好心辦壞事，經常讓你有苦難言！

在我前面的幾篇文章中曾提到，合夥關係和夫妻關係有很多類似的地方，我認為婚姻關係和合夥關係最相似的地方就是：願意跟你一心一意的長期共事，而不能心無旁鷺！

創業找合伙人就像男女找對象結婚一樣，應該是一件慎之又慎的事。可是，有的創業者卻意氣用事、感情用事，也不經過一段時間的磨合，就直接做合伙人。哪知道，沒過多長時間就發現雙方並不合適在一起創業，但想改變卻沒那麼容易。

所謂合伙人，是既想創業又能創業的人，也就是既有創業心態又有創業能力的人。對於合伙人來說，要能想到一塊，價值觀一致，能力互補，而且最起碼要有3—5年全職投入，這樣的人才能入伙，或者叫做聯合創始人。

合伙人是公司的締造者，也是當然的最大貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合夥關係相當於婚姻關係長期深度的綁定，不說廝守一生，但最起碼要在創業期的三五年能夠相濡以沫。合夥之後，公司的大小事情，大家之間都得商量著來，重大事件需要按程序徵得合伙人同意，公司賺的每一分錢，都要按照事先約定好的股權比例進行分配。

對於創業者來說，對他們在創業開始艱難期中，雪中送炭的貴人，創業者有時候會不假思索的將他們拉進創業團隊，許諾給多少股份，成為合伙人。像短期資源承諾者，天使投資人，兼職大牛，早期骨幹員工等，這些人都是創業公司早期的貢獻者，合作者，有的為公司發揮了至關重要甚至是決定生死的作用。

這些創業早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點創始人要明白，請神容易送神難。如果在人家兩肋插刀幫你的時候，你一開始送上20%的股份給對方，這將為你的以後埋下隱患。

下面就分別用甲、乙、丙、丁舉例說明。

一、甲:對早期的貴人湧泉相報

所謂早期的貴人就是創業初期短期資源承諾者，貢獻者，他們有錢，有客戶，有供貨資源或者有場地，廠房。甲剛開始創業時他的一個同學說可以利用家人的關係為他對接上下游的資源，甲激動加感動，當時就許諾給這位同學20%股權作為回報，併當場簽訂了協議。之後，不知道是這位同學吹牛還是壓根就沒把這當回事，對接資源的事遲遲沒有到位，白紙黑字的股權協議在那放著，甲感到左右為難，鬱悶之極！

這肯定不是個案，很多創業者在創業早期都是勢單力薄，孤軍奮戰，在這種情況下，創始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者，貢獻者許諾過多的股權，把他們變成公司合伙人。

不是說這些人不適合當合伙人，問題是創始人需要明白，創業是需要整個團隊長期投入時間和精力去實現的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此對於只是承諾投入短期資源，但不全職參與創業的人，最好的辦法是談項目提成，談利益交換。一事一議，一把一清，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定，如果經過長期共事，發現這個人確實想創業，也符合創業團隊的需要，那時候再邀請入伙給股份也不遲。

二、乙：讓天使投資人輕易控股

乙是個90後，創立了一家網路科技公司，當時3個合伙人湊了49萬，碰到了一個大哥，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支持，正在發愁資金不足的時候，乙遇到這樣的好事真是喜從天降，想都沒想，就收下了大哥的51萬。接下來，大家按照各自出資比例，就高效的把股權給分了，即乙和他的另外兩個小夥伴總共占股49%，大哥占股51%。

剛開始的兩年公司經營的還不錯，乙他們按照自己的想法把公司做得風生水起，有聲有色，大哥也確實很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創業團隊的具體事務，這讓乙他們覺得真是遇到了貴人，可是到了第三年，想引進投資人的時候，乙發現，當初的股權分配極其不合理，更為要命的是，多個投資人想投資他們，但做完盡職調查後，表示不敢投他們這類股權架構，因為擔心那個大哥有可能隨時翻盤。

所以，創始人一定要明白創業投資的兩個基本邏輯：第一個邏輯是，投資人投大錢，佔小股，用真金白銀買股權；第二個邏輯是：創業合伙人投小錢，佔大股，通過長期全職服務公司賺取股權，說白了，就是投資人只出錢，不出力，所以他們要多出錢，出高價錢買股權。創始人既出錢，又出力，關鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來便宜的股權。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合伙人高，不出力的投資人當然不應當按照合伙人標準的低價獲取股權。

三、 丙：給兼職大牛不少的股份

丙通過朋友介紹，在一家著名的LT公司找到兼職的技術大牛，談妥的條件是給這個兼職技術大牛15%股權，實際上這個大牛就是他們的技術合伙人，剛開始的兩個月，這個技術大牛還算不錯，斷斷續續參與項目，但到後來，總是借口各種理由，很少參與技術支持，一年後基本上就不再參與了，丙覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓。

對於這樣技術NB，但不全職參與創業的兼職人員怎麼辦？最好的方法有兩個：一個是外包，做到什麼程度，拿出什麼樣的原型產品，或者開發到什麼程度，給多少錢，也是一把一把清；二是按照公司外部顧問標準發放少量股權，這個股權來源於期權池，而不是按照合伙人的標準配備大量股權，造成後期工作的被動。

四、丁：給早期骨幹員工不少的股權

丁創業成立了一家專註於為有錢人服務的才藝培訓公司，憑藉她在以前培訓班積攢起來的人脈資源，公司起步後做得很好。丁不是一個小氣的人，她一方面出於成本考慮，另一方面也為了激勵員工，在創業剛開始的半年後，她發現，有幾個小夥伴干起活來確實賣力，把公司的事當成自己的事干，於是在總共才6名員工的情況下，就給了除合伙人之外的3名普通員工發放了15%的股權，也就是每人5%的股權。

其實這些員工最關注的事是漲工資，並不看重股權，實際上，在創業早期對普通員工過早發放股權，一方面造成公司股權激勵成本很高；另一方面，員工也不買賬，因為你給某個員工發4%，5%的股權，激勵效果很有限，有時候不僅起不到正激勵，甚至起到副作用，為什麼？有的員工很可能認為，你是不想給他們發工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。這時候，你的好心別人卻不理解，如果在公司的中後期給員工發放激勵股權，公司發展前景看好，你很可能5%股權可以解決100人的激勵問題，而且激勵效果顯著。再者，早期員工流動性也大，股權管理很麻煩，成本也很高。這是創始人需要注意的。

當然，對於那些既有創業能力，又有創業心態，經過初步磨合可以共同創業的核心員工或者骨幹員工，可以儘早安排股權，讓他們變成合伙人，如果給晚了，這些人就有可能走掉。正所謂，時機到了，該分就分，時機不對，分了也白分（這裡的白分是指效果不好，後果更不好）。

素材來源：鈦媒體

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