可能產出成果。

社會不再由政府或國家的單一組織治理或統治，而是走向由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府只是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開了「從底層向上層」的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走向成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

選擇太多與心智有限，給組織社會帶來了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果

因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向）。

第一次生產力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》[插圖]，大幅提升了體力工作者的生產力。第二次生產力革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產力。第三次生產力革命，是通過特勞特發現的「定位」（核心著作是《定位》和《商戰》[插圖]，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產力。

企業常常在不自覺中破壞已有的定位。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但造成顧客不接受新投入，反而將企業巨大的資產浪費，甚至使企業毀滅

「定位」的定義

定位最新的定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。

媒體爆炸

信息流失的另一個原因，是我們為傳播而發明了太多的媒體。電視分商業、有線和付費電視。廣播分中波和調頻。戶外廣告分海報和廣告牌。報紙分晨報、晚報、日報、周報和周日報。雜誌分大眾雜誌、專業社會雜誌、發燒友雜誌、商業雜誌和行業雜誌。當然，還有公共汽車、卡車、有軌電車、地鐵以及計程車。一句話，今天任何能移動的物體，都帶著「來自廣告主的信息」。

媒體家族裡添了互聯網之後，我們認為它將成為現有媒體中最了不起的一員，對人類生活的影響也最大。

日復一日，成千上萬的廣告信息爭著在潛在顧客的心智中佔一席之地。毫無疑問，心智就是戰場。就在這僅有10多厘米寬的心智灰質層里打響了廣告戰。戰爭殘酷，毫無憐憫寬恕可言。

產品爆炸

造成信息不斷流失的另一個原因，是我們發明了太多的產品用於滿足我們的生理與心理需求。

20年來，超級市場越來越大。如今一家普通的超市就能陳列4萬種商品。相比之下，人均擁有的辭彙量只有8000個。

進入心智的難點

要想第二個進入人們心智就難多了。屈居第二和默默無聞沒什麼區別

假如你沒有第一個進入潛在顧客的心智，（無論是作為個人、政客、還是商家）就會遇到定位上的難題。

心智競賽卻不同。在心智戰中，勝利往往屬於進入潛在顧客心智中的第一個人、第一種產品及第一位從政者。

但你首先要確認已找不出能成為第一的領域，俗話說，寧為雞頭，不為鳳尾。

廣告界的教訓

他們忽視了一個重要的、顯而易見的原因，就是市場本身。今天市場上的噪音實在太大了。在今天傳播過度的社會中，用老的、傳統的方法去製造信息是不會有成功的希望的。回顧一下近代傳播業的歷程，會有助於了解我們是如何走到今天這個地步的。

產品時代

回溯20世紀50年代，廣告業正處於產品時代。從多方面看，那真是一段美好的時光。你所需要的就是一個「更好的捕鼠器」和推廣資金了。

形象時代

接下來是形象時代。許多成功的公司發現，聲譽與形象比任何明確的產品特點更有利於產品銷售。

定位時代

廣告業正進入一個戰略為王的時代。在定位的時代，發明或發現某一事物並不夠，甚至沒有必要。但是，你必須要做到第一個進入潛在顧客的心智。

米勒發現了什麼

現今，對許多人或產品，通往成功的捷徑是看看你的競爭對手正在做什麼，然後去掉其中的詩意或創意，因為這些已經成為阻礙信息進入心智的障礙。用一種單純、簡單的信息，你就能進入潛在顧客的心智。

第4章 心智中的小階梯

我們對心智的研究越深入，就越能看到心智同計算機存儲器更多的關聯性。要想使一個新品牌進入心智，就得刪除或重新定位已經佔據品類階梯的老品牌。計算機的運行方式也完全相同。

人的心智就不同了，事實上，與電腦完全相反。心智有一個針對現有信息量的防禦機制，它拒絕其所不能「運算」的信息。它只接受與其狀態相符合的新的信息，把其他的一切都過濾掉。

你看到的是你想看到的

任何廣告的首要目標就是提高人們的期望值。造成一種假象，即該產品或服務會產生你期望看到的奇蹟。而且，轉眼之間奇蹟就出現了。

容量不足的容器

在我們傳播過度的社會中，人類的心智完全是一個容量不足的容器。

根據哈佛大學心理學家喬治·米勒（George A.Miller）博士的研究，普通人的心智不能同時處理七個以上的單位。這也就是為什麼必須記牢的事項通常只有七個單位。七位數的電話碼、世界七大奇觀、七張牌的撲克遊戲以及白雪公主與七個小矮人等。

這種對人、物、品牌的分類方法，不僅是管理事物的一種便利的方法，而且也是應對生活的複雜性的必需品。

產品階梯

為了應付產品爆炸，人們學會了在心智上給產品和品牌分級。要想直觀一點，最好的辦法也許是想像心智中有一個個的梯子。在梯子的每一階上是一個品牌名稱，而每個梯子代表某一類產品。

對於每一類產品，潛在客戶的心智中差不多都有一個如圖所示的梯子，市場領導者在最上一層，第二名處於第二層，第三名則處於第三層。各梯子的層數不一，最常見的為三層，七層則可能是最多了（七定律）。

「關聯」定位法

關聯」定位是一種典型的定位方法。如果一家公司不是第一，則他一定要儘早佔據第二的位置，那可不是一件輕鬆的任務。

忘記成功之道陷阱

最為重要的是，成功的定位需要始終如一，必須堅持數年如一日。然而，每當一家公司打贏了一場漂亮的定位戰後，它往往會掉進我們所謂的FWMTS陷阱：「忘記成功之道。」（Forgot what made them successful,FWMTS.）

不祥之兆

不要用事實來挑戰認知，贏的總是認知。

如何與IBM之類的對手抗衡

失敗者往往認為問題的關鍵是更加努力。一家處於敗勢的公司即使再努力也不會有多大收效。問題不在於「做什麼」，而在於「何時做」。要想通過額外的努力去獲得較大的收效，就應當儘早建立產品的領導地位，這才是彌足珍貴的。有了它，任何事情都是可能實現的。沒有它，事情確實會變得很難辦（就像愛斯基摩人說的那樣，領頭的狗才能欣賞到一路的景象）。

第6章 領導者的定位

這就是位居第一的優勢所在。只有爭得第一才是最有效的營銷戰略。但是，大多數公司無論成功與否都不想當追隨者，都想當赫茲和可口可樂那樣的領導者。可是怎麼能成為領導者呢？這其實很簡單。還記得查爾斯·林德伯格和尼爾·阿姆特朗嗎？只需你搶先成為第一。

不穩定的平等

在某些品類中確實會出現兩個領導品牌並駕齊驅的情況。但這些品類也確實是在本質上就不穩定的。你遲早會看到其中一個品牌佔了上風，最終形成穩定的5∶3或2∶1的局面。消費者就像一群小雞。他們更喜歡一種人人明白並且接受的等級制。

這個想法後來使我們得出了「二元法則」。在每個品類中，最終只會剩下兩個品牌主導整個品類。如：雪佛蘭和福特、可口可樂和百事可樂、百威和米勒、金霸王（Duracell）和勁量（Energizer）、蘇富比（Sotheby』s）和佳士得（Christie』s）[插圖]、上帝和魔鬼。

保持領先的戰略

問：體重300多公斤的大猩猩在什麼地方睡覺？答：愛在哪兒睡就在哪兒睡

對於通用汽車、寶潔和如今在世界上居於領導地位的公司來說，根本用不著擔心今年或明年的事。它們的擔心是遠期的，5年後情況會怎麼樣？10年以後呢？

什麼不該做

只要公司擁有第一的位置，就再沒有必要去做廣告高呼：「我們是第一！」

這是出於心理上的考慮。你的潛在客戶已經知道你是第一，這時就會想：你為什麼非得說出來呢。要不然就是他們不知道你是第一。如果不知道，那又是為什麼？

不能用自己的標準來建立領導地位，如：「密西西比東部最暢銷的、價格低於1000美元的高保真音響。」必須用潛在顧客的標準來確立領導地位。

不斷重複

建立領導地位的主要因素是搶先進入人們的心智。維護領導地位的主要因素則是強化最初的概念，這是評價一切跟隨者的標準。反過來說，其他產品都是「正宗貨」的仿效品。

抓住每一個機會

領導者該做的恰恰相反，應該抓住每一個機會。這就是說，應該克制自己的傲氣。一旦發現哪種新產品有市場前景就馬上跟進推出。然而更多的情況是，等領導者醒悟過來已為時過晚

大多數領導者都患有企業動脈硬化症。它們過分在意的是，如果一項新產品失敗了媒體會說什麼。豈不知，如果你承認自己犯了錯，媒體是最富有同情心的。想想當年可口可樂公司承認「新可樂」是個失誤後，媒體給了它多少正面報道。

迅速回應

要想使攔截行動行之有效，時間是關鍵。你得在新產品還沒有在潛在客戶的心智里紮根之前就主動去攔截它。

領導者只要攔截住對手的行動，就能永遠走在前面，無論風向如何

用多品牌攔截對手

多品牌會比單品牌擁有更多的市場份額。

每一種品牌都有一個獨特的定位，以便在潛在客戶的心智里佔據一定的位置

多品牌戰略實際上就是單一定位戰略，以不變應萬變的戰略。象牙暢銷了99年。

用更寬泛的名稱攔截對手

什麼會讓領導者失去領導地位？當然是變化。

領先的好處

領導者—即佔有最大的市場份額的公司—同樣有可能擁有該市場中最高的利潤率。

富人越來越富，窮人越來越窮。

由這種絕對領先地位造成的發展勢頭在以後的許多年裡肯定會帶動公司順勢而進。

使公司強大的不是規模，是品牌在心智中的地位。心智地位決定市場份額，從而使公司能夠像通用汽車那樣強大（或者像克萊斯勒那樣弱小）。

定位行動的最終目的應當是在某個品類取得領導地位。一旦有了這種領先地位，公司就可以在今後的許多年裡放心地享用領先帶來的果實了。成為第一是艱巨的，保持第一卻容易很多。

第7章 跟隨者的定位

領導者有效的方法對跟隨者不一定有效。領導者往往可以通過攔截對手的競爭行動來維護自己的領導地位（就像泰諾對Datril的降價行動進行反擊那樣）。跟隨者卻不具備在攔截戰略中獲利的地位。跟隨者如果效仿領導者的做法，那根本不是攔截，而是跟風行為（人們通常更加委婉地稱其為「追趕時代潮流」）。跟風反應有時對跟隨者也會管用，但是這隻有在領導者沒有及時建立定位的情況下才會發生。

跟風的危險

跟風產品不能達到理想的銷售目標，因為其重點放在「更好」而不是「速度」上面。就是說，位居第二的公司認為，通往成功之路就是推出跟風產品，只要更好就可以了。僅僅比競爭對手好是不夠的。你必須趁局勢不明發起進攻。趁領導者還沒來得及建立領導地位，發起規模更大的廣告促銷行動，並且起一個更好的名字（這一點將在下文中詳述）。

與切斯特·鮑爾斯（Chester Bowles）一起創立本頓與鮑爾斯廣告公司的威廉·本頓（Benton & Bowles）是這樣說的：「我會在大公司的業務結構里尋找薄弱環節。」

尋找空位

法國人的一個營銷辭彙很好地歸納了這一戰略，尋找空位（cherchez le creneau）。找出空位，然後填補上去。這個說法與美國精神中根深蒂固的「更大、更好」的理念恰恰相反。美國人還有一種態度也使定位思維難以展開，因為從小接受的教育就是用一種固定的方式進行思考。

要想找到空位，你必須具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝東走，那就看你能不能找到一個空位往西走，對克里斯托弗·哥倫布管用的戰略對你同樣也適用。讓我們一起來探討一些尋找空位的戰略。

尺寸空位

往小里想」（Think Small）。標題就這麼幾個字，卻同時完成了兩件事，一是說明了大眾的定位，二是向潛在客戶心智中越大必然就越好的假定提出了挑戰。

高價空位

要能創立一個你就是第一的認知，你不是第一也能成功。皇家芝華士仍然在高價威士忌當中維持著領導地位。

必須用真正的差異化支撐高價。即使沒有別的用處，它也能為讓人多花錢做出合理的解釋。

廣告的真正作用應該是，把你的品牌明確地定位在某個價格類別中。

其他有效空位

性別也是一個空位。萬寶路是第一個在香煙領域裡建立男性定位的全國性品牌，這也是菲利普·莫里斯（Phillip Morris）公司的萬寶路品牌銷量穩步上升的一個原因，它在10年內從第五位升到了第一位。

菲利普·莫里斯公司則反其道而行之。他們拋開女人，只用男性形象，後來又決定只用牛仔，因為牛仔是男人中的男人。這一定位戰略最終使萬寶路成為世界上銷量最大的香煙。

查利的成功案例提示了人們在香水之類的品類中建立定位所面臨的悖論。同行業的人大都朝一個方向發展（女性化品牌名稱），機遇卻在相反的方向上（一個男性化傾向的品牌名稱）。年齡是另一個可供運用的定位戰略。Geritol牌營養液是以老年人為對象的成功產品中的一個正面例子。

工廠空位

即使到了今天，各公司還把精力放在產品而不是品牌上面。從某種意義上說，產品是在工廠里製造出來的，品牌是在心智中打造出來的。如今要想取得成功，你必須製造品牌而不是產品。而要通過定位戰略來打造品牌，首要的一步就是取一個好名字。任何一種起名為埃德塞爾的汽車品牌都註定會失敗。

技術陷阱

如果人們心智里沒有空位，實驗室里研製出來的技術成果再好也會歸於失敗。

不要和潛在客戶玩文字遊戲。做廣告不是與人辯論，而是勾起人們的興趣。

滿足所有人需求陷阱

公司犯的最大的錯誤就是試圖滿足所有人的需求，即人人滿意陷阱。如果公司自問「我們要滿足誰的需求」，還不如問「誰不用我們的品牌？」大部分公司發現，它們的戰略考慮了所有人的需求。如果不做出取捨，在激烈的市場營銷戰爭中將不會取勝。

創建自己的空位

創建自己的空位鑒於每一品類都有那麼多種產品，公司怎樣才能用廣告將其打入人們的心智？最基本的營銷戰略必須是「重新定位競爭對手」。

重新定位雷那克斯

已故的霍華德·戈薩基（Howard Gossage）說過，做廣告的目的不是為了與消費者和潛在客戶交流，而是為了嚇倒競爭對手的廣告撰稿人。

重新定位李施德林

李施德林和Scope之間的這場較量殃及了幾個其他品牌。Micrin和Binaca被淘汰出局，Lavoris的市場份額大幅萎縮。（這正應了一句非洲諺語：「大象打架，螞蟻遭殃。」）

定義自己

你是什麼？人和產品都有相同的問題，想讓所有人都滿意。

定位工作中最難的一點是，選定某個具體的概念，把它與自己聯繫起來。你如果想穿過潛在客戶漠不關心的壁壘，就必須這麼做。

大多數人沒有足夠的信心為自己確立一個概念。他們猶豫不決，指望別人來給自己下定義。

要能犯錯誤

任何值得一做的事情都值得一試。如果你試過多次並且偶爾取得成功，你在公司里的名聲可能很好；如果你害怕失敗因而只做有把握的事情，你的名聲可能反而不如前一種情況

避開無名陷阱

如果是這麼回事，那你真正需要的是一個新名字。混淆不清是成功定位的大敵。人們不可能清晰地記住一個太常見的名字。別人怎麼能把約翰T.史密斯和約翰S.史密斯區分開來呢？

他們不會，會同時忽略這兩個名字。「無名」陷阱的又一個受害者。

找匹馬騎

他們會更加努力。他們想用工作更長的時間、投入更多的精力來扭轉局面。成功的秘訣是，拚命工作，把工作做得比別人好，名望和財富自然都會聚集到你身邊，對吧？不對。更加努力很少成為通往成功之路，更加聰明才是更好的辦法。

鞋匠的孩子沒鞋穿。管理人員往往不懂得管理自己的職業。

事實是，通往名望和財富的道路很少能從自己身上找到。唯一有把握獲得成功的方法是，為你自己找匹馬騎。你內心可能很難接受這一點，但人生的成功更多是要靠別人為你做些什麼，而不是你能為自己做些什麼。別問自己能為公司做什麼，要問公司能為你做什麼。所以，你如果想最大限度地利用你的職業為你提供的機會，就得睜大雙眼，找一匹馬替你出力。

1.第一匹馬是你所在的公司

光憑你自己無法成功。如果你的公司沒有出路，不如去找一家新的。即使不是總能找到像IBM或施樂這樣的大公司，也必須要找一家超過一般水平的公司。選擇成長性行業，如計算機、電子、光學、通信這樣的朝陽行業。

要記住，你在夕陽產業硬產品方面的經驗會使你對完全不同的產品領域視而不見，尤其是各類服務行業。

等你換工作加入一家從事朝陽行業的公司後，別只關心它現在能付你多少工資。還要問它今後可能會付給你多少

2.第二匹馬是你的上司。

找工作的人可以分成兩種。一種人對自己的特長看得太重。他們往往會說：「你們的確需要我，因為你們在我的特長方面很弱。」另一種人說的話則恰好相反：「你們在我的特長方面很強。你們做得太棒了，而我正想和最好的人共事。」

如果你的上司能取得成功，你也很有可能取得成功。

3.第三匹馬是朋友

你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最終找到一個稱心如意、名利雙收的工作。

4.第四匹馬是好的想法。

如同幾年前人們對流行與否的說法，任何非常流行的東西其實都在走向過時的路上。

5.第五匹馬是信心

對別人以及別人的想法要有信心。超越自我並且到外面尋找你的財富至關重要，

第六匹馬是你自己

商業和生活一樣，是一項社會活動，既要有合作，也要有競爭

所以要記住，獲勝次數最多的未必是體重最輕、最聰明或體質最強壯的騎師。最好的騎師贏不了比賽。贏得比賽的通常是騎著最好的馬的那位。所以，要給你自己找匹馬騎，並且讓它拚命地跑。

第一步：你擁有怎樣的定位

第一步：你擁有怎樣的定位

定位需要逆向思維。定位需要從潛在顧客開始，而不是從自己開始。

不要問自己是什麼，要問自己在潛在顧客心智中是什麼。在我們這個過度傳播的社會，改變心智是項異常艱難的工作。相比之下，運用已有認知就簡單多了。

唯一的可行之道是將自己的產品、服務和概念同潛在顧客心智中已有的認知相聯繫。

第二步：你想擁有怎樣的定位

第二步：你想擁有怎樣的定位

第二步該是拿出水晶球，找到從長期來看可以擁有的定位。「擁有」是關鍵詞。太多的廣告宣傳的是自己不可能搶佔的定位，因為有人已經佔據了那個定位。

有時，人們想要的太多，想佔據的定位太寬泛。這樣的定位很難在心智中建立。即使能建立，也無法防禦來自像Nyquil這樣定位更窄的產品的攻擊。

在個人的職業生涯中，也很容易犯同樣的錯誤。如果想滿足所有人的所有要求，將會一事無成。最好聚焦自己的專業，讓自己成為獨一無二的專家，而不是什麼都乾的通才。

第三步：誰是你必須超越的

第三步：誰是你必須超越的

第四步：你有足夠的錢嗎

第四步：你有足夠的錢嗎

成功定位的一大障礙是想實現不可能的目標。搶佔人們的心智需要金錢支持。建立定位同樣需要金錢支持，保住已建立的定位同樣需要金錢支持。

第六步：你符合自己的定位嗎

第六步：你符合自己的定位嗎

定位理論確實限制了創造性。最大的傳播悲劇之一是看著一個組織謹慎地、循序漸進地、使用表格和圖表完成自己的計劃，最後卻將其戰略交給「創意大師」執行。在他們運用自己的技巧後，戰略卻在一團技術迷霧中消失，再也無法辨認。

局外人的角色

那麼局外人會提供什麼呢？一種叫做無知的東西，即客觀。局外人不了解公司內部事務，因此更清楚外部—潛在顧客心智中—發生的一切。公司內部的人習慣內向思維，而局外人很自然地習慣外向思維（難怪客戶有時候跟廣告公司合不來）。客觀性正是廣告、市場傳播或是廣告公司提供的重要元素。

必須理解文字

普通語義學家已經說了好幾十年了：文字本無含義。含義不是在詞語里，而是在使用這些詞語的人身上。

糖罐在放糖之前只是個空罐；同理，詞語在人們使用它並賦予它含義之前是沒有含義的。

你如果往一隻漏斗里倒糖，糖是存不住的。給一個靠不住的詞添加含義，其結果也是如此。最好還是扔掉那個靠不住的詞，換一個新的。

別忘了，詞語是沒有含義的。它們是些空空的容器，得由你往裡面加上含義才行。你如果想給一項產品、一個人或一個國家重新定位，往往得首先換個容器。從某種意義上說，每項產品或服務都是「帶包裝的商品」。如果它沒裝在盒子里出售，它的名字也就變成了外面的盒子。

必須理解人

大多數人的心智都不太正常。他們的精神不完全失常，也不完全正常，而是介乎二者之間。

精神不正常的人是那些企圖使現實世界適應自己心智中的想法的人。

自己是拿破崙的精神病人想讓外部世界去適應他這種觀念。精神正常的人則不斷分析現實世界，然後使自己的想法去適應現狀。

心智不正常的人拿出了觀點之後再去尋找事實來「證實」它。或者甚至更常見的是，他們接受與自己觀點最相近的「專家」的意見之後，再也不去關心事實究竟是如何了（這就是口碑的實質）。

語言是心智的通貨。人們用詞語思考，選擇了正確的詞語，就能影響思維過程本身（要證明人腦是「用詞語思考」而不是通過抽象思維來思考，不妨了解一下人們是如何學習語言的。要想說一口流利的外語，比如法語，你必須學會用法語來思考）。

必須對變化持謹慎態度

更久，之後才逐漸退出市場。如今，產品的市場周期要短得多，有時可以不以年計，而是以月計。新產品、新服務項目、新市場甚至新型媒體不斷誕生、長大成熟，接著就被人遺忘，一個新的周期隨即開始。

要有眼光

要有眼光

變化是時間大海上的波浪。從短期來看，這些波浪會造成動蕩和混亂。從長期來看，那些潛流則要重要得多。為了應付變化，你必須有長遠的眼光確定你的基礎業務並且堅持到底。

要想定位遊戲玩得成功，你必須決定你的公司今後要幹什麼，不是下個月或下一年而是今後五年甚至十年的計劃。換句話說，一家公司不能轉動方向盤去迎接每一次新浪潮，而是必須朝著正確的方向前進。你必須要有眼光。把自己定位在一種應用範圍過於狹窄的技術、一項行將過時的產品或一個有缺陷的名字上是不明智的。

要有耐心。明天的太陽將照在那些今天做出正確決策的人身上。一家公司如果定位方向準確，就能順應變化潮流而行，及時地利用那些天賜良機。不過，機遇一旦降臨，公司必須迅速行動。

要有勇氣

要有勇氣

發現重要的不是營銷技巧，甚至也不是產品創新，而是搶佔先機。用過去的軍事術語說，就是市場領導者「儘可能地以最多的人馬最先進入陣地」。領導者通常是在形勢未定的時候就投入了營銷資金。

要客觀

要客觀

要想在定位時代獲得成功，你必須虛懷若谷，在決策過程中努力排除一切自我意識，因為它只能掩蓋問題的實質。

你失去的是你的客觀性。你需要別人從新的角度來評價你的所作所為，反之亦然。定位就像打乒乓球一樣，最好由兩個人來玩。本書由兩個人合寫絕非偶然。好想法只有在相互切磋的氣氛中才能得到改進和完善。

要簡單化

要簡單化如今，只有顯而易見的想法才能行得通。傳播的信息量太大反而會妨礙成功。

問題一旦得到解決就變得簡單了

解決問題的方法往往簡單得讓成千上萬的人對其視而不見，但是，如果一個想法顯得非常巧妙或複雜，我們就該小心了。它也許行不通，因為它不夠簡單。

要精明

要精明

這就需要有高超的剋制能力又要精明。生意場上和生活中的大贏家都是那些在兩極中間而不是在邊上發現定位空位的人。

成功定位的秘訣是，在以下兩方面保持平衡：（1）獨一無二的定位；加上（2）較大的市場需求。

要有耐心

地域式推銷是一種辦法

分人群推銷是另一種辦法：

分年齡推銷是第三種辦法：

分銷渠道也是一種推銷技巧：

要有全球視野

營銷正在變成一場世界性球賽。在一國擁有某個定位的公司現在發現，它能利用這一定位打入另一個國家。IBM公司擁有大約60%的德國計算機市場。你感到十分吃驚吧？這其實沒什麼。IBM 50%以上的利潤來自美國境外。

要他人導向

營銷人員分兩種，一種是自我導向，一種是他人導向。

自我導向型營銷人是充滿激情的演說家。「我們有意志，我們有決心，我們工作努力，我們有超強的銷售力，我們有忠心耿耿的分銷商，我們有這個有那個。有了這些，我們必將獲得成功。」

他人導向型營銷人通常對事物看得更清楚。他們把注意力放在競爭對手身上。他人導向型營銷人像將軍巡視戰場那樣觀察市場。他們找出競爭對手的弱點加以利用，並且學會避開對手的長處。

使能力持平的因素當然是人的數量。儘管從數量有限的應聘人員當中有可能找出一位精明的人，但要想找出10位、100位甚至1000位來則完全是另一碼事了

只要做一點點計算就會發現，任何一家僱用了幾百名甚至更多人手的公司在人員平均能力方面與它的競爭對手不會有任何差別（當然，除非它付的工資更高。但那要犧牲數量來換取質量，而這樣未必就是一種優勢）。如果通用汽車公司在同福特公司對陣，你知道，其結局如何並不取決於雙方僱員的個人能力。其結局將取決於哪一方的將軍更出色，從而有更好的戰略。優勢當然是在通用汽車一方。

什麼是你不需要的

有些公司喜歡與地位穩固的對手展開正面撕殺的送死勁頭實在令人難以理解。它們明知對方的實力，可偏要不顧一切地衝上去。在營銷戰爭中，這種「實力不足的進攻」天天都會發生。

我倆在《22條商規》（The 22 Immutable Laws of Marketing）一書中回答了這個問題（還有許多其他問題）。要點：你如果不是領導者，那就建立一個你能在其中成為領導者的新品類。

定位遊戲的規則是：要想贏得心智爭奪戰，你不能同定位強大、穩固的公司正面交鋒。你可以從側面、底下或頭頂上迂迴過去，但決不要正面對抗。領先的公司佔據了高地，即潛在客戶心智中的最佳定位、產品階梯上的最高一層。你要想往上爬，就必須遵守定位遊戲的規則。

來自微信讀書