2.12-被拒收的貨----拒絕永遠不是拒絕本身那樣簡單

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第二部分 小白----摸索供應鏈管理方法階段

第十二節 被拒收的貨----拒絕永遠不是拒絕本身那樣簡單

贈人玫瑰，手有餘香。拒我玫瑰，心有餘傷

在一個涼風習習的晚春，公司A採購了一批大貨，為了市場新品的引入。通過各級領導協調，終於堆放在庫房裡，佔了5、6條貨架，承諾一個月就能消耗完。

一個月過去了，領導們發現，採購的產品基本無法單獨作為新品去進行市場推銷，不巧的是，之前的營銷總監也離職了，當初拍胸脯，簽的字，都也不作數了。

市場講究配套銷售，單一產品無法立足。還有其他拍板的領導們，決定繼續下達訂單，再購買一批大貨來作為成套銷售。

這一下，倉庫要拒收，理由是貨架不夠了，卸貨人力也不足，無法再收貨了。

這件事情背後，隱藏了哪些信息呢？

我們聯想一下，對心儀的小姑娘表白被拒，往往深層原因遠遠不止被拒絕這件事情這麼簡單，背後一樣有複雜的原理和動機。那麼對於倉庫拒收貨物，是什麼樣的情況呢？

【1】 企業新品導入的戰略問題

由於公司A導入的新品，是貿易形式的成品，所以導入新品後，要直接拿到市場上去賣的。這樣的形式，一般都是由於初級的信息不對稱和後期的綜合客戶增值服務來決定的。那麼前期選定產品，哪怕是原材料，不成配套肯定是難以打開局面的。

前期選擇產品，需要考慮什麼因素呢？我們肯定要知道產品的用途是什麼，使用場景如何，單一產品是否可以直接用於市場。因為前期引入新產品，很難做到全面鋪開，需要測試市場的反應，需要了解預計的供需關係，相當於一個試驗訂單，這個時候如果第一步試單失敗了，可能需要通過繼續採購填補缺失產品線，或者直接折價虧本處理庫存。

及時折價處理在於消耗庫存，節省日漸上升的庫存成本，及時止損，但是由於前期方向選定，如果及時處理，那麼後期市場依舊無法繼續推進新品。對於一些海外進口的貨物，成本高昂，只能繼續補缺，走入一條看似正確的「不歸路」。這有點像賭徒心態，直到最後無力挽回。

但是用於企業新品的引入上，用「賭徒心態」顯得有點極端，其實是一個選擇。

及時止損————降低庫存成本

補缺產品————擴張市場品類

如果市場的方向是正確的，那麼因為前期戰略的原因，需要及時調整，及時補貨。對於生命周期較強的產品，那麼時間節點非常重要。比如說一款產品只有在春季結束到秋季中旬前就結束了，也就是夏季暢銷，那麼要算好採購的周期，技術細節確認的周期。往往一個項目是經過一個季度的迭代來確認下個季度的戰略，從而倒推出時間節點。由於一些產品可能在供應商開發的市場上毫無進展，那麼中途出現的任何信息，都有可能延長或者縮短開發的周期，這個時候周期並不能像計劃那樣推進，如果加上海外資源的採購和調配，周期會錯過1-3個月之久，這個時候，對於生命周期短的產品，無疑是致命的一擊，直接錯過了一個季度。

如果一開始市場選擇的方向就錯了，並不是產品選擇的問題，那麼就需要及時止損了，否則真的會陷入賭徒心態，到最後爛庫存堆滿了倉庫。

【2】 市場要推還是要拉

經常聽到供應鏈管理要推拉平衡，其實這是一個理想化的理論，後端市場完美的生產完，前端客戶完美的發出需求，一切看起來都是那麼自然。

但是實際中，憑什麼就可以這麼完美？

對於設計主導訂單，客戶發出需求，供應商接到需求，開始按照目標生產。對於常規的訂單，供應商可以通過合理管理，提前生產，縮短端到端的周期。如果碰到牛鞭效應波動，預測和市場不準確的時候，積壓庫存等，都是現有的非常成熟的模式了。對於新品的導入，很難看清真實需求，所以採購們要預測，銷售們開始吹牛，信息不僅不對稱，都亂套了。

那麼，這個新品導入，榮耀和黑鍋都是誰來背？

又延伸一個問題，世界上是先有採購還是先有銷售？

換而言之，推送先發生，還是拉動先發生？

個人覺得，人們的需求肯定是事先在潛意識裡就存在的，但是引爆點在於，有些需求是自發的，形成顯性需求，有些需求是被動得知的，形成隱性需求。

所以說，新品導入，買了貨沒有地方放，不願意收，其實不光是庫房的問題，還有歷史遺留問題，上一批貨銷售的情況不樂觀。如果作為優秀的推銷員，應該是要把這些新品推廣出去，訂單應該符合市場需求，供不應求才對，那麼新品市場前期戰略性選擇出現了問題，是不是我們沒有讓客戶意識到，新品符合他們的需求呢？

這些年自從蘋果手機的崛起，創造需求已經成為了一個老概念。很多企業認定消費者並不知道他們要什麼，直到你把好的產品拿到他們面前。這其中其實包攬了太多營銷成分和品牌建設的維度，但從隱性需求的開發上來說，的確是非常實用的案例。

所以不管是推，還是拉，主要是如何切入需求點，新品的導入，都可以從這兩個維度去考慮。是創造了比市場上更好的產品來符合顯性需求，還是抓住客戶心理，解決了更多問題抓住隱性需求。

所以說第一次新品的導入，沒有引起良好的反饋，是顯然對客戶需求的把控欠缺，正因為市場把握度欠缺，才會導致上層備貨戰略出現問題，不光是營銷的問題。

【3】 倉庫再大，也是不夠的

倉庫再大，能跟上生產的速度嗎？倉庫不是貔貅，只進不出，所以很多時候不是如何解決一個更大的倉庫的問題，而是解決庫存周轉率的問題。

進入倉庫裡面看，倉庫的庫管的確沒有說謊，貨架上到處都是貨，連一些空地上都擺了貨。

很多時候，客戶下了訂單，給你10萬箱，但是發貨要發半年，發貨沒有規律，沒有特定周期的客戶，這種Prod Order，庫存單，是最頭痛的，他也不和你談VMI供應商管理庫存，也不和你說庫存費用，只給你一個大體的量，然後條款里規定要不限定時間，按需發貨，這個時候其實避開了VMI以及費用問題，又做到了客戶方靈活調配。這時候是備貨還是不備貨？按時交不上貨，被客戶投訴怎麼辦？

有些客戶稍微好一點，自身的供應鏈管理非常優秀，每個月按時交付，數量偏差不大，可以實施相對穩定的生產計劃，有些小客戶，數量很小，為了維持關係，也可以進行偶爾插單。

但是對於生產計劃和排產人員來說，當然是希望同款產品可以持續排產一段時間，減少換型、調試模具、更換原材料的成本和時間，也可以避免換產品帶來的從零開始學習曲線。尤其是對於人力密集型的產品。

客戶的需求往往是不能強制的，因為需求這種事情最終都是需要看市場，所以很多改革發生在了供應鏈後端。增加柔性，提高敏捷度，延遲設計，等等一系列理論在各行各業進行實踐，為了就是滿足更多的需求，迎合複雜多變的市場。

所以，庫房不在於大，而在於品類的周轉管控，是否在持續優化，這才是問題的核心。

所以，不用和庫管磨嘴皮了，想辦法先解決當下問題，對於背後的諸多原因，則需要日後堅持不懈的改進，才能避免下一次到貨時，不斷重複發生的尷尬。

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