老闆、股權和人心你真的懂嗎？

馬雲說「讓天下沒有難做的生意」

喬布斯說「活著就要改變世界」

我說什麼呢？

「讓更多的企業家掌握股權專業知識，讓股權成為企業家創富的工具，不因不懂股權而走彎路」。

不知不覺，從7月3日開了個人的微信公眾號到現在已經快兩個月了，辛苦不必多說，從中收穫也是滿滿的。《道德經》有雲，「智者不博，博者不知」，《老子》又講，「少則得，多則惑」。那麼我就精簡、聚焦、集中精力做好股權業務這一領域，心無旁鷺，專心致志，堅持不懈的努力。做一件事不難，難的是一輩子做好一件事。

現在是信息爆炸甚至泛濫成災的時代，各種各樣的信息會撲面而來，大家都不知道該如何去選擇對自己有用的信息。現在人缺的不再是信息和知識，而是有專業知識並能幫助企業將知識落地的專家，這也是我一直追求的目標。正如小武老師說的：「我不做股權知識的搬運工，而要做股權知識的深加工」人心善變，尤以今時今日更甚。然而《孫子兵法》有云：「上下同欲者勝」如果人心不齊，各有各的打算，要帶領這樣的組織做長久就會很難。

一、沒有一致的利益難有人心的統一

人心不齊是因為利益不一致，人與人之間的矛盾也多源於這種不一致。現實中我們每天都沉浸在這種一致與那種不一致的糾葛當中。比如毫不相關的兩個人組成家庭以後，因為共同目標而心向一處，即便有矛盾也會因為終極目標的一致而積極化解，相互妥協，一致對外。而一旦分道揚鑣，不互相傷害就很好了，因為這時他們是在考慮各自的利益最大化。公司就不同，公司的每個成員是懷揣著各自不同的預期走到一起的，試探、觀望，以能夠達到自己的最大預期為目的，達不到就會走人，老闆想什麼，公司發展如何都和他無關。

傳統的組織模式，老闆和員工之間是僱傭和被僱傭的關係，利益的關注點不一樣。員工只有工資和獎金，公司掙多掙少和他沒有什麼關係，掙多了老闆也不會多分給他，掙少了老闆也不敢不發工資給他。他只關心分到他碗里的東西夠不夠分量，至於鍋里還有什麼，有多少他不管，也管不著。這種利益的不一致就導致了不同的行為表現。比如，員工每天只工作8個小時，而老闆恨不得24個小時都用來工作，遇到問題或者困難時，員工本能的會找借口不去做或者推卸責任。老闆則是本能的去找方法解決問題，甚至於企業面臨倒閉的時候，員工可以輕鬆的轉身離開，而老闆卻無路可走，只有獨自承擔。

另一方面，因為信任的基礎是雙方利益的一致性，當利益不一致，老闆和員工之間就很難有信任，不僅語言顯得蒼白，即便把心掏出來員工也未必會信。而沒有信任，相互之間也如同隔皮猜瓜一樣，猜不準各自的心，要統一就更難。

人心不能統一，歸根到底是因為利益不統一，那麼先解決因自然就會帶來果。有一句話叫錢在哪兒心在哪兒，這個世界上人們能看到的最真實的就是錢，所以我們可以嘗試用錢這個實實在在的工具把大家拴在一條繩子上，自然就會達到人心的統一。

二、用股權統一一個人利益和公司利益

在公司，如果個人利益和公司利益不統一，作為個體就會本能的只關注自己的那一塊兒，表現上就是到點上班，到點下班，沒有創造力、主動性、責任心，這是最讓老闆頭疼的，怎麼辦呢？最好的辦法就是用股權把個人利益和公司利益統一起來。

可以採取自主經營的模式，就是把經營權分一部分給員工，讓每個自組織（小組或部門）自主經營，共享其收益。而不是只有工資和獎金，這樣就把公司的利益和自組織的利益匹配起來，讓每個人都在為自己做，本質上也是在給公司做。

還可以採用乾股激勵，根據業績共享公司的利潤，讓關鍵人員享有股權對應的分紅權，晉商的身股就是這樣一種分紅權。在乾股激勵基礎上還有更好用的方法就是增量激勵，就是把比上年增加的利潤大部分分給員工，沒有增加時就不分，這樣會鼓勵大家關注公司發展，創造更多的價值。

不管是自組織還是乾股激勵，都非常簡單好用的。因為不需要變更章程，作為股權激勵的第一步，可以積極去嘗試，尤其是針對分支機構，門店、短期項目。但是這些模式最大的缺陷是只能統一利益，不能共擔風險，虧了還是公司的，一旦遇到外部環境有重大變化導致公司虧損時，員工不僅不能和公司共擔，還會選擇離開。所以只可以在短期內使用，不可以長期使用，特別是對關鍵的核心人物，不僅要能共享，還要能共擔，因為所有風險都由老闆一個人承擔，對公司的長遠發展並不是好事。

三、用股權統一近期利益和遠期利益

不管是自組織還是乾股激勵，都只是側重於統一近期利益，不能和未來掛鉤，但是那些核心人員特別是高管，他們更關注未來，如果看不到未來，他們會感覺不踏實，而且如果只有近期利益，沒有遠期利益，也不可避免的會出現一些涸澤而漁式的短期行為。所以就要考慮在自組織和乾股激勵的基礎上再增加一部分，讓他們看到未來，可以使用虛股激勵、期權、股權認購、股權眾籌等方式實現其享有對應股份的未來的增值權，這就把公司和個人未來的利益統一起來了。從另外一個角度看也是把近期利益和遠期利益統一了起來，因為收益與付出有時間差，尤其是那些長效性的付出。虛股到一定階段可以轉換成普通股，也可以不轉，轉或不轉都能實現近期利益和遠期利益的統一。但是期權，股權認購，股權眾籌這些方式最大的缺點就是需要修改章程，比較麻煩，而且不小心碰到小人的話，也會帶來一些無謂的痛苦和消耗。

遠期利益一定要和業績掛鉤，特別是增量業績，如果沒有增量，雖然有股份，也還是沒有對應的分紅權。這樣才可以讓他們既有安全感，又有使命感，既能鼓勵他們不得不拚命為公司創造價值，又能防止他們偷懶、坐享其成。

近期利益和遠期利益的統一主要是針對核心層，當他們把青春押在這裡，公司是應該讓他們看到未來的，但是這需要一個過程，需要在公司成熟的時候再採用這種模式，剛開始可通過代持乾股或者經營權共享去做。

四、統一了利益就會統一人心

當公司和員工之間的利益高度一致時，統一人心就是水到渠成的事情。

當利益一致時，信任就有了基礎，老闆和員工之間就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，溝通會簡單很多，溝通成本也就降低，效率也會提高，當利益一致時，也很容易實現員工特別是高管和公司之間的共創共享共擔，讓每個人發自內心給自己做，把曾經的不可能變成可能，變成人心所嚮往，不再需要那麼多監督，不再有損公肥私的不道德行為，每個人都知道傷害公司也是傷害自己，關注公司也就是在關注自己。

在越來越看重物質利益的今天，想要公司真正能夠眾志成城去做事情，那就先用股權把利益統一起來，然後再考慮人心的統一。當老闆把股權和人心結合起來認真考慮，認真經營，還怕企業經營不好嗎？

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好了，今天我先分享到這裡。也許您正準備創業，也許您已經走在創業的途中，如果您有股權方面的困惑，或者有什麼想法或建議，你可以隨時進行交流和諮詢，待著您的光臨哦，最後給創業者的您送出一句話：「未雨綢繆，防患於未然」。