信息變革時代，物流行業如何自處？之第三方物流公司篇

第三方物流在國內發展，也不過區區二十來年；曾經是先進生產力的代表，是行業努力去提高、推廣的模式；第三方物流從無到有，一步步地發展壯大，誕生了許多知名的第三方物流企業，國有企業、外資企業、民營企業各種類型都有，其中民營第三方物流企業發展尤為突出。

第三方物流企業的現狀

近幾年來，第三方物流企業不再象十年前那麼被行業和貨主追崇；第三方物流也走下了神壇；甚至近些年第三方物流企業發展遇到了越來越多的瓶頸，規模發展不大，營業額上不去，經營利潤越來越低，貨主要求越來越高，經營成本更高，面臨著資金壓力，同時也有來自專線企業、新物流平台的競爭壓力。

第三方物流企業經營困難，許多企業都在做著轉型，向上下游延伸，或者實現多元化經營，以彌補主業經營的壓力；有的三方物流企業轉向房地主、物流園區，有的轉向供應鏈，向商流、資金流去拓展；有的轉向快運快遞；有的甚至回歸專線運輸……

第三方物流企業的困惑

作為一種物流先進的組織模式，第三方物流企業為什麼發展不過區區三十年不到，還未發展壯大，佔據更大的市場份額，就「不死不活」、發展乏力呢？

分析梳理一些代表性的第三方物流企業，大概有以下一些困惑

l 規模長不大之惑

我們就以第三方物流企業發展最快的民營類型來分析，參考幾家物流媒體和行業機構的數據，普遍反映第三方物流企業營業額難以突破三十億；第三方物流企業，普遍都有標準化的管理作業流程，還算先進的信息化管理手段，倉儲、配套設施也齊全，但經營規模就是不能再往上進一步，這又是為什麼？

l 經營利潤薄如紙之惑

第三方物流企業作為物流的整合者，從貨主處接單，整合資源，作好運輸、倉儲及其它物流安排，讓合適的角色去執行相應的任務；第三方物流企業大部分也是比較輕的資產模式；服務水平及服務意識也很好，盡量讓貨方滿意；但最後算賬，經營利潤還是很薄，這又是一個困惑。

l 是否要多元化？

第三方物流企業作為專業物流機構，如果主營業務能保證合適的利潤，企業成長空間大，一般是不會多元化的；但現在第三方物流只做運輸、倉儲和一些物流相關的增值服務，看來還是不夠養活自己，企業主也得不到相應的利潤回報；所以，考慮到多元化，「不要把雞蛋放一個籃子里」，從本來就有限的利潤里，拿出一部分資金，搞搞社會上據說賺錢快、賺錢多的房地產，或者投資搞搞物流地產，放放貸，開開超市，做做貿易，這樣對不對？如何多元化？

l 求穩還是求新求變？

多年以來，第三方物流企業基於風險規避以及財務處理規範化的要求，都是找一些專線公司或單位性質的運輸組織來分包業務，這樣起碼能解決開票和規範化管理的問題，專線公司起碼有辦公場地、有固定資產、有證照，雖然也知道，專線最後也是把業務再分下去，最後很多都是分給了個體車主去做，這種經營模式，對第三方物流公司來說，是求穩，無可厚非，經營公司就是要規避風險、規範經營；但是，第三方物流公司是知道實際最後還是個體車主來運輸的（常來倉庫提貨的那個車老闆也認識）；信息變革的時代，第三方物流企業其實有能力和手段去實現直採到車或更近地對接實際承運人，這是求新求變（當然也有第三方早就在嘗試這樣做了）；求穩還是求新？如何既穩又新？

l 平台化的誘惑

互聯網和新技術的發展，物流行業誕生了許多的物流平台和平台型物流企業，不管他們是不是專業出身於物流行業，但許多目前來看都搞得好象還不錯，獲得了一輪輪的投資，動輒千萬、幾億，好眼紅，他怎麼有這麼好的福氣？我能不能也向平台化發展？

在信息變革時代，第三方物流如何更好地發展

在這個信息變革的時代，許多模式、許多公司走下神壇，沒有最新的模式，只有更新的模式；實業的物流行當也被許多概念、新模式衝突著、誘惑著；信息變革的時代，對任何組織模式、企業來說，都既是機會，也是危險；那麼，對第三方物流企業來說，如何自處?如何更好地發展自己？

企業發展，就是要訂好戰略，明確方面，排除迷惑，找出方法，堅持去做；那麼，第三方物流企業在信息變革時代，我覺得可以從以下方面去進行探索和發展。

l 不做最大的，只做最合適、最強的

現在大家談到第三方物流企業，就是營業額上不去，這好似一個心坎，其實，完全不要太注重營業額，營業額突破三十億、達到100億但利潤率還不如做30億時，那又如何呢？我們知道，第三方物流企業營業額難突破，其實原因很多，有3PL大多是合同物流，個性化要求多，難以標準化，所以3PL要用更多的投入方能滿足，限制了企業的發展，還有國內物流營商環境，供過於求，崇尚價格競爭等。所以，這裡提一下，不做最大的，不看營業額，只看我們承接的業務，是否適合自己，投入產出比如何，寧可少，也不做低利潤、難操作、耗精力的業務；做好市場定位，確定產品細分，做好品牌，提高知名度，形成專業服務能力，做強而不做大。

l 突破利潤困局

第三方物流企業多年發展，現在普遍的利潤越來越低；這一方面是收入低，為什麼收入低？我們看是不是提供的價值低，只能提供單一的運輸嗎？只能提供單一的倉儲嗎？本身客戶產品的價值不高嗎？另一方面是成本高，為什麼成本高？是不是我的經營分包模式能改進一下？內部的組織結構是否有優化的空間？是否能借用信息化、新技術來實現更低的成本投入？在運力應用上還有哪些更經營有效的模式？

增強服務能力，也就增強了客戶的粘性，甚至要創造出客戶的需求，這是增加了收入；控制成本的支出，通過改革、優化、新的組織模式能節約成本；一增一減，利潤困局有望突破。

l 一業為主，延伸、連接

對有志於第三方物流的企業來說，相信當初選擇第三方物流的模式也是看好模式的前景，不能「壯志未酬身先死」啊，第三方物流發展還在青少年期，暫時的困境，會找到解決方法，困難是不會長久的；第三方物流企業的發展，還是要以主業也就是第三方物流業務為主，第三方物流模式多樣，存在眾多創新空間，現在我們用到的、做過的還有限，先做好第三方物流的內涵，借鑒國內外先進模式，多思考，結合自身要素稟賦，再整一些適合的服務模式；做好第三方物流的基礎上，可以考慮向上、向下延伸，在條件成熟，機會到來時，涉及供應鏈的若干環節，從銷售物流為主向採購物流、生產物流做些延伸，幫助客戶梳理其供應鏈，優化供應鏈，自己增加業務，同時也更好地服務於客戶了；連接在於，對自身不擅長的，可以讓擅長的人來合作，自己缺乏的資源，也可以連接有資源的，基於共贏，形成合力，提供更有競爭力的服務。

l 繼續做新時代的先進生產力代表

我們說，第三方物流模式相對於第一方、第二方物流模式，是一種先進的生產力，是社會分工的產物，讓專業的人做專業的事；到了新時代，特別是在當下及未來信息變革越來越激烈、越來越新穎，第三方物流企業還要作先進生產力的代表，看清新時代信息變革的脈絡、趨勢，從企業內部的信息化向產業鏈信息化甚至行業的信息化、平台化去發展，讓自己為社會所用，也讓社會、行業為自己所用。

探索第三方物流平台化的路徑，關鍵時候，要有所取捨，在運動員和教練員之間作出選擇，作好轉型。

總結

第三方物流企業，當下雖然面臨一些發展瓶頸，但這只是陣痛，大家都在探索，未來會找到第三方物流發展的一條或多條合適的路徑；正如第三方物流的誕生，本身就是個創新和變革，那麼，未來，第三方物流企業的發展，還是要把握時代的發展機會，在互聯網經濟、智能技術、物聯網技術以及國家政策供給側供給的背景下，走出發展瓶頸、增加企業利潤、做強做好還是有巨大的機會。