《你憑什麼做好互聯網：從技術思維到商業邏輯 》 精彩書摘
02-28
對互聯網產品和技術從業人員很有幫助，推薦讀。 這裡我重點關注對自己有用的部分：注，本文是閱讀原文做的劃線，遵從原文，沒有做的加工。
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第3章 思維方式也是生產力
大部分商業行為獲利的一個重要基礎是信息不對稱第一，一些非常具有價值的信息資源，並不在互聯網流傳，每個行業都有自己的小圈子，有些信息和資訊，只在小圈子裡流通，對廣大公眾而言，這些信息是無從獲知的。第二，即便互聯網存在一些非常有價值的信息，也是混雜在大量垃圾無效信息里的，甄別的技術難度極高。而且更嚴峻的是，即便是這種有價值的信息，往往也是以碎片化方式存在，你必須在大量的垃圾信息中尋找這樣的有價值碎片，再一片片拼起來，這的確不是一件容易的事情。
閱讀量和優質的閱讀來源 我以前說我的重要信息源是朋友圈學會將碎片化的價值信息拼湊在一起只做信息的搬運工，即便是有價值信息，對你而言，也是沒任何用的。建立基本的邏輯和科學常識是必要的。商業分析的思維養成 我把商業分析的思維養成分兩部分：第一部分是看數據，第二部分是琢磨人性。數據思維其實無論搜索引擎還是電商，背後的商業邏輯都有類似的思考方式，你將邏輯拆解，然後理解每一個步驟的數據，並尋求優化點，商業分析就是干這活的，當然具體到不同行業、不同領域，會有不同的特質和不同的體會，這需要你擁有了正確的思維方式後，不斷去歸納，去總結。擁有正確的思維方式和視角，你看到日常的互聯網產品或其他產品，就會有不同的認知。跨界的理解力和溝通能力，其實是一項非常重要的技能，特別是現在O2O，談智能硬體，談「互聯網+」，都離不開跨界的溝通，不同領域認知的不同，對技能訴求的不同，以及彼此的信息不對稱，蘊藏著大的市場機會。一個非常厲害的人，甚至非常厲害的團隊，也會存在短板，存在認知的盲區，而跨領域的理解力和溝通能力往往成為制約他們進一步發展的最大障礙。
- 缺乏互信與彼此尊重
- 缺乏換位思考的溝通方式
- 缺乏場景敏銳度
- 視角1：從職場選擇來看
- 視角2：從人員的價值發揮看
- 視角3：從時機和趨勢來看
實話實說，真正為巨頭公司成長和發展做出關鍵貢獻的，只是極少數的人，大部分人的可替代性很強，只是跟對了路
美國矽谷火的時候，全球精英都去矽谷找機會，而今中國互聯網爆發，很多人留在國內也獲得了大發展，一個優秀的人才，進入了正確的行業、正確的企業，享受這種行業紅利、平台紅利，是企業和個人雙贏的一件事情，對行業發展也有幫助。那種非要說新興產業都是泡沫，說薪酬結構不合理，是典型的紅眼病。
不要真的把行業紅利和平台紅利當作自己的價值和才能，不要真的認為趨勢紅利是完全依靠個人努力帶來的，不要真的把平台的信用當作自己的信用，不要真的以為自己的價值只是來自於勤奮努力而把其他領域的人都看成是碌碌無為或愚笨不堪的。在人才價值評定這個環節上，信息不對稱依然特別巨大，而且短期看不到任何有效解決的途徑。
開啟上帝視角，其實你也能中國移動互聯網，在消費端的體驗和進展，已經開始從跟隨者變成領先者。當我們走向海外的時候，特別是一些新興地區和國家，我真有這種感覺，簡直是開了上帝視角。你看他們國家的熱門應用類型分布就可以知道他們當前處於什麼階段，下一步會走向什麼階段，從大的方向說，PC互聯網和移動互聯網都是經歷三個階段，但PC互聯網的歷程長，移動互聯網的歷程短。第一個階段是工具類，你有台電腦，有個手機，不知道幹嗎，裝東西玩。2000年左右最火的是什麼網站，是下載站、破解站。移動互聯網一開始也是，各種工具類應用先火，然後就是娛樂類，如聽歌、玩遊戲、看小說，幾乎同時社交類就起來了，再往下生活類，各種電商、折扣、團購、訂票訂房、健康、理財等等。從PC互聯網到移動互聯網，都是這個順序，當然這裡還存在更細的順序和邏輯（比如隨著帶寬和流量資費的下降，熱點領域從音頻到視頻），有興趣的朋友可以自行深挖一下。 你看其他國家的榜單，就知道他們處於什麼階段，然後下一步緊跟著會流行什麼，這時候你去投資、去決策，不就是開了上帝視角？比如印尼、馬來西亞、新加坡，都是東南亞國家，但從榜單掃一眼就知道其分別屬於不同的階段。如果能體會到市場的差異性和信息不對稱的巨大鴻溝，緊跟著先進者的步伐，捎帶做一些向落後領域「搬磚」的事情，開上帝視角，獲得豐厚回報，並不是很難的事情。吹牛、自滿固然不好，但是如果你有信心、有實力，就應該大膽地表現出來。你說，你有實力，遲早會遇到伯樂，遲早會發光，你知道這個世界上多少人有實力嗎？人家真不缺你一個。他最需要的是，一個能幫助他的人。什麼人呢？他有問題要解決的時候，這人站出來說，我幫你解決。他有責任要承擔的時候，這人站出來說，我替你分擔。當然，你說這個人是不是團隊里實力最強的人？真未必，實力最強的可能縮在角落裡看呢。隨著互聯網行業的發展，以及世界經濟一體化的進程，我們發現，憑藉權力和資源壟斷的領域逐漸在縮小，而憑藉產品和服務取勝的領域正在逐漸擴大。而在新的領域裡，唯唯諾諾，言聽計從，俯首帖耳絕對不是你晉陞的最佳路線。新領域對傳統領域的衝擊，也讓傳統領域開始更加重視人才和能力的價值。很多能力，都是逼出來的，要不別人來，要不自己來。為什麼要等別人？只要是憑業績說話的公司，底下的人越厲害越能扛事，領導晉陞的機會不也越大嗎。全行業都人才荒，還有什麼比挖掘和培養人才更能體現領導價值的？擔當和責任心也是實習期考察新員工的一個重要目標，並不是說那些不肯擔當的就沒有轉正的機會，但是在提拔組長、培養骨幹的時候，有擔當、有責任心的肯定會優先考慮。
。其實這個團隊的技術核心不是他，策劃和產品核心也不是他，但是他當老大卻實至名歸，因為這個團隊里他最敢擔當，最有責任心。總之，機會來自於「讓我來」「我可以」。第4章 能力與成長
搜索引擎定律是：你想獲得怎樣的答案，取決於你提出了怎樣的問題。做好足夠的準備和思考，再去問問題讀大學的時候，有一次去問老師一個數學問題，老師說：「這個題你怎麼做的？」我說：「我不會啊，我不會才來問啊。」老師說：「你不會但是也必須有思路、有想法，你做錯了我可以告訴你錯在哪裡了，你什麼思路都沒有我怎麼給你答案。」結構化的思維，排除法，層進法提問提出正確的問題，是找到答案最關鍵的因素。技術高手都知道，面對大部分問題，最難的是定位，定位到了，處理基本上都沒什麼難度做數據分析，做數據，不是技術活，而是一種理解力。理解力來自於哪裡？來自於好奇心。反推，逆證
歸納與總結講一種面試的方法，比如應屆生，沒有太多業內經驗，我怎麼知道這個孩子有沒有前途，通常的問題是這樣的，逐一遞進提問。問題1：你在學校期間，覺得最能體現自己能力和價值的事情是什麼？問題2：在這件事情上你遇到的最大困難和挑戰是什麼？問題3：你是怎麼克服和處理的。這三個問題考的是什麼呢？歸納和總結的能力，對自己從事過的事情、克服的問題，能不能有一個清晰的表達、有條理的描述，以及對自己是不是有一個正確的認識。其中，有精準的數字描述，會比定性的表達更具有意義。把大量的瑣碎信息分類是特別考驗思維能力的一種方法，首先你要有一個緯度的概念，比如按照業務的重要程度去分，按照功能或業務模塊特性去分，按照體驗的傷害程度去分，或者按照客戶特徵去分，等等。但是更有價值的可能是下面，多個緯度的組合，哪些緯度組合的投訴建議更有價值，優先順序更高。分類是一種能力，特別是涉及多個緯度的組合，非常考驗對業務的理解能力，能夠尋找正確的緯度組合，數據和信息的價值才能最優化。有些新人會覺得，這個公司管理真有問題，領導真爛，任務布置得一點都不清楚，怎麼做啊。 布置得清清楚楚，你就是一個實現工具啊，你的能力體現在哪裡啊！那麼，做產品設計的時候，我們要不斷問自己一些問題。 用戶的核心訴求是什麼，這個功能點設計是否滿足用戶的核心訴求？ 如果沒有這個功能會怎樣，用戶還會不會使用這個產品？想明白這倆問題，可能80%的功能都是沒必要的。當然你說錦上添花好不好，但是，請別一上來就搞，時間成本是最大的成本，相信我，很多你以為精妙的設計可能毫無意義。如果為了發展更多的用戶而傷害核心用戶，是得不償失的，很多公司犯過這樣的錯誤；而為了核心用戶去傷害一些其他用戶，很多時候是正確的高端社交強調的是什麼？私密性和准入門檻！20世紀80年代的時候，Made In Japan以價廉質優產品快速打入北美，攻陷歐洲市場，那時候日本廠家如何思考的呢？北美和歐洲都是琢磨一個產品要做什麼，再計算成本，然後按照利潤率，計算售價，最後標價出去賣。日本人把這個顛覆了：我要打敗你，我先計算這個東西準備賣多少錢，再計算利潤率，回推成本，然後設計產品，基於這個成本，沒用的砍掉，能裁剪的都裁剪，但保留強大的核心功能不能比你差，最後做出來產品的比對手便宜30%~50%。這是成本反推的設計思路，在互聯網時代，時間成本是最大的成本，所以，我們要以工期來反推設計，裁剪需求。
技術的取捨之道是什麼呢？我們做技術的時候，有時候產品給出的需求，只是一個使用說明，一些邊界條件並不明確，而邊界條件對技術設計的複雜度和開發難度影響極大。實際上，技術人員應該明白應用場景的邊界在哪裡，有針對性地取捨，這樣技術方案就可以變得簡單，研發成本就會降低。舉個例子，無論是百度、谷歌，還是阿里，你去搜索的時候，都不可能翻遍所有結果，翻到一定頁數，就不能翻了，這就是邊界條件。如果程序員非要較勁給出所有搜索結果的查詢和排序，這就要命了，谷歌都做不到。其實真正的用戶並不關心也不太會翻到七八十頁去找結果。除非搜索結果很少才需要遍歷，搜索結果很多的情況下給出權值最高的Top列表即可。至於所有滿足搜索條件的數字，其實只是一個系統估算值，根本沒有去遍歷搜索。1.從產品層面，對需求做裁剪，好的產品經理要會做減法。點子多，但落實起來，要圍繞核心，初期不要過於複雜，有需要可以上線後根據用戶反饋迭代。 2.從用戶層面，不要試圖討好所有人，要明確核心用戶群體的訴求，有所取捨，讓一部分人驚喜，另一部分人離開，比平庸的四處討巧的產品可能更好。很多優秀的互聯網產品，都很固執和執拗，他們的潛台詞就是，不喜歡我的用戶，我其實也不打算服務你們。 3.從技術層面，要理解需求，基於需求和研發的難點設計邊界條件，將需求簡化，在滿足用戶核心訴求的前提下允許一定程度的不完美，允許一定程度的不精確。這樣對研發效率的提升和運維成本的降低是很有效的。分享能力、表達能力是一種極為重要的能力，也是技術人員最容易忽視的一種能力。分享、表達能力的境界： 1.讓別人完整清楚地明白你所表達的真實意圖和內容。 2.讓別人相信你所表達的內容的真實性。 3.讓別人受你的感染，擁護支持你的主張。重複強調一句，不做充分紮實的準備，是對觀眾的不尊重，對主辦方的不負責。你可以不去分享，不參與分享，但一旦你決定接受這個任務，你必須要在台下，做足夠的前期準備和預演。這其實並不需要太多時間。第一，觀眾大約多少人，什麼背景，什麼目標。 第二，給我多少時間，是完整的分享時間還是包括了交互。 第三，我的順序，我前面和後面是誰。（這一點倒不是很嚴格需要確認。） 第四，時間提示方式是什麼。 第五，是否有投影以及場地特徵。 分享前一天，我會針對我準備的PPT，看著時間自己默念幾遍，確認分享時間和速度是否匹配。首先，作為領導者，第一要務是能夠發現人才、識別人才，以及發揮人才的作用。一個管理者如果只想著自己優秀，自己以身作則而不去發揮和挖掘團隊的作用，我個人認為是不合格的。那麼如何做到發現人才，挖掘人才，識別人才？第一，你要見更多的人，並儘可能認識更多的牛人。第二，有心勝無心，要不斷總結牛人的特點和規律，每次要分析，要琢磨，要帶著對人的判斷來和人溝通，並不斷通過事實的反饋來糾正自己的判斷，進而提高判斷力。第三，人才需要一定的發揮空間，也需要一定的成長空間，要敢放權，允許犯錯。第四，人才往往有一定局限性，要用其長避其短。第一原則，不妥協原則這既是一個產品原則，也是一個管理原則。如果你的產品試圖討好所有人，讓所有人滿意，結果很可能就是一個非常平庸的產品，毫無特色和亮點。好的產品，我之前提過一個觀點，讓一半人尖叫，一半人離開
第二原則，允許質疑原則。保持對信息的敏銳，保持好奇心，足夠敏銳，足夠好奇，你才會發現生活中處處皆學問，處處皆商機；你才會保持不斷前進。那麼，怎樣才能敏銳，怎樣才能好奇？說到底，還是你看問題的視角，即怎樣在平淡的信息中，找到價值點。第一要旨：產品人員在提出功能需求時，應明確告訴開發人員，其需求的目標是什麼。1.研發人員的參與意識強，對產品的熱愛度和積極性會提高。 2.加深對需求目標的理解，減少開發過程中因理解歧義做無用功或不符合需求的狀況。 3.有可能提供目標一致，且實現成本更低的方案。對創業公司，開發力量不夠完善的場景而言，這一點也非常重要。第二要旨：產品人員應給出所有功能需求的流程和結構圖產品經理對整個項目的背景、結構、前提、目標早已有了代入感，所以覺得每個細節都理所當然是這樣的，但是對研發而言，他們並沒有得到完整的背景信息，對細節的理解往往就出現偏差和誤判。第三要旨：具體視圖設計的三要素。一個視圖的設計，說清楚界面元素、數據邏輯、操作邏輯，開發者才能明確這個視圖的開發需求。不要讓開發的工程師自己去猜，去揣測。第6章 產品與技術
借用馮大輝的一句名言：「技術總是在短期內被高估，但是在長期又被低估。」
大部分互聯網創業公司的核心價值是運營，是用戶需求的分析和細緻的產品定位。而在創業初期，技術的價值在於快速試錯，快速迭代，快速對用戶需求和產品目標做判別並給予有效反饋。當業務進入高速增長期，用戶規模、請求規模，以及收入規模快速擴大的時候，各方面技術要求就會發生顯著的變化，當產品已經被驗證的時候，技術打磨的意義可能就相當重大了，能不能挺過增長帶來的技術壓力，成了很多中小創業公司生死的門檻。創業初期，大量瑣碎的問題往往不需要特別高的技術難度就能解決，讓「大牛」幫忙診斷和出一些指導能滿足絕大部分場景。1.在相當多的情況下，優秀的技術保障往往沒有存在感，其價值只有出問題的時候才會被人想起來。為了展示技術而創造需求，是很多技術創業者的通病。技術的價值並不是只體現在服從和完成上。技術價值有兩個不同的層面，保障層面和創造層面。不能因為創造層面的價值而忽視保障層面的價值。的目的和初心，是好奇心。好奇心是最能體現技術價值和發展技術成果的驅動力，我希望更多人能理解這一點，這也是Google的工程師文化之所以有活力的源泉。那麼，如何讓技術的好奇心和公司的業務發展路線儘可能一致呢？我的建議是，儘可能讓技術懂一些業務，懂一些應用場景，他們對這個了解越多，他們的好奇心就可能越貼近你的業務訴求。比如，我想知道為什麼這個用戶會流失？我想知道為什麼產品的轉化率不如對手？當他的好奇心和你的業務方向一致時，他所作所為的價值，很可能超出你的想像。第一是企業有付費意願，第二是政府各種補貼來支持企業購買軟體和服務提高生產力。交易難度和對服務價值的評定是目前阻礙中國企業服務市場發展的一個最大的障礙什麼上門廚師、上門洗車，創業者覺得，這是需求啊，我就需要有人給我服務啊。但是你算算，以極大浪費社會資源、降低社會運行效率為代價的滿足需求，怎麼可能規模化批量化地發展下去。把這個問題想清楚，一半以上的O2O直接不用看了。在UGC的平台里，獲益方往往不是你開始想要的那批人，只有獲益方才會瘋狂地貢獻內容，其活躍度和頻率要遠遠高於真正的高質量用戶，所以維護和管理一旦稍微鬆懈，就會成為營銷者的天下。什麼是用戶需求 用戶想要的未必是需求用戶當然喜歡錦上添花的東西，但是如果你沒有提供一個基本的讓用戶滿意的產品，那些「花」是不會吸引到用戶的。用戶頭疼的往往是需求用戶在上網過程中會產生持續的消費，而且這個消費能力會隨著時間的延伸而增強，誰通過免費的產品和服務掌握了入口位置，誰就可以在這個消費過程中獲得為不同品牌和產品進行推薦宣傳的機會，從而分到一杯羹。分析搜索指數，查閱百度知道，是尋找用戶需求的一個重要途徑，這事我再強調一次。智能手機會吞噬掉絕大部分功能機市場。這個依據的基礎是什麼呢？首先肯定是成本和價格的下降；其次是所謂孤島效應，一種社交產品也好，或者類似智能手機，這樣帶有社交屬性的產品也好，如果你身邊的人都在用，而你不用，你就成為孤島。別人一起聯繫，一起玩樂的時候，你插不上話，你被疏遠，也許是無意的，但是你就被邊緣化了，所以你必須和他們一致（別人有手機的時候，你沒有，就成為孤島；別人有智能手機的時候，你用功能機，也會成為孤島）用戶往往基於自己的歷史經驗提出需求，而科技和文明的發展，可能對用戶的訴求有了更好的滿足，而用戶不自知。我們看用戶描述的需求，要理解他本質的訴求是什麼，基於本質解決問題，才能避免一廂情願。作為產品設計人員，作為運營人員，通過對用戶日誌行為的跟蹤，是可以設身處地地理解用戶的心情，理解用戶的處境，從而理解自己產品和運營中，是不是有一些不合適、不妥當的地方。基於一些常見的統計工具，或者自己開發的統計工具，去統計用戶的行為特徵、行為鏈路，然後和自己的預期設想對比，和歷史數據對比，和同行數據對比，看看哪裡和自己的預期不一致，尋找問題點。找到問題點後，通過這個問題點的邊界條件，去篩選目標用戶，然後人工去分析這些用戶的行為記錄。人工的目的是強代入感，真正把自己代入到用戶的體驗中，理解用戶的不滿，理解用戶的掙扎，理解用戶在使用中的困惑和障礙，然後優化產品，從而滿足用戶需求。很多人做到了天天看統計數據，看數據分析報告，但是沒有認真去溯源，沒有代入感，得到的結論往往是片面的，不求甚解的。我以前性格就挺急的，有個事情沒完成、有個項目沒做好恨不得趕緊熬倆通宵就搞定。後來發現急也沒用，有時候你覺得只差一點點的東西，其實差得還是蠻大的，路要一步步走，飯要一口口吃。急躁冒進，犯了兵家大忌，很可能會出大問題。中國古諺，磨刀不誤砍柴工，先把準備工作做好，再來談如何提高效率。細節為王一直是從事產品運營領域的一個口號，那麼如何去理解什麼是細節，以及細節究竟有多重要。 偏離目標的細節毫無意義我常舉這樣一個比喻，你說你喜歡坐夏利還是寶馬，當然你喜歡坐寶馬。現在有兩輛車，一輛夏利，一輛寶馬，不過我改一個條件，你要去機場，而夏利去機場，寶馬去火車站，你選哪個？做產品，要認真體會用戶的目標，所謂認真體會，並不是看到產品的表象就行了，就好比以前我舉過的例子，終端安全產品的目標是安全嗎？這是表象，實質是要上網爽，安全工具把一些讓用戶上網不爽的東西濾掉，才是真正的目標，所以很多安全公司做了很多所謂更安全的創新，但因為過於煩瑣的設置和授權許可，反而讓用戶上網更不爽，自然無人買賬，這個道理不明白的，統統被360幹掉了。超出預期的前提是符合預期產品運營一體思考 很多創業者和產品經理，設計產品的時候不考慮運營，對所謂細節的追求都是在自己的想像空間里，而產品上線後表現不佳，就埋怨沒有合適的運營人才。其實產品和運營是不能分開的，一個好的產品經理，在設計產品之初，就應該明確運營的模式，從運營中找細節，從運營中找方向。這一點是產品經理必備的技能，你說你還沒產品呢，怎麼找細節和方向？找競品，從網上抓競品的運營細節，找問題點，找競品的運營特徵。你說你產品創新，沒有競品，好，你創新你總是要革命吧，你的產品打算革誰的命，就找誰的運營特徵和細節。文案值千金 細節不僅僅是技術和功能的體現，很多時候正確的文案也非常體現細節的功底。好的文案對轉化率的提升、用戶操作流暢度的提升都是非常巨大的，而壞的文案則讓用戶對產品產生厭惡和反感。制勝細節：- 第一，易被忽略。好的細節潤物細無聲，用戶覺得好，但不知道哪裡好，競爭對手更加看不到。
- 第二，難以複製。你形成一定的積累或者一定的門檻，讓對手無法複製或難以複製，你才能活得更久。有的時候，難以複製的可能並不是技術、人才，以及產品觀，可能只是在用心程度和勤奮度上的差距
- 第三，文化凝聚。產品的用戶黏性達到一定程度，產品的一些制約甚至一些缺陷，都可能形成一種產品文化、一種產品信仰，對手就真是徒呼奈何了。如「1024」「一樓喂熊」，都是特殊場合下，高黏性用戶群自發產生的產品文化。
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