教育+地產+金融行業發展趨勢探討：國內民辦教育如何發展？

02-27

2016年11月7日《中華人民共和國民辦教育促進法》修正案(民促法)正式出台，二胎等相關政策利好民辦教育的形勢下，民辦教育越來越火，教育與地產的融合性越來越強。

▍以下內容來自朱春峰先生在2017必達亞洲春季峰會上演講實錄

中國教育與世界的差異性，我覺得最主要的體現在民辦校與公辦校的數量比例上。

從2000年創辦的合肥世界外國語學校，到蘇州工業園區海歸人才子女學校即將開始招生，中銳地產的教育領域探索步伐從未停止。2017年2月28日完成對海外高品質學校：美國排名第六的瑞美航空學院的收購

將教育，與地產與金融相融合，中銳地產的教育板塊愈加完整：立足中國本土，積極引進國外優質教育資源，與英國、美國等多所院校建立了戰略合作夥伴關係，在國內開設中外合作辦學項目和國際教育項目，積極尋求中外教育資源深度合作，例如優質公私立學校及教育署，通過旗下教育自主品牌華頓與華銳開辦學校。

談及民辦教育的發展，就不得不提中國教育與世界的差異性：

很明顯，中國的學校以公辦校為主。我去過很多城市，無論是北方還是南方，例如廈門等發達的二線城市，民辦學校的布局也寥寥無幾。反觀國外的體系來說，英法美等發達國家，卻是以私立學校為主。例如美國加州，無論是從數量還是質量的角度來講私立學校都佔據很大的比例，據我了解，加州50%是私立學校，加州地區私立學校常春藤的入學比例都是私立佔有很大的比例。

但是在中國恰恰是相反的。那麼中國之前的教育系統培育了兩代人：一代人出去了沒回來，一代人呢回來了卻帶有很濃厚的海外氣息，不是完全認同國內的教育系統。那麼接下來的一代人，我們希望培養的是世界人，他是一種中西文化相結合、具有創新精神和探究能力的成功學習者。

我們作了一項數據統計，幼兒園、小初高。未含中等職教、特殊學校的在校生，2015年在中國就讀的學生大概有2.5億人，其中入讀民辦校的人數大概是4000萬，也就是說，公辦校在讀人數是民辦校的五倍。

從10--15年民辦校學生增長數據來辦，逐年遞增170萬人，增長率約為0.6%

我們通常拿一所學校2000人的標準來算的話，170萬人也就意味著每年要增加850所學校，其實這個增量是很高的。

也許這些數據不夠直觀，從整個資金池的方向來看民辦教育：

以上海普通民辦學校收費為例，幼小初高的收費標準分別為：6萬、8萬、10萬、12萬。應該來說是一個比較普通的收費標準，學生15年的總學費為132萬。全國為4000萬學生，一二線城市約佔60%為2500萬，一線城市又占其中的60%，約為1500萬。那麼一線城市的民辦K12教育資金池大概有20萬億，每年有0.6%的增長，也就是說，每年名辦教育資金大概每年有1萬億的增長在裡面。

我個人覺得，目前民辦教育市場的溫度，從成長的角度來看，按照起步20%，成熟50%來看，中國民辦市場的溫度大概在20%左右，還是一個比較起步的階段。

但是從熱情的角度來說，現在幼兒園名辦和公辦的數量比大概是是1：2，和上文整體1：5的比例比較，可以看到民辦幼兒園有很明顯的增長。也就是說，民辦幼兒園的學生數量在不斷增長。說明了什麼？說明我們現在80後90後這一代家長越來越重視好的教育環境與師資能力，包括更加強調自己孩子的個性化發展。所以勢必會導致一批質量很高的小初高學校需求量的增長。

因為我們最開始是涉足地產領域，從地產角度來說，時下較火的地產是長租公寓，在教育地產里，民辦教育將會是下一個投資熱點，只是這個大蛋糕有點難啃，因為準入門檻比較高。」

如何引導和挖掘民辦教育產業的發展？中銳地產試圖通過金融的方式募集到資金，然後通過自有品牌進入到教育地產的領域。這是一個新興的發展趨勢。這也將形成一種成募、投、管、退的模型結構

現在的民辦教育與地產結合的發展模式基本上都是這三種模型：

第一種先有地產，然後進入教育。常規的包括招商地產，萬科等。
第二種有了教育產業的發展前提，反過來涉足地產。這種比較少，比如中銳地產，還有一些輕資產模型，比如上海的協和等
第三種就是，在未來可能會有輕資產和重資產相結合的模型。就是以金融的方式進行集團化的管理。

談到學校投資，朱春峰先生詳細為我們描述了第三種模型中輕、重資產的投資模式。

」這是一個學校投資重資產的模型，當然輕資產也包含在裡面。基本上是進入這個產業的前期工作與準備。

前期工作一個是定位：先有辦學方案，先有學校的定位，才會有學校的選址，有了選址才會有設計，設計完之後才有成本，成本考慮之後才有階段的運營與相關經濟測算。然後再到建設期再到學校的運營期。「

無論是傳統學校建設，還是教育+地產的投資模式，學校建設過程中的經濟測算始終是很多學校建設者關注的熱點。朱春峰先生這樣描述他的看法：

」在經濟測算過程中可能會有以下幾點：項目全投資IRR、自有資本年化投資回報率、毛租金靜態回收期、凈租金靜態回收期。

可能講這個比較難理解，我舉個例子，當時在南通有一個350畝的學校項目，容積率大概1左右，總建面20萬平方米，當時投資方設計了大概2000個人的學生容量，當時我一聽到就感覺十分吃驚，為什麼？

因為它的生均用地面積與生均建設面積大概在40，但是在國外，或者說在業內，常規的是在20--25左右。它多了15-20之間，這也就加重了成本。

當時投資方沒有意識到這一點，他跟我講無所謂，它的土地非常便宜，300畝地，15萬一畝，4500萬。這個投資人本身著重的領域並不涉及教育或者地產。當時我說，你有沒有算過項目全投資IRR、自有資本年化投資回報率與凈租金靜態回收期？這些投資大概什麼時候可以收回？如果按照你的20萬平米的見面來說，按照4000一平米的建設費用，那這個學校建成就需要8個億，如果按照這樣來算，他的計劃是按照兩期來開發，其中一期是按照85%來開發的，也就是第一期需要開發17萬平方，投資將近7億，等於投進去4500W的購地資金後，還有7個億的後續工程款，這個錢這麼辦？開發辦？做融資？還是其他的什麼途徑？投資人不知道，問財務財務不清楚，那這個回收期就很長了。「

按照目前的情況來說，學校的收入來源主要靠運營，也就是學生的學費，而且學校和別的地產不一樣，學校在前5年，是沒有辦法做到滿員的。要等到第六年第七年學校實際在校人數才能和設計人數相當，也就是說，學校前幾年的財政收入有很多是負增長的，需要自負盈虧的，如果按照這種演算法的話，這所學校需要將近40年才能回收投資成本，而土地年限也就僅僅四五十年，那這個學校的投資建設完全變成了公益。

教育如何變成一個品牌化的管理方式？

中銳地產的管理模式主要以模塊化的方式指導學校制訂國際教育發展規劃並幫助實施，邀請江浙滬教育專家對學校教育教學進行指導，組織第三方機構對教育教學質量進行督導和評估，檢查國際化教育辦學成果

管理的自上而下，校長自然成立管理團隊中的核心。談及校長素質，朱春峰先生這樣描述：「這個我們是區別於傳統的一些學校的。我們學校的校長除了在學術領域有很高建樹之外，還需要有經營性的頭腦。例如我們的蘇州海歸子女學校，他的校長在業界很知名，是華曉航女士，同是也是UWC世界聯合學院的校長。」

對於教育與金融的交叉融合，朱春峰先生這樣描述他的操作模式：「先設立一個團體，然後通過機構進行優先順序認購，通過基金管理人來管理這部分資金，然後再把資金分配給具體的學校項目從退的角度來說，我們是做重資產的，重資產這一塊就是通過資產證券化，輕資產通過PE規制，通過上市公司來收取。另外一個另類型產品，比如通過金融性的產品，例如學費做一些消費類的金融產品。中銳試圖結合地產板塊的現有資源，聚焦區域細分市場，成為覆蓋地產+教育+金融的綜合型城市地產開發服務商。」

我覺得未來要在這個領域當中異軍突起需要具備三個要素：品牌、人才、技術 & 產品

目前品牌的話，在現有的品牌當中已經有很多比較凸顯的了，比如協和等等。這裡的人才不單單是教育類的人才，而是應該更有一些懂地產，懂建設，懂設計，懂金融的人才。如果這些全懂，可以尋求到這種複合型人才，就能夠掌握整個項目和行業的命脈。

第三個是技術和產品，技術為什麼放在這裡？在改造這個層面上，在現在或者未來，目前的形式還是公辦的學校比較多，完全放棄公辦的是不現實的，如何實現公辦校改造成民辦校，在這個層面上的一些技術與產品是很值得探討的，其中一個很重要的原因就是公辦校與民辦校的設計理念是很不一樣的，但是如何實現公辦校到民辦校的改造？因為公辦校的數量是很巨大的，投資機會也是巨大的。

如何形成教育、地產相融合的金融產品，如何通過資金槓桿撬動整個項目乃至整個公司的快速周轉？這對於地產企業涉足教育領域也是一個值得關注的問題