EVA在國內銀行業績評價與激勵中的設計與運用
引言：多年來，基於「市場決定生存」的理念，許多國內商業銀行實施了以「市場份額」為導向的業績評價辦法，提高了市場佔有率。但另一方面，從業務量增加折射回來的不一定是可持續發展能力的全面提升,如不良貸款額不降反升，而不良貸款率的下降實際上主要是通過增量稀釋、存量不良貸款核銷手段實現。看來，如何實現銀行價值最大化和可持續發展的理念，並使之成為指導整個銀行經營管理的統一價值理念和經營取向，在職業經理人的短期經營、輪崗任期、去職風險問題沒有得到徹底解決之前，有必要改進其業績評價考核機制，而科學地引進和設計運用經濟增加值（EVA）理念將可有效地解決這些問題。
主題詞：業績評價與激勵 EVA 設計運用探討
我相信，所有的業績評價和薪酬激勵制度，在提出之初都是為了「實現企業的價值最大化和促進可持續發展」，銀行業也不例外。目前，國內銀行業正處於一個關鍵的歷史發展時期，國有四大銀行繼續佔據絕對金融市場份額，區域銀行爭搶金融市場份額，外資銀行亦將大批進入金融市場發展潛力較大的城市。在各種競爭壓力下，基於搶奪金融市場份額的驅動，銀行業紛紛實施了以「搶佔市場份額」為主線的業績考評和激勵機制，以圖促進業務拓展、提高市場份額，但由於激勵是重量不重質、「期望A卻激勵B」原因，卻同時帶來了新增資產質量不高、經營成本上升、預期信貸風險大、未來潛在資產損失增大等問題。顯然，只有真正建立能促進銀行價值最大化的業績評價和激勵制度，銀行才能在競爭中求生存、謀發展。
一、現行業績考評和薪酬激勵制度
如某銀行結合本行業務在當地市場佔有率相對較低的情況，制定了一套以「市場決定生存」為主線的綜合業務考評指標體系。其機理是：對不同業務分項設置不同業績考核指標，對各項業績考核指標按重要性設定以業務量為主線的不同分值權重,包括存款、貸款等多項業務量營銷考核指標，另加制度化管理、規範經營、安全防範等定性考核指標。其考核公式是：
㈠某行應得業績評價激勵獎金=業績評價得分值×每分值獎金定額
業績評價得分值=∑(某項指標考核百分製得分×該指標權重)
㈡指標體系缺陷：
①未考慮到已處於成熟競爭市場的銀行業，已將傳統金融業務拓展到極致，不宜用簡單的業務量來考評業績。
②簡單的業務量考評指標，只與業務量、而沒有和利潤掛鉤，使職業經理層易產生短期衝動，引發「周期性短期衝刺」的「波動性效應」，讓「干365天不如巧幹1天」現象出現，而將業務質量乃至銀行的將來價值置於次位，如為保證完成業務量而高風險營銷貸款、高成本吸收存款、低收益開展中間業務等等。
③單一而不科學的業務量指標考核導向，「期望A卻激勵B」的做法，使銀行經營根本目標受到嚴重損害，偏離了激勵機制所應有的「提高可持續發展能力、風險控制能力和盈利能力」導向作用，不利於銀行價值最大化目標的推進。
㈢解決方案：作為成熟市場競爭領域的商業銀行業，本人認為，應引用EVA來設計運用其業績評價和激勵制度，將能有效地解決其「長短期目標」的統一問題。
二、EVA在商業銀行業績評價和薪酬激勵制度中的設計運用
正如人們所說的一樣，經濟增加值（EVA）業績評價方法是基於「EVA促使經理人象股東一樣行事。」從而使「所有旨在股東利益最大化的企業，應當將提高EVA作為公司最重要的目標。」 以EVA為核心的業績考核評價和激勵約束機制，體現了價值最大化的要求，與傳統的與利潤掛鉤的激勵約束機制相比，其最大特點是「以核心價值單指標考評體系替代存在權重爭議的多指標考評體系」，將EVA作為業績評價的核心指標和薪酬激勵的分配依據，以EVA的內在機理為載體的政策傳導機制，不僅有助於建立全面財務管理體系，更為重要的是可以推動銀行價值最大化目標的實現。下面，我們通過引進EVA對商業銀行的業績評價和激勵制度重新調整設計如下：
EVA=調整後的會計利潤＋風險效益貢獻－資本成本 1、調整後會計利潤，是指銀行根據內部經營管理和業績考核評價需要，對考核對象的會計利潤進行調整的結果。銀行根據管理需要尤其是業務發展戰略規劃需要，在不同時期通過設定調整的範圍和內容，鼓勵或限制考核對象的行為，如核銷呆帳、徵收內部管理費、徵收資產佔用費、應納所得稅調整等等。 2、風險效益貢獻，是指對資產的收益進行風險預期調整，如在資產項目在實際存續期間按收益與風險配比存在原則計提損失準備等，體現了經營管理的謹慎原則，而不致於在發生風險時一次性承受嚴重損失後果。按照EVA的概念，必須把預期風險損失計入到EVA，否則，會形成虛假的績效，績效評價結果將產生誤導，在實際運用中基層行就有可能通過犧牲資產質量、盲目擴大資產規模，稀釋資產損失率來追求表面的效益。如實例中對新增資產項目進行風險效益貢獻調整，就是一種有效的方法。 3、資本成本=經濟資本×全行平均期望資本回報率×某行資本回報調節係數 資本成本的三個主要參數分別為經濟資本的配置係數、全行平均期望資本回報率、某行資本回報調節係數。經濟資本的配置係數和全行平均期望資本回報率由總行統一制定，在此基礎上，考慮到基層行所在區域經濟間如經濟增長率、經營條件優劣等差異，而在對下安排時，進一步考慮了對不同行運用不同的資本回報調節係數。 ①經濟資本的運用。經濟資本佔用區別風險資產和資本性支出兩大方面。
在風險資產上，通過區分風險資產的風險大小配置不同係數，體現了不同資產存在不同的風險預期和風險調整值，風險大的資產用大的風險配置係數，風險小的資產用小的風險配置係數，無風險的資產無須進行風險調整、不配經濟資本，並將資產可預期的未來損失列入當期損益。從而實現提高基層行產品營銷的風險效益意識，引導優化調整資產結構，使風險損失按照配比原則要求在可預期的期間得到均衡而合理地攤銷，實現經營成果體現的科學性和謹慎性等三個方面的政策導向。
在資本性支出上，區分合理佔用和超合理佔用，並配置不同係數，依據資本有限原則，對合理佔用設定合理回報要求，對超合理佔用確定較高的帶有懲罰性的回報要求，從而能有效抑制不良的擴張投資衝動，建立有效的不合理資產佔用退出機制。
②資本回報調節係數的運用。資本回報調節係數的作用對象為經濟資本和全行平均期望資本回報率，在業績評價中因其最活躍、最敏感、最難確定而成為最難令人信服的主觀性參數。理論上，對基層行確定不同的資本回報調節係數，並依據基層行所處內外部經營環境、區域經濟發達程度、所在地金融資源和競爭狀況不同,而決定所投入的資本要求有不同的回報率。但實際設計運用的問題是：什麼樣的調節係數是科學合理的呢？ 首先，資本回報調節係數的作用對象為經濟資本總額，而經濟資本總額為風險資產佔用的經濟資本和資本性支出佔用的經濟資本兩項之和，當被考評單元業務個性化較強時，資本回報調節係數就難以發揮公平合理的作用。如側重發展資產業務的行，要承擔較高的風險成本；側重發展負債業務的行，風險資產很少；側重發展中間業務的行，風險成本有的甚至趨於零。顯然，在這種單元差異明顯的情況下，若沒有科學的方法來確定調節係數，將難以產生令人信服的業績評價效果。 其次，我們確定的資本回報調節係數，應當起到的作用是適當而積極的、激勵有效的，這是因為我們的業績評價出發點的「多激勵、少責備」，因為資本回報調節係數具有激勵有效調節區間，其在有效調節區間內發揮積極作用，超過有效調節區間將會起消極作用。現示例如下：
例：現行一年期貸款年利率為5.31%，全行平均期望資本回報率為10%，經濟資本分配係數為4%，利息收入的營業稅及附加為5.5%，總行確定一年期內部資金轉移價格為3.15%，假設不考慮所得稅等其他因素。計算臨界資本回報調節係數為K值。
則有：K＝[5.31%×（1－5.5%）－3.15%]÷（10%×4%）＝4.67
結果表明：在以上條件下,臨界資本回報調節係數K值為4.67，當K＜4.67時，被考核單元信貸營銷能本單位帶來EVA，營銷有積極性，激勵有效；當K≥4.67時，被考核單元信貸營銷雖然能給全行帶來EVA，但卻不能給本單位帶來EVA，營銷就沒有積極性，激勵失效。顯然，在業績評價和激勵設計運用中,若對該單位採用高於4.67的資本回報調節係數，將不利於提高全行的EVA，反之則既有利於激勵單元營銷積極性、又能提高全行的EVA。依此類推，對所有產品最大K值進行測算，反覆修正，儘可能保證總行鼓勵營銷的所有產品對考核單元來說，都能給本單位帶來EVA，當然也必須有利於提高全行的EVA。這樣，EVA政策傳導渠道才能有效。
三、優化EVA在企業業績評價和薪酬激勵制度設計運用的建議
通過以上EVA在商業銀行業績評價與薪酬激勵制度中的設計，以及進一步的對內在參數設置的剖析，我們看到：EVA薪酬制度安排的核心是EVA內在參數的科學設計，因此在引用EVA時，應注意就以上幾方面問題進行優化設計。
㈠全面推行經營計劃，是EVA制度得以有效執行的基礎工作。以EVA為核心指標的績效考評體系和薪酬分配製度的最大特點是考核基層行尤其是對外營銷層的經營績效，並按結果進行掛鉤分配，同時實現「員工收入可預期」的激勵作用，而要發揮這些優點就必須有預算，就必須通過綜合經營計劃的編製來實現。 ㈡合理調整資本回報，是EVA薪酬制度激勵有效、科學安排的關鍵。資本回報調節係數的存在最大值或激勵敏感臨界點問題。合理調整回報、適度掌握資本回報調節係數的原則，是充分考慮風險資產營銷激勵有效，讓基層行在風險可防範的前提下有足夠的冒險原動力，是EVA薪酬制度科學安排的關鍵。否則，對基層營銷而言，激勵制度安排上已經導致銀行通過讓渡資金使用權獲得利潤（這裡指EVA）功能喪失。
㈢適度消化或承擔上級費用，是資本回報調節係數的有效補充手段。資本回報調節係數既有上限，也有下限。當資本回報調節係數等於零時，便喪失調節作用；當資本回報調節係數小於零時，被考核行將通過風險資產的經濟、甚至不經濟擴張和加大資本性投入來獲得EVA，顯然，資本回報調節係數應大於零。在實際執行中，還要求我們必須在商業銀行總行EVA薪酬激勵制度的框架內，結合實際，運用切實可行的補充管理參數作為補充，如：按照所有資產（或生息資產）一定比例徵收管理費等，一方面可以合理消化管理費用，是資本回報調節係數的有效補充手段；另一方面可以消除分享管理資源的差異，包括分布在負債方面的差異；再一方面對所有資產的徵收管理費調節可以有效降低資本回報調節係數的最大值安排。 ㈣統籌基礎投入，防止短期行為，是確保可持續發展的保障機制。如在貫徹EVA薪酬激勵制度時，由於EVA激勵機制的短視因素，基層行往往不願意自主加大地業務的基礎性投入，如某些全行業務發展所必須配套設立的客戶服務中心、ATM等的投入，是作為提高整個銀行整體服務形象和市場競爭力的必要配套措施，是對客戶潛在選擇權的吸引，若沒有實行集中和強制性統一配置，沒有設定一個合理的行際間業務轉移價格貢獻進行利益補償，必將會出現投入的真空，必將影響商業銀行可持續發展和整體市場競爭力的提高，將會影響整個銀行人價值最大化目標的實現。 ㈤建立新產品的營銷激勵補充措施，是保持較強市場競爭力的要求。我們知道，EVA評價體系較適用於成熟完善的競爭市場。但是，新產品推廣營銷初期的一段較長時間，由於新產品推廣營銷是全行新產品開發和轉化為現實生產力的關鍵，是全行保持競爭力和可持續發展的重要手段，所以根據新產品營銷策略上的需要，產品往往難以產生效益，甚至還要加大營銷費用等投入，導致出現負EVA。那麼，在推行EVA評價體系下，任何一個企業推出其新興產品，就必然面臨業績評價和薪酬激勵問題，否則該新興產品將會變得營銷無力，無法形成生產力。因此，在EVA以外，必須建立新產品推廣營銷的激勵補充措施，以有效激勵營銷推介，縮短營銷推介周期，搶佔市場先機，保證新產品的領先優勢。
㈥靈活掌握個性問題，是解決年度業績考評與薪酬激勵暫時不對稱和保護員工積極性不受影響的重要環節，進而有損銀行整體價值最大化的實現。如：
某基層行有10名員工，2003年計劃當年實現經營業績100萬元，2003年12月份計劃外增加一個新項目，資金需求1億元，期限二年，總行設定的投資收益率為15%，最低資本回報率為10%,對該基層行確定的資本回報調節係數為1.2，當年貸款風險準備金按新增餘額的1%計提。假設該行在新項目存續期間沒有其他變化,則新項目在該期間引起的業績變化比較如下表:
項 目
方案1-不實施
方案2-實施
員工人數（人）
10.00
10.00
2003年
計劃內全年業績(萬元,下同)
100.00
100.00
計劃外增加業績
-
-25.00
人均年業績
10.00
7.50
2004年
計劃內全年業績
100.00
100.00
計劃外增加業績
-
300.00
人均年業績
10.00
40.00
2005年
計劃內全年業績
100.00
100.00
計劃外增加業績
-
325.00
人均年業績
10.00
42.50
2003-2005年人平均業績
10.00
33.33
2003-2005年總業績
400.00
1000.00
由此,我們可以得到如下結論:
第一,假設該基層行其他業務按原計劃實現，若實施該投資方案，則基層行2003年將會因該筆直投資業務而影響當年經營績效減少25萬元，致使員工2003年收入會在當年業務增長的同時反而下降。而在2004年、2005年業績效果卻是明顯較前者多,在該項目存續的四年內人年平均業績達33.33萬元較不實施該項目多22.33萬元,三年總業績1300萬元也比不實施該項目增加許多。
第二,2003年業務決策時,而對於經理層現實的問題是：若今年辦理該項業務將有以上後果，若同時存在輪崗風險，卻可能給下任留下「美好的業績遺產」、「為別人做好嫁衣」，但卻將形成不利於自己的崗位競爭的當年業績和承辦業務決策風險責任，這樣,業務拓展層將不會在此時辦理此項業務,而留待明年初辦理。
第三,結果是：當年不實施該投資項目,才是對該基層行有利的決策，但卻不利於整個銀行利益最大化經營目標的實現。顯然，從銀行價值最大化的角度考慮決策，何去何從，決策實施該投資方案已一目了然。
第四,問題出在:貸款風險準備金的設置及因該基層行資本回報調節係數高的因素，使整個銀行的業務導向在具體執行中形成偏差，並使執行經理層為在當年獲得好的業績評價、取得更多的激勵薪酬，在業務拓展中「留了一手」，某些對業績考評和銀行業務拓展影響極大的個性問題，引發了短期風險、去職風險。
第五，解決辦法是：應該在分配上採取積極靈活的應對措施，如對該貸款計提的風險準備金按該項目存續期分攤負擔該預提成本支出；對該項目所能產生的業績,按遞延支付的形式記帳到現在的業務經理層和員工薪酬帳戶；重新考慮對不同基層行採用不同的資本回報調節係數是否合理（實質是對不同基層行設定要求不同的資本回報）等，採取這些措施後,經理層的業務決策將是「於公於私雙贏」的美好結果。
㈦不容忽視的層級適應性差異問題。以EVA為核心指標的績效考評體系的積極作用是隨考核對象的層級越高、綜合性越強而越明顯。換句話說，考核對象從銀行總行到基層行的貫徹實施過程中，經營管理主體的綜合性越高、層級越高，EVA為核心指標的績效考評體系的優勢越能得到正確發揮；反之，層級越低，經營管理主體的綜合性越差（即個性化越強），以EVA為核心指標的績效考評體系的優勢也有所減弱，甚至失效，從而變成EVA體系的平衡和公平性問題。
四、有關EVA在業績評價與薪酬激勵制度設計運用的啟示
1、內在機理啟示。
顯然，EVA也不是萬能的，隨著EVA的逐漸被人們所熟悉和運用，其理論體系內在缺陷也逐漸為人們所熟悉，如不配套以遞延支付管理、或執行層職業素質較差、存在職業風險的情況下，職業經理層為實現短期經營管理業績目標，EVA指標易受職業經理層操作，並由此破壞銀行的可持續發展能力，進而與實現銀行價值最大化目標相背離，是可能引起趨於短期效應、不利於銀行長遠發展的業績評價體系，不能解決銀行尤其是股東所關心的企業成長和持續發展的問題。當然，如果經理層職業素質較高、不會刻意地追求短期經濟效益，而強調企業的成長性發展；如果銀行在業績考評激勵設計中再結合運用些長遠業績調整目標，有效合理地結合運用設置遞延支付帳戶的薪酬管理機制；再加上運用EVA機制的設計和決策者，充分考慮執行層的作業風險與業績激勵的配套性，由此來不斷優化EVA體系的實際運用設計，那麼，EVA就會是一個高效且可實現企業價值最大化的業績評價與薪酬激勵制度。
2、實踐運用啟示。
顯然，銀行業所具有的長期處於成熟平穩行業周期、會計信息基礎健全等因素，決定了它具有實施EVA業績評價體系的良好基礎。因此，本人認認為，全面考慮銀行業務發展的所處階段、業績評價對象，針對如項目行業周期、銀行成長性、會計信息基礎等不同情況，適當地引用不同的業績考評和激勵制度，如：
⑴當銀行新設或該銀行面對的市場項目集中於新興行業（如網上銀行業務、集團結算銀行業務等），適宜採用市場價值模式；
⑵無形資本對經營貢獻比重愈大的銀行，那些高度依賴品牌、客戶關係、技術創新、流程卓越、人才資本化創造財富的銀行，處於成長階段的銀行，適宜採用平衡計分卡模式（或360度評價法模式）；
⑶處於相對成熟或競爭階段的銀行，職業經理人素質較高，且會計數據齊全、無形資產少情況下，會計記錄資料全面且能地反映了銀行價值時，適宜「經濟增加值加遞延帳戶支付管理模式」。
總之，一個好的業績評價和薪酬激勵制度，必須是能正確評價經營管理者業績，形成政策導向積極，薪酬激勵恰當，有利於企業價值最大化目標實現的業績評價及薪酬激勵制度。
【作者：李海鷗，《金融經濟》，國內統一刊號:CN43-1156/F,中國金融優秀期刊，大眾理財指導刊物】
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