634.讀書41~《零售心理戰》

02-27

2017.11.02

很多小故事挺有意思，不過整體感覺還是有失偏頗。

序
如果你有信心讓顧客感到「選擇從你這裡購買產品真是選對了」，那你無疑已經掌握了極高的「銷售力」。

銷售力就是讓別人選擇自己的東西

第一章創造「新興事物」的秘訣
在創造新事物、挑戰新項目的時候，如果找不到現成的方法，就需要自己研究和開拓新的道路；如果無法達成所有的必備條件，就去改變條件本身。
雖然不善聊天，但我卻能以己度人，把自己的想法拋給對方，因此反而可以遊刃有餘地針對不同嘉賓展開訪談
只有隨變化而改變，才能獲得勝利
越美味的東西越容易生膩」的道理。
正如北野武等笑星讓觀眾們百聽不厭的「普遍適用型笑料」一樣，經營的關鍵是如何在保持堅定「立場」的同時加入新的「素材」。

要變化，否則消費者會生膩

拿到一本書時首先閱讀目錄，大致了解下整體內容，然後在這一基礎上選擇性地閱讀重點章節，最後再看一看結尾部分，就能基本把握全書的脈絡。

快速讀書

而言，不變的基本「立場」是堅持「站在顧客的角度」思考問題
我雖然身處零售業，卻再也沒有參與過任何關於銷售或在櫃檯收銀的工作。縱觀整個集團，這樣的人恐怕除我以外再也找不出第二個。

不過也正因如此，我才能不受制於流通行業原有的常規和商業習慣，接二連三地在業務上提出新的改革方案

不參與櫃檯工作，怎麼站在顧客角度？

人生的命運真是充滿不可思議。
我做完促銷的策劃工作，又投入了人事工作，不管三七二十一地認真對待每一天
當人在飢腸轆轆的時候，有多少菜就能吃多少，所以通常會先選擇不怎麼喜歡的菜品填飢，把愛吃的佳肴留在最後細細品嘗。與此相反，當人飽腹時則轉而首選最愛的食物或是珍奇的菜肴嘗鮮。在當前物質過剩的時代，消費者正處於飽腹的狀態，因此，企業唯有提供具有全新價值的產品才能「適者生存」。為了讓消費者感受到產品或服務的新價值，關鍵的問題是怎樣才能做到「站在顧客的立場上」思考。

賣方市場和買方市場轉變，才需要站在顧客立場上考慮

物質匱乏的時代，柳樹下的泥鰍總是不止一條。若看到別人在一處捉到了泥鰍，趕緊追隨其後，在同樣的地方嘗試捕捉的話，也有可能取得成功。
經營者需要掌握「銷售力」，依靠自身的力量去尋找第一條泥鰍。
秋元康每次一有機會就會建議別人說：「當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子。

不要守株待兔

與此相反，7Eleven從2009年秋季開始，把「當今時代所追求的『近距離便利』」作為便利店新的經營姿態，在備貨方面實行了大刀闊斧的改革創新。例如增加了配菜的種類，開發了價格適中的小包裝土豆色拉和土豆燉牛肉等7Premium系列產品，推出了節省時間、減少繁瑣烹飪步驟的Mealsolution產品系列，成功實現了便利店的華麗轉身。

不只賣便宜東西，還要做精品

2009年，7Eleven便利店的顧客年齡結構較之過去10年出現了巨大的變化。1999年，便利店的顧客年齡層主要以20至30歲的年輕人為首，佔據全體的35%，而佔比最少的則是50歲以上的顧客，只有全體的14%；但到了2009年，50歲以上的顧客數卻後來居上，出現了翻倍，上升至全體顧客的28%，與此相比，20至30歲的年輕顧客數則回落至22%，相比10年前減少了三分之一。

今後多口之家的比例將不斷減少。2010年，由父母和孩子組成的家庭約佔總體的28%，但根據推算，到了20年後這一比例可能滑落至24%左右。相反，單身家庭的佔比則將由原先的32%提升至37%。那時，65歲以上的老年人家庭所佔比例預計可達到近48%左右，其中三分之二以上是單身或者丁克家庭。

面向小家庭和單身，減少量，提高質

而自2013年7月在各門店導入的現磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的「便利性」中結合了口味醇厚的「高品質」。結果上市當月的累計銷售量就輕鬆突破了1億杯。

咖啡真是感覺不出什麼品質

為此我飛往美國，導入了日本7Eleven的經營方法。通過提高快餐類食品的品質和鮮度等方法，在保留「便利性」的同時，嵌入了「高品質」戰略，實現了企業的重生。現在，美國7Eleven已經屬於日本7Eleven的全資子公司。

被日本人買了

因此，為了讓顧客更方便地存取現金，7Eleven創立了Seven銀行，把ATM裝入了便利店。相比銀行的ATM，我們以「可穿著涼拖」使用的附加價值，挖掘出了消費者的潛在需求。當7Eleven決定成立Seven銀行之初，曾遭到金融行業內外的一致否定，或許對金融業界而言，很難理解「便利性」的想法吧。

這個很厲害，為了裝ATM，自己開銀行

實際上，我曾拜託三得利控股集團的社長佐治信忠說：「請以貴公司的最高規格生產品質最佳的啤酒。7&i集團保證全部買下。」佐治社長當時非常驚訝，感嘆道：「我從業這麼久以來，第一次聽聞這樣的要求。」在那次會面之後，我們雙方開始共同研發高品質啤酒，推出了百分之百選用精品麥芽製造而成的7Eleven限量發售產品「農場直送麥芽?純生啤酒」。雖然每罐（350毫升）138日元的高定價在罐裝啤酒中並不常見，但我們卻只花了一個月就完成了原本三個月內售罄的目標。

難道平時三得利的啤酒都是湊合的？

?當便利店採取年中無休的經營方式後，為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，我向麵包生產商提出了正月配貨的請求，卻被嚴詞拒絕。

?為了讓7Eleven便利店有資格安裝ATM，我決定成立公司的自有銀行。對此，以金融界為首的反對意見甚囂塵上，外界評論說：「外行即使開了銀行也註定失敗。」甚至連當時主要合作銀行的董事長也親自勸我「懸崖勒馬」

面對質疑，不能隨便認輸

第二章顧客內心的秘密
假設在海邊的某個小鎮，通往釣船碼頭的小路上有一家7Eleven便利店。現在正是垂釣的最佳時節。第二天恰好是周末，據天氣預報報道，明天天氣極佳，是乘船釣魚的好日子。所以可以想像，從明天一大早開始就會有釣魚客順路來便利店購買當作午餐的食物。因為中午的氣溫將大幅上升，所以從釣魚客的心理考慮，應該更需要不易損壞和腐敗的食物。「這樣的話，梅乾飯團應該很好賣吧！」根據上述條件，店員樹立了這樣一個假設，然後加大了對梅乾飯團的採購量。

預測用戶購買，不應該交給AI嗎？

建立Francfranc品牌的高島郁夫為了豐富員工們的感受性，鼓勵他們儘可能減少加班，珍惜自己的私人時間。據高島說，在公司上班的時候，絕大部分工作都是機械化的，但作為職員最重要的並不是「機械化的勞作」，而是應該豐富自己的感受性，不斷提高「創造力」，並且這一能力「需要在朝九晚五外的私人時間中培養」。

創造性工作更需要私人時間

第三章「銷售」即是「理解」
1997年，消費稅稅率從3%提高至5%，消費市場因此陷入低迷。當時，為了幫助伊藤洋華堂脫離蕭條的經營狀態，我在翌年提出開展「返還5%消費稅」的促銷活動。如前文所述，董事會的絕大多數成員聽了我的建議就像聽到了天方夜譚一樣覺得不可思議。那時候，即使讓營業部門為產品貼上降價10%甚至20%的促銷標籤，對銷售情況也沒有太大幫助，所以大家質疑區區5%的促銷能激起多少浪花。
最後營業額同比上年增長了60%。其中銷量靠前的大多是單價好幾萬日元的高價產品。

那住了消費者的心理

發生雷曼事件的同年夏天，原油價格再創新高，汽油價格也隨之節節攀升，針對這一情況，伊藤洋華堂適時地推出了贈送「汽油優惠券」的活動。活動期間，顧客的購物金額每達到5000日元就可以獲贈一張每升優惠10日元的汽油券（最多50升）。

消費者不都是理性經濟人

假如商家唯獨供應這一種牛肉，顧客肯定覺得700日元的售價有些貴，難以吸引他們購買。但如果分別向顧客提供每百克標價500日元、700日元和1000日元的牛肉，顧客就會開始進行比較：雖然500日元的牛肉價格低廉，但700日元的看上去品質更好，而且比1000日元的更划算，最終傾向於購買每百克700日元的牛肉。

要給顧客多個選擇，誘使其買你希望的價格的產品

正如我反覆強調的一樣，顧客的購買對象是產品的價值。雖然低廉的價格也是一種價值，但顧客並不只關注低價，他們迫切想要知道的是這一產品是否具有購買價值等令人信服的理由，其最終目的在於合理化自身的消費行為。

低價現在並不是最重要的，使用價值最重要

在徹底貫徹這一戰略的過程中，大眾對Seven銀行的認知度不斷提高，到了開業的第三年，每台ATM的日均使用次數呈現井噴式增長，實現了收支平衡（當時每天每台的利用頻次約為70人次）。

業務需要積累，不能拔苗助長

一定區域內密集出店的優勢在於能提高物流系統、廣告、OFC等各方面的綜合效率。
雖然7Eleven在新的地區建立門店時，平均單店日營業額的增速比較緩慢，但是隨著開店數量的累加，門店密度達到一定程度後，顧客的認知度和心理上的親近感都將直線上升，最終由量變引起質變，帶領業績曲線強勢攀升。

狼群戰術

在貫徹了問候與鞠躬等基本的待客服務後，下一階段的重點是積極向顧客傳達產品與服務的價值。為了回應顧客「想要確認」的心理，我們把「與顧客溝通」作為了最重要的任務。

要和顧客聊天

例如對於飲食類產品，如果想讓顧客判斷這一產品是否具有購買價值，最直接的辦法就是推薦顧客試吃。

像好利來那樣，主動請你試吃

店員推薦顧客試吃時，如果客人評價「這個真好吃」，則應該回應「是吧，這個產品有這樣那樣的特點」。

會做人，會說話

以便利店為例，冬天的時候，當店員發現顧客的視線落在關東煮時，就主動詢問「要不要買一串，吃了會很暖和的」或「這個很好吃哦」；
如果老年人購買了本應搭配叉子的義大利面類食品時，主動問一聲「用筷子是否更順手些」並遞上一次性筷子；
即使目測客人購買的東西能收入一個購物袋，但如果重量比較重時，則根據顧客的情況建議「用兩個袋子放吧」，並替顧客裝袋；
記住熟客常買的香煙品牌，等顧客再次購買時直接遞給他對應的香煙，並微笑著說「是××牌沒錯吧」，這樣也會令顧客感到欣喜，覺得「沒想到這家店的員工還能記住我常抽的香煙，真省心呀」。

有眼力勁兒，說人家愛聽的

最近，街道上的書店數量銳減，所以便利店又扮演起了「附近書店」的角色。萬一顧客來店內購買的《文藝春秋》等面向中高年齡層的雜誌正好斷貨了，店員就會深入一步詢問：「如果有需要的話，要不要每月都為您留一本？」

實體雜誌的最後陣地

「待客之道」的基礎在於「溝通」。談話越是深入，越是能從對方的話語中讀取重要的信息。這才是「對話」層面的待客之道。

對話的目的是溝通

人之所以打扮自己，主要源於兩個相互之間有些矛盾的理由：
一是想要「與眾不同」的心理需求；
一是在意「他人的眼光」，渴望得到別人的認同。

買衣服不只是為了禦寒和遮體

在有限的店鋪空間中，我們針對便當等主力產品建立假設，精選熱銷產品，通過絕佳的陳列位置及醒目的宣傳物吸引消費者的注意。
最優的方法是精選90種左右的飲料，把暢銷產品連續排兩三列，這樣更能有效地提高整體銷量。

不要弄太多花哨的東西，把最熱銷的放在最醒目位置，不要太多

在過去對話秋元康，詢問他對網路營銷的看法時，他告訴我國民偶像AKB48團體正是通過「現實與網路的相輔相成」才獲得了如今在娛樂界不可動搖的地位

AKB48靠網路營銷

惠方卷是一種特製的粗卷壽司，據說在立春前一天，朝著當年吉利的方位，閉上眼睛，一言不發地整條吃掉它的話，就會擁有一整年的好運與福氣。

1989年，廣島縣某家7Eleven的OFC聽聞了惠方卷的風俗後，提議在部分門店進行試售。第二年，惠方卷的銷售區域逐漸擴大，1995年擴展至關西以西的地區，而到了1998年之後，惠方卷登上了全國所有7Eleven便利店的貨架，由各門店的店員向顧客傳達特別的「祈福習俗」。實際上，7Eleven向全國宣傳惠方卷的動力正來自於網路。
通過網路與全國實體連鎖便利店的融合，小範圍區域的飲食文化在短時間內成為了全國盛行的活動。
不論是原為關西民俗的惠方卷，還是在秋葉原的小型劇場拓展演藝事業的AKB48，兩者都完美展現了來自網路的力量。

惠方卷同樣是網路營銷

日本電氣的研發團隊為了滿足我們的苛刻條件，每天都在門店的零售第一線，從早上7點工作至晚上11點——恰巧與7Eleven的店名相呼應。他們的想法非常積極，認為：「如果應對得了全世界要求第一嚴格的7Eleven，就能應對任何一家企業。」
信息系統對便利店而言是一切信息的動脈。

現在來看，信息系統有AI幫助，就不需要店員每天去預測第二天要賣什麼了

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