當下市場研究行業的四個認知誤區

02-28

（作者諸彥傑，雲思科技VP）

了解雲思的朋友都知道，我們在倡導「市場研究自動化」的理念。這段時間沒少和同行朋友探討行業現狀機會挑戰希望等等。漸漸有了一個感受：也許是當局者迷，目前市場研究的從業者對於自己行業的認知存在著一些誤區。而這些誤區嚴重影響了行業接受和推動創新技術的意願。

誤區一：「高價值服務」&令人五味雜陳的PPT

哈佛商業評論：你從其他CEO那裡聽到了什麼，才讓你覺得需要挑戰麥肯錫的傳統？
鮑達民（麥肯錫全球總裁）：很多。其中之一是，為什麼公司遇到的每個問題或機遇，都要一個項目經理和兩個諮詢顧問，耗時三個月來解決？應該存在更有效的方式。他們會說：「有時候，我們需要的可能只是數據。不是諮詢顧問。」因此，我們需要更加靈活，要更加註重投入和產出比。
——摘自哈佛商業評論《行業巨頭如何自我顛覆》

有朋友疑惑地向我表達他的關心：你們幾個都是十幾年從業經驗的人，為什麼要去做「執行」的事情？

這是一個典型的對於「高/低價值服務」的認知誤區。

長期以來，市場研究從業者都會有類似的觀念：執行與提供數據結果是「低價值」的；而提供凝結著智慧與經驗的專業服務是「高價值」的。高價值服務才能高溢價地售賣給客戶。從公司到個人，都應該努力朝著提供高價值服務的方向而孜孜努力。

於是研究公司努力體現自身專業性。於是研究過程和產出都越來越複雜，複雜到客戶看不懂才夠專業。於是漸漸地，一切本末倒置了：我們做研究的根本目的，不是要體現專業性，而是要解決客戶的商業問題。

時至今日，所謂「專業服務」已逐漸被物化，其最直觀的體現方式就是篇幅冗長、術語堆砌的PPT報告（可能還要為之附加三小時的presentation）。似乎提供數據就是提供facts，寫報告才是提供insights。

這問題由來已久。十年前，我在某4A負責消費者洞察，常找研究公司做項目。當時就很討厭冗長的研究報告。作為甲方的我讀報告讀得很累。而更累的，是在任何公司內部的溝通中，這些PPT都沒法直接引用，得自己重新寫過——在一家creative agency，傲嬌的廣告人們大多都是文科生（思維患者），把這樣的PPT直接丟給他們，對於他們簡直是災難——如直接丟給老闆們，則是我的災難。

這樣痛苦的甲方經歷使我堅信，insights和PPT報告並不劃等號。我們雲思的理念，也是通過實時dashboard（或結論明確的標準化分析報告）的形式，簡潔、清晰地將洞察呈現，讓客戶一目了然能看得完且看得懂。

我們希望把自身強大的研究能力用以用於模型、產品的設計及客戶體驗的優化上，而非傳統的研究諮詢服務上。從思維到職責上，完成從研究員/分析師向產品經理的轉型。也許短期內會有同行朋友認為這樣做是自降逼格，但相信這樣的觀念終將隨著越來越多客戶接受並喜歡上研究自動化而改變。

誤區二：「客戶不懂research！」

價格是商品內在價值的外在體現。

——經濟學教科書

這樣的吐槽常在研究人員面對客戶在時間和價格上提出「不可能完成」的要求時有感而發。客戶嫌慢，但這背後研究人員已加班到天昏地暗了好嗎？客戶嫌貴，「畫條線只值1美元知道在哪畫值9999美元」的故事聽過嗎，要懂得尊重無形的知識服務好嗎？……

平心而論，現代市場研究行業進入中國近三十年，開枝散葉之下，其實越來越多的甲方早已對市場研究具備豐富的知識和理解。客戶提出的要求越來越苛刻，果真是因為客戶不懂research或者存心壓榨？

換位思考一下會發現，客戶的苛刻，根源在於客戶也正面臨越來越激烈的市場競爭。互聯網時代下，整個商業世界的競爭節奏都被大大加快。當你給到客戶為期一個月的概念測試方案時，客戶告知即使廣告成品的上線時間也只在三周後；當你對客戶想測試的病毒視頻按TVC測試的標準報價30萬時，客戶告知該視頻的製作成本也只要20萬；當你建議客戶做月度的品牌健康追蹤時，客戶告知他們現在以周為單位制定媒介計劃，以日為單位關注電商渠道銷量……

並非客戶不懂調研而提出了你覺得「不可能完成」的要求。而是市場環境的變化導致了傳統調研方式的適用性正不斷降低。

我們在這成熟的開展市場研究的「套路」中駕輕就熟地太久，有時都忘記了「套路」並非是一成不變的。我們已經習慣了以自己的工作負荷為基準預估項目時間，以自己的成本為基準給客戶報價，而忽律了一個最簡單的道理：價格其實取決於為客戶創造了多少價值。

誤區三：高度凝結「智慧結晶」的腦力工作不能實現自動化

當一個產業的宏觀熟練度達到階段性閾值，就會引起一波機器對人力的替代。
——摘自《德勤權威解讀：科技變革與工作的摧毀及創造》

每當興緻勃勃地跟同行朋友說，市場研究自動化正在發生，不早做準備將來會被機器替代，總有朋友覺得危言聳聽。

關於機器是否能替代人力，判斷的維度不是體力或腦力勞動，而是這勞動的性質是簡單的機械重複還是複雜具有創造性。

在工業時代，「自動化」的出現使機器大幅替代了體力勞動。1913年，福特將流水線引入汽車工業生產，不僅給汽車業，乃至整個製造業帶來了極大的效率提升。

如今，同樣的「自動化」技術革新開始在越來越多腦力服務高度集中的行業中出現：廣告行業出現了程序化購買，在一定範圍內替代了媒介策劃及購買的角色；主流媒體也紛紛嘗試使用人工智慧生產新聞，並獲得了不錯的流量。

這些知識服務型行業紛紛出現「自動化」的苗頭，背後是雲技術、人工智慧等的發展使技術環境已逐漸完備。

市場研究行業發展至今，宏觀上的行業熟練度已很高，項目執行的各環節都存在「標準化」的空間。專項與專項之間，都存在「套路」，只不過這些「套路」藏在每個研究人員的經驗中。而今外部技術環境已經ready，我們可以將原來在研究人員經驗中隱性的know-how轉化為體系化的規則，將市場研究的業務流程標準化，再通過技術手段將之自動化。

標準化、自動化從而提升效率只是第一步。每個項目雖然是簡單標準化的，但可以在業務中方便且大量應用，這些項目數據積累成庫，便成了「知識」，從而使研究自動化相比傳統調研可提供更深入的洞察。

誤區四：顛覆性創新短期內會影響公司營收

成熟企業總是能在一輪又一輪的延續性技術浪潮中保持領先地位，但往往在面臨更為簡單的破壞性技術時遭遇失敗。這些企業發現，在客戶產生相關需求之前，它們很難投入足夠的資源來發展破壞性技術——不被他們的主流客戶所接受的低利潤機會，但到客戶產生相關需求時，一切為時已晚。
——摘自《創新者的窘境》

《創新者的窘境》這本暢銷書早在1997年即已出版。成熟企業的窘境和顛覆性創新的意義，商業精英們早在20年前就已明白。然而這20年來這個那個行業被顛覆性創新給顛覆了的案例仍屢見不鮮。

幾乎所有顛覆性創新在發展中都面臨一個共同阻礙：因為會降低在單次項目/交易的營收，影響公司的主營業務，從而在公司內部缺乏推動的動力。

市場研究自動化與傳統調研在一個項目上最直接的差異，就是項目時間和價格大幅降低。對於研究人員而言，減少時間，自然喜聞樂見；但減少收入？囧。

但是單個項目的收入減少，並不等於單個客戶身上的收入減少，更不等於公司的總收入減少。

對於研究公司而言，接受「自動化」的革新，長期而言將大幅提升效率，提升市場競爭力，其好處毋須贅述。即使在短期，研究自動化的引入，能使既有客戶看到做更多、更深入研究的可能，從而將節省下的調研預算更聰明、高效地又投入到研究中去；而降低了價格門檻，又使原本預算不足以支付專業研究服務的廣大企業也成為潛在客戶，獲得新的增量客戶。所以對於整個公司而言，很有可能在短期內就獲得收益。

然而對於研究公司具體負責某一客戶、項目的員工而言，受業績壓力所累，顧不上公司的長期短期，將會更優先向客戶推薦費時費力但客單價更高的傳統調研方案。在其位，謀其事，廣大基層、中層員工為一單一客戶而彈盡竭慮也無可厚非，但這就會造成市場研究公司如要推廣研究自動化產品，很難獲得一線員工支持。一季或一年後，新產品可能因缺乏收入業績來驗證其正確性，所獲研發和推廣的資源投入越來越少，從而邊緣化。

所以，一家成熟企業若真想推動顛覆性創新產品，高層必須有足夠的決心（具體操作指南可翻閱克萊頓的書）。而內部沒有上述阻礙的新興企業，宜只爭朝夕，將創新產品實現規模化營收，將之變為主流客戶的主流需求，為顛覆性創新再添一個經典案例。

大概因為前幾年在互聯網公司做行研，已慣看風口上的飛豬，現在回看地面，覺得近幾年整個市場研究行業的發展有點慢了。我們應嘗試打破這些認知誤區，一起擁抱新理念新技術，從而使整個行業快跑起來甚至也坐上風口。