所謂的深度思考，就是不斷思考對立面

作者：小雲兄

來源：品牌圈圈

前段時間，我一直在看一些諮詢公司做的品牌/營銷方案。

且不說的確能從中學到很多東西吧。

因為這些資料里的知識點，並不是令我感觸最深的東西。

而真正讓我印象深刻的是：在這些PDF中，居然有近80%都只說了「採用該方案的好處」，卻沒有提「採用該方案的壞處」。

當然，這種事也很容易理解：畢竟，諮詢公司就是賣方案的。而要賣一個東西，當然要多說/只說它的優點，少說/不說它的缺點...

這從「賣」的角度上來看，的確是說得通的。

不過，對於一個方案（或者決策）來說，這種做法其實很不科學。

在《孫子兵法》里，有這樣一句話：故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。

意思是：如果你不完全了解用兵的有害方面，就不能完全了解用兵的有利方面。這時候出兵，勝算是非常低的。

是的，任何事物都有它的「兩面性」。如果你只看到了它有利/成立的那一面，卻沒有看到它有害/不成立的那一面，就說明你並沒有真正了解它。

而如果你都沒有真正（嘗試去）了解它，又怎能說它就是最終可行的方案呢？

這篇文章，就來簡單介紹一下：一種我認為能非常有效的提升認知能力的思維習慣——凡事多想對立面。

1.敢於質疑「金科玉律」

要養成「凡事多想對立面」的習慣，首先你需要一定的勇氣——敢於質疑一切「金科玉律」。

任何理論和方法之所以能成立，一定是因為它滿足了相應的「前提條件」，如果脫開這些前提條件，空講理論和方法，那都是耍流氓。

比如1+1=2，這幾乎是所有人都默認的定理。

不過，要想讓1+1=2，其實也離不開相應的前提——前後單位一致。比如1個+1個=2個，1天+1天=2天等等...

而一旦脫離了這個前提條件，1+1就不一定再等於2了。比如1天+1小時就無法等於2，1噸+1克也無法等於2等等...

翻譯到之前說的營銷方案，所謂的「前提條件」，就是指項目背景，品牌現狀和市場現狀等...

而「金科玉律」，也有很多——可能是營銷教材上的知識點，可能是某位大拿說的話，也可能是大部分品牌都在做的事...

而這些所謂的「金科玉律」，都是在某些特定條件下才能成立的，並不是絕對的真理。

下面我們就針對一些常見的「金科玉律」來進行分析。

2.1關於「心理核算」

在科特勒的《營銷管理》中，有這樣一個結論：

消費者傾向於把損失進行合併——如果產品的成本可以附加到另一項較大的購買中，營銷人員出售該產品時就會具有明顯的優勢。

這就是關於心理核算（mental accounting）的知識點之一。

其實道理也很簡單：對於損失（通常也就是成本），人們都是厭惡的，沒人喜歡損失。所以，作為營銷人，我們應該盡量降低人們對損失的感知——把多個損失合併為一個損失。

最典型的例子就是「包郵」——消費者只需花一次錢，就能同時購買產品和郵寄的服務。

也包括大部分餐廳——消費者只需花一次錢，就能同時享用食物、餐具、餐巾紙和服務。

還有航空公司——消費者只需花一次錢，就能乘機，看電影，吃飛機餐和享受服務等等...

它們都是把多項損失（多項成本）合併為一項損失（一次支付）。

然而，這一定是一條鐵打不動的準則嗎？

當然不是，因為我們總能找到反例：

比如Dollar Shave Club（一個採用訂閱模式的剃鬚刀品牌，每個月給用戶寄送一次新刀片），它就沒有包郵，而且做得很成功，甚至一度被認為是吉列最強勁的競爭對手。

再比如英國的Ryanair航空公司，它也非常「不人道」，不管是託運行李還是吃飛機餐，甚至只是向服務員要杯水，都需要額外的費用...但這並不影響它的成功，甚至非常受歡迎。

那麼，為什麼這兩個品牌就能「逆勢而為」呢？

其實這裡的原因就在於：它們走的都是典型的「超低價」路線——Dollar Shave Club宣稱購買他們的剃鬚刀，每月只需花費1美元（吉列大概是20美元）；而Ryanair更是將自己1/4的航班座位都直接設置為免費...

這種情況下，如果仍將各項費用都合在一起結算，就無法突出產品「低價」的特徵了。

比如Dollar Shave Club，它每個月的郵費，是購買產品的費用的2倍——如果包郵，就是「每月只需3美元的剃鬚刀」；如果不包郵，就是「每月只需1美元的剃鬚刀」。

你認為誰看上去更便宜呢？

2.2關於廣告的投放頻率

之前在華與華公眾號上，看到這樣一句話：

集中的、階段性的大規模廣告覆蓋，效果不如長期持續不斷的廣告投入，這在廣告史上已有定論。

事實上，最近我在其他公司的營銷方案中，也看到了類似的建議——長期持續投廣告。

不過，正如上文所說：該方案並沒有分析「長期持續投廣告」的優劣，更沒有說明「為什麼這個品牌適合長期持續投廣告」。

一般來說，持續投廣告的優勢，主要是能隨時提醒消費者某品牌的存在。而它的劣勢也是很明顯的，那就是它在某些時期的投資回報率可能並不高。

因此，這種方式更適合那些人們隨時都可能購買的高頻產品（比如可口可樂等快消品），而不太適合只在某些固定時段，才產生大規模購買的產品（比如腦白金和小罐茶等禮品）。

而之前那份方案，是給一個旅遊APP做的。

我們知道：旅遊本身就是一種集中型、階段型的消費活動——主要集中在節假日。

因此對它來說，長期持續投廣告的價值是「有待商榷」的。

而這裡之所以說「有待商榷」，是因為廣告的投放價值，還取決於打廣告的具體內容和目的——如果純粹是為了品牌形象的建設與維護，是不用太在意消費時段的...

當然，這一點並沒有在那個方案中明確出來...

2.3關於社會化營銷的必要性

應該是從前幾年開始的吧，那時候不管是微博還是微信公眾號，都還在紅利期。

各路「專家大拿」也都在鼓吹社會化媒體營銷的「神力」：

現在進入新時代了，消費者對傳統的廣告早已不感興趣，要想成為牛逼的企業，就必須學會社會化媒體營銷——把品牌官微都運行起來，才能獲得消費者的青睞...

然後，只要是個企業的，就都開始做自家的公眾號，也都開始搞微博，然後每天發各種有關無關的內容。

結果呢？

大部分不還是搞不起來嘛...

這其實就是因為：大部分人根本就沒想過，做社會化營銷能成功的前提是什麼？

是什麼呢？

看看成功的案例就知道了——杜蕾斯，可口可樂，賓士，寶馬，丁磊的黑豬，小米...這些品牌或產品，它們都有很高的「話題性」——它們本身就很容易提供相應的社交貨幣。

而對於大部分品牌和產品，除了最基本的功能屬性（如口味，性能等），其他什麼都沒有或很弱，這時候拿什麼去做社交貨幣呢？沒什麼好聊的啊...

所以，別去盲目趕時髦。

老乾媽做得這麼好，也沒見它一定要把自家的公眾號運營起來...一共就發了3條消息...

這就是我們常說的「明白自己該做什麼和能做什麼，不人云亦云」。

是的，對大部分傳統產業來說，想做好社會化營銷，可能比提升銷量本身還更加困難...

當然，任何事情都有反例——兩年前，辣條也只是一種沒什麼話題性的產品。而在今天，衛龍辣條在社交媒體上，還是很有影響力的。

不過，這並不是開個官微就能辦到的，而是一整套營銷體系（產品，渠道，推廣，價格）的全面創新。

3.其實就是找反例

剛才簡單分析了3個所謂的「金科玉律」。

相信你已經發現：其實我就是通過「尋找反例」，來實現之前說的「凡事多想對立面」。

當然，反例人人都會找，有些人還特別喜歡...

但很多人之所以要找反例，並不是為了探尋事物的本質，而更多是因為他們想推翻某個結論——一旦發現一個反例，就認為之前那個結論是錯的，或者認為它沒什麼了不起。

這種思維，除了能滿足一定的優越感，沒有其他任何好處。

因為任何結論能成立，都有前提條件。

而要想提升自己的認知能力，光去記結論又沒什麼用...更重要的是，我們要知道這些結論具體的前提條件。因為只有這樣，以後我們才能根據具體的情況，提出正確的意見或結論。

所以，下一次你看到任何一個結論/觀點/決策，不管是誰說的，一定要試著去尋找反例，並且問自己：

• 之前那個結論成立的前提是什麼？

• 為什麼這個反例依然成立？它又滿足了哪些前提條件？

• 這兩個案例有什麼共同點？有什麼差異點？

如果一個反例不能說明問題，那就多找幾個，你總能歸納出來。

甚至你還可以尋找「反例的反例」，就像之前說的廣告的投放頻率一樣：

就是要這樣來回折騰，才能進一步看清事物的本質。

當然，這種做法其實是反人性的...（也許讀到這你早已不耐煩了，因為這篇文章的每一個結論，幾乎都被我推翻，然後又要把新的結論再次推翻...總是反覆無常...）

因為我們的大腦，其實有一種機制——一旦我們接收到的新信息，跟原本的認知產生矛盾，我們就會感到極大的不協調感——這就是著名的「認知失調」。

也就是說：我們天生更習慣接受「A是對的，B是錯的」，而不容易接受「有時A是對的，有時B是對的」。（註：A和B是兩個相互對立的事物）

就像大部分人都很難同時接受「民主」和「專制」這兩個概念一樣...

不過，要想真正提高自己深度思考的能力，就必須克服思維的懶惰，逃離舒適區。

畢竟，原始的大腦在當今這個時代，沒有任何競爭力...

最後還是那句話：故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也——任何時候，思考一下事物的對立面。

所以，什麼時候我們不需要思考事物的對立面呢？

仔細想想吧，其實答案也有很多...