小米生態模式的軟肋——凈利率

前幾天寫了個關於聯想的回答：知乎用戶：如何評價「柳傳志談今日聯想:面臨嚴峻挑戰」?

裡面的核心論點就一句話：創始人決定企業基因，企業基因決定企業命運！

翻開很多企業的興衰史，我們會發現企業最終倒閉的原因往往在於其立身之本（企業基因）。所謂成也蕭何，敗也蕭何說的就是這種情況。

從雷軍先生通過公開渠道發布的一些消息，我們基本可以確認小米手機已經從前兩年的低谷中走出。這個時候寫下這篇文章也不在會有落井下石之嫌，只是希望對雷軍先生做個側面提醒。

和很多米粉不同，我初次了解到雷軍先生是在九幾年一篇復盤WPS和微軟簽訂協議後成敗得失的文章。再次了解雷軍是在朋友家玩劍俠情緣後，對劍俠情緣產生興趣後，逐步了解到西山居，乃至於雷軍先生的。在一篇關於西山居深度報道的文章里了解到雷軍原來也是一個學霸，乃至於雷軍先生的種種趣事。後來在獵豹上市，分析360商業模式等等工作中逐步建立起對雷軍先生的整體印象。

雷軍在互聯網界的外號是「勞模」，行為方式中最重要特徵是相信勤能補拙（一條路走到黑）。不論是武大的提前畢業，金山系列的鍥而不捨，西山居不斷推出的良心遊戲，小米走出此次低谷的「守正出奇」，可以說都是雷軍這一行為方式的重要體現。

這一行為模式有何缺點呢（世界上不存在完美無缺的行為模式）？

缺點在於雷軍先生一旦進入這種模式後，就會一條路走到黑，忘記抬頭看天。只有他感覺到這條路有問題或者這條路確實走不通之後，才會抬頭看天，轉換具有前瞻性的戰略思考模式的。

按說一個企業創始人擁有這種行為模式（一條路走到黑）後，往往有兩種結局。一種是行業始終不溫不火，這時企業一般就是緩慢發展的態勢。另一種行業遇到風口，那麼企業就和行業成為了命運共同體。行業強則企業強，行業衰則企業崩。簡而言之，個人（企業）命運和行業命運休戚與共。要看天！

但是我們看雷軍先生的人生軌跡卻不是這樣一蹶不起，而是不斷在多個行業不斷雄起（類似步步高的段永平先生）。為什麼會出現這種差異呢？

因為雷軍先生擁有超出常人的戰略眼光。俗話說就是擁有一雙能看穿未來的眼睛。舉幾個例子：

一畢業就和求伯君先生協力開發出wps（第一個中文辦公軟體,曾在中國市場壓得微軟的office喘不過氣起來，微軟office現在在中國價格相對低廉，就有wps依然存活的功勞）！

金山失敗後，成立西山居開發了中國第一款電腦遊戲——中關村啟示錄。（金山居之後的精品遊戲有：劍俠情緣系列，抗日—地雷戰，決戰朝鮮）

在電腦遊戲（單機）市場進入瓶頸期後，轉手開發出金山毒霸，創出國產軟體的銷量高峰（超百萬份）。是紅衣主教周鴻禕開發360時的第一對標產品。

發掘年輕消費群體消費升級的需求，投出了凡客誠品。 以上案例還漏掉了亞馬遜中國前身的卓越網，獵豹移動，多玩遊戲等。

可以說雷軍先生之所以能屢次崛起（屢敗屢戰）的根本點就在於其超出常人的戰略眼光和咬定青山不放鬆的戰略執行力（勤能補拙的行為模式）。

但是我們仔細深入分析這些先勝後敗的案例，發現這些案例就都有一個共同的特點：超前布局行業風口，卻總在風口後被後來者居上。

為什麼會這樣？

這些雷軍先生先勝後敗的行業都有一個共同點，行業迭代快，盈利點（風口）轉移迅速。比如，西山居：中國遊戲行業的先行者，卻在行業盈利點（風口）換到了網路遊戲後一蹶不振。金山毒霸：國產網路安全行業的王者，卻在行業盈利點（風口）由軟體收入轉換為廣告流量收入為主（參考360）後，一蹶不振。凡客誠品：垂直電商的人口紅利期後，一蹶不振。

對於這些行業模式迭代快的行業除了需要有勤能補拙的戰略執行力外，更重要的是提前發現行業趨勢的戰略眼光，提前布局。而雷軍先生習慣的行為模式卻是一旦開始苦幹實幹，其繁忙的日常工作就會讓他無法對行業進行戰略性思考（作為小米董事長需要雷軍為企業做思考者，而雷軍先生卻錯位幹掉了CEO的活。小米在董事長上形成了缺位！）。 而小米手機所在的手機行業又是一個快速迭代的行業，這就必須要求雷軍先生作為企業領導者將自己從常務中脫身出來，更多的將精力放在戰略思考上。但是現實卻是雷軍先生CEO的做派和行業發展對領導人的要求格格不入。

其實小米手機上一次陷入危機的原因就在於沒有提前想清楚線上市場的惡性競爭（樂視負毛利競爭）和縣級市場的換機潮。而雷軍先生在冷靜思考後以「補課」帶領小米手機走出了這次低谷。而小米手機能成功走出低谷期除了雷軍先生的正確決策，更基礎的在於小米生態鏈帶來的現金流補充。

為什麼這麼說？

因為小米模式本身模式是追求低毛利（高性價比）。這點無論是從小米模式學習的百思買還是剛剛上市華米都表明小米模式是低毛利的。但是低毛利模式有兩個問題：1，低毛利模式用戶粘性弱，很容易被負毛利模式（樂視）衝擊。2，抗風險能力弱。低毛利模式意味著低凈利率，即同樣規模的營收只能帶來很少的凈現金流流入。而低凈現金流入再疊加高比例的研發投入，意味著企業很難蓄積起抵禦風險的儲備現金池。而長期經營的企業一定會遇到經營問題，這時就需要消耗現金流給企業打出調整的空間和時間（小米這次低谷期依靠的就是小米生態鏈帶來的現金流以及小米生態鏈良好發展帶來的募資現金流）。

之前我們可以定義智能手機行業（小米手機）處於快速成長期，投資者可以理解以低毛利（甚至負毛利）模式打下足夠的市場空間。但是現在智能手機行業已經步入成熟期，智能手機行業甚至很大概率走出銷量下滑的衰落期走勢，這種時候很難說服投資人繼續投入資金填補企業發展的現金流缺口。 而後期小米手機如果再度出現危機，雷軍又從哪裡找來資金為企業調整打開時間和空間？

現金流是維繫企業生存的血液。雷軍先生能否在下一個冬天前為小米儲備足夠的過冬糧食（現金流）？

希望雷軍先生不要在手機行業再度走上先勝後敗的老路！