《商業的本質》 讀書筆記

商業的本質

韋爾奇 蔣宗強譯

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很多管理技巧和思維，值得學習

前言

商業不是依靠「你」的一己之力，而是依靠「你們」的群策群力，你要盡最大努力去徵求他人的建議和想法，獲取他人的幫助。

第一章 讓痛苦煙消雲散

• 體育和商業是一碼事，不是嗎？二者競爭都很激烈，充滿樂趣，但做起來都很艱辛，而且都瞬息萬變，是一個無休止的奮鬥過程，需要戰略和團隊，需要細緻的分析，總能給人帶來驚奇。在工作中，人們的生命更有意義。當然，工作不是生命的全部。生命的內容是豐富多彩的，具有特定的深度和廣度，肯定不僅僅局限於工作。但為了充實生命的意義，工作肯定是一個重要的途徑。

• 協同力和領導力同樣重要，事實上，我們甚至可以說二者相輔相成，缺一不可。

• 一旦具備了協同力，工作中就不會再走彎路或做無用功，而是會一往無前，過程中的痛苦也將煙消雲散。

• 往往它們做的第一件事，也是最重要的事，就是提升被收購企業的協同力。

• 一個好的使命會讓每一名員工知道自己應該做什麼，能讓所有人為了實現共同的使命而協同奮鬥。

• 「但如果我們要在這個領域佔據主導地位、了解消費者的一切需求，就必須敞開心扉，擁有開放的思維，樂於接觸來自各個渠道的數據，願意與每一個人共事。

• 一次人事變動比100次講話更能有力地表明某些行動是否重要以及哪些行動是重要的。

• 金錢最有發言權，向來都是如此。

• 領導者應該闡明使命，明確指出員工應該採取哪些行動，然後評估和獎勵那些表現出色的員工。

• 事實上，在絕大多數情況下，如果一個停滯不前的公司想要煥發出新的領導力，那麼管理者就必須重建公司的使命、價值觀以及結果評價體系，這兩者絕對是密不可分的，必須相輔相成。

• 事實上，我們將根據自己的全部經驗和觀察提出一個新的、全面的領導力模型。該模型對領導力的定義就是不斷地探求真實和不斷地建立互信。

• 第一，領導者要體諒下屬

• 偉大的領導者用語言和行動建立互信和公信力，這些語言和行動無論事關大局，還是細節上的，都會一次又一次地證明領導者尊重下屬，以下屬為榮。

• 優秀領導者的職責就是掃除這些負面因素。要積極清除這幾類起到負面作用的人，其中包括阻礙行動者、抗拒變革者以及墨守成規者。這類人的口頭禪可能是「我們現在不能這麼做」、「我們過去沒這麼做過」等等。

• 如果你是一個領導者，你就應該讓你的工作場所充滿樂趣。

• 快樂工作都是有利於促進健康、有利於振作精神的。

• 作為一個領導者，你還需要充實他們的靈魂。你要體諒下屬，讓下屬的工作充滿意義，為下屬的前進道路掃除障礙，並展示出自己的慷慨基因。你可以做到這些，為下屬創造一個讓他們激動、快樂的工作環境。

• 沒錯，我們深知工作中有時會存在困難和壓力，這些都是難免的，但領導者不能讓這些成為常態。即便在困難時期，也要讓下屬喜歡工作，這是領導者應該做到的。

第二章 越挫越強

• 生活充滿了意外創傷，商業經營過程中也是如此。1. 直面創傷。2. 留住優秀人才。3. 基於數據認真分析影響成本、業績與增長的因素。4. 重塑你的戰略流程。5. 根據現實檢查你公司的社會架構。6. 不做無謂的擔憂。

• 直面創傷還具有一定的藝術性。你可以選擇最佳的方法去重新點燃員工的激情。比如，可以在公司外面組織一次有助於加強團隊精神的活動，也可以找一位能夠鼓舞人心的演講大師。只

• 這些「冠軍」的共同特點就是工作起來近乎瘋狂，具有永不言敗的心態和精益求精的激情

• 在公司面臨困境之際，領導者不要在本能驅使下裁員降薪，而是要逆本能而動，採取一些鼓舞人心的舉措，短期性的措施如漲薪，長期性的措施如根據其業績表現給予更多的公司股份，也就是說要盡量想辦法留住人才，而不是減少人才。

• 只有可以為行動提供借鑒的數據才是有用的數據

• ，應該由公司首席執行官領導的團隊完成，這個團隊的成員除了首席執行官之外，還應該包括公司內部那些聰明的員工們，這些員工兢兢業業，知識淵博，富有好奇心和創新意識。此外，還應該從公司內部各個部門挑選出那些喜歡與人爭論，甚至敢於提出反對意見的人，讓他們也加入這個小組。重要的是，要讓一些具有偏執傾向的人加入進去，請注意，這些人不僅僅包括那些經常進行假定推測的人，還包括那些經常設想出最壞情形的人。

• 第一張幻燈片詳細地評估了公司所處的「競技場」。

• 對付這種思想的解藥只有一種，那就是在分析市場時抱著害怕的情緒——非常害怕的情緒。

• 第二張幻燈片上，你要分析的是競爭對手最近的活動。

• 在第三張幻燈片上，你要根據第二張幻燈片提到的這些方面分析自己在過去一年內的狀況如何。

• 在第四張幻燈片上，你要分析的是潛伏的變數，尤其是你最擔心的事情，

• 在第五張，也就是最後一張幻燈片上，你要分析的是自己的優勢，看看在一個存在大量老對手、新對手以及潛在對手的市場上，是否具有重大的、令人驚嘆的、能夠出奇制勝的優勢，能夠讓你改變和主導市場。

• 五張幻燈片法」明顯反映出我們長期堅持的一個理念，即制定戰略並不是一項特別特別需要腦力的活動，而是為你的業務想出一個大大的「啊哈」，

• 該公司不再每個季度開一次關於戰略的會議，而是每周四召開市場形勢分析會議。是的，每周四。

• 社會架構描述的是一個公司的人事安排方式，即工作彙報關係，因此也顯示出了在公司具有重要地位的人和事。簡單地講，我們討論的內容就是「組織結構圖」。

• 根據我們的經驗來分析，太多的公司之所以仍然會經常遭到創傷，是因為它們的組織結構圖沒有與時俱進。更確切地講，它們的組織結構圖往往是一種歷史的產物，很多在當代商業經營過程中扮演重要角色的部門——比如IT（信息技術）部門和風險管理部門——沒有受到足夠的重視，要麼級別較低，要麼職能範圍存在問題。

• 我們仍然看到它們的組織結構圖並不符合現實需要。風險管理經理被置於重要決策圈之外，一年只能向董事會彙報兩次工作，彙報結束之後，董事會往往只是拍拍風險管理經理的肩，讓他回辦公室去了，並沒有給予足夠的重視。

• 如果風險管理部門和首席信息官被邊緣化，可能會造成嚴重的後果，你認識到這一點的時候，公司可能已經遭到了重創

• 任何一個公司都應該重視IT部門和風險管理部門，要招聘這些方面的優秀人才。很難想像哪個公司不需要這類部門。這些部門的人才不僅應該明白與他們直接相關的工作職能，還應該從整體上了解公司的戰略，與處在頂尖位置的公司領導者保持密切聯繫，並參加公司舉行的所有關於戰略的重要會議。

• 真正愚蠢的是因自己有所擔憂而焦慮不已！只要能弄清楚自己在擔憂什麼，並敢於面對，就是明智的擔憂！

• 請注意，在商業領域，一旦有所擔憂，往往就是一個信號，預示著你將要遭受創傷。

• 在這裡，我們要說，擔憂也是工作的一部分，我們所說的擔憂是指建設性的擔憂。如果你因為某個趨勢、事件、網路評論而擔憂，或者有其他任何因素讓你感到擔憂，那麼你可以深入研究一下自己究竟在擔憂什麼，然後再探究一下自己的擔憂究竟是合理的，還是由自己的偏執導致的。

• 直面擔憂比直面創傷更輕鬆

• 是的，她的確很擔憂，但她擔憂的方式並不正確。正確的方式會讓你找出擔憂的原因，並消除擔憂。畢竟，直面自己的擔憂比直面創傷好得多。

• 如果你將要遭遇創傷，要勇於面對，越挫越強，如果浪費這個自我反思的好機會，那著實是一件令人遺憾的事。

第三章 增長是王道

• 經濟增長是一種心態。這個心態從領導者開始，然後傳遞給整個公司，就像在一個漆黑的房間里，一支蠟燭點亮下一支蠟燭，最後整個房間充滿亮光一樣。要讓每個人每天來上班的時候都知道你的公司是一個增長型公司。增長不會通過其他方式實現。如果你不每天都思考著如何實現增長，如果你不每天都說增長，那麼它就不會實現。

• 提升公司的協同力，讓公司所有員工圍繞著統一的使命和價值取向而努力；提升領導力，激發員工提高業績和加強創新的能力；認真分析影響成本和業績的數據；採用快速、敏捷的戰略制定過程；建立現代化的組織結構；讓你的擔憂更有意義

• 為公司注入新鮮血液；要集中資源，不要分散資源；重新定義創新，讓每個人參與其中；利用最優秀的人才實現增長計劃；為員工提供合理的薪酬；通過任何必要的手段拉攏那些抵制增長計劃的人。

• 當你公司的增長速度不是很快時，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因為你喜歡原來的團隊，雖然這個團隊可能只有四個人，但你認為他們經驗豐富，曾經與你並肩作戰，曾經共同嘗試過很多創意，我們能理解這一點。但現實卻是：有很多事情是你和你的團隊所不知道的，而如果沒有新人的加入，你們或許完全不會想到這些事情。

• 因為她作為一位新經理，能夠用全新的視角去看公司，去分析公司的現狀，並思考可能變成什麼樣子。

• 引入新人對於一個團隊是重要的。一個leader很重要的功能就是招聘。

• 如果你希望公司業績有所增長，不管你的公司規模有多大，也無論你的公司處於什麼位置，無論是領導一個團隊，還是領導一個部門，請記得為公司注入新鮮血液，引入全新的視角。

• 如果你想要增長，不要像這樣多面下注，而要集中力量辦大事。這是我們在這一章里要講的第二個促進增長的工具。

• 。如果依靠傳統的營銷手段，不知道要花幾百萬美元才能換來這麼多的關注，但肯定比買禮物的錢多得多。事實上，你的增長方案很少會獲得足夠多的資金支持。因此，根據已有的資金去規劃支出，要在自己能夠承擔的範圍內花錢。切記要集中資金，而不要分散資金。

• 創新的循序漸進試的。

• 在商業領域，最好將創新定義為每個人都可以做到的「漸進式改進」，只有這樣，才最有可能實現創新。創新可以是，也應該是一個循序漸進的、持續不斷的、正常的事情。創新可以是，而且應該是一種心態，每個員工，無論位於哪個級別，在每天早上踏進公司大門的那一刻都應思考如何創新，心想「我今天要找到一個更好的工作方法。」

• 要養成創新思維，需要從文化上認可創新，公司領導者要慶祝員工取得的點點滴滴的進步。

• 一定要記住一條根本原則：我們和其他人一樣，也備受偉大發明家們的鼓舞，但提升公司業績的各種機遇存在於每個人身上，每個人都是平等的，即便你不必是一個天才般的人物，同樣能給自己的公司留下有意義的印記。你必須相信，漸進式改進也是創新。

• 幸運的是，哈斯曼公司擁有一個嚴格的績效考核制度，員工被劃分為三個層次：優越（約佔總數的20%）、良好（中間的70%）和不符合預期（底部的10%）。

• 正如我們在第一章里所講的那樣，這種任命比100次講話更有說服力。

• 薪酬體系往往停滯不前，在一個緩慢增長的世界中，要刺激一個公司實現快速增長，與時俱進的薪酬體系也是一個制勝之舉。

• 優秀的領導者應該像擦掃冰面的選手一樣，竭盡全力地幫助下屬掃除前進道路上的障礙。我們所說的障礙，是指愚蠢的官僚主義造成的困難和桎梏。

• 所謂撒手鐧，就是將這些保守派的很大一部分獎金與新增長計劃的成功程度聯繫起來。在這種情況下，錢包可能會促使他們集中精力，幫助你實施好新的增長計劃。如果這也不奏效，那就必須讓他們離開公司了，不然的話，他們會扼殺增長計劃的。

第四章 錯綜複雜的全球化

• 如果你的產品和技術不具有獨特性，那麼品牌強大也可以大大緩解由此造成的負面作用，推動你創造出一個互利共贏的局面。缺乏國際知名品牌是中國在今後10年裡面臨的最大挑戰之一

• 談過品牌問題之後，接下來聊聊採購問題。如同出口一樣，採購也不能按照過去的方式進行了。不要再想著如何壓榨你在外國的合作夥伴，在1985年的時候或許可以這麼做，今天還是忘掉這種做法吧。今天，如果你在外國的生產商得不到合理的好處，如果沒有真正互利共贏的局面，你的「安排」最終就會泡湯。

• 對我們而言，供應鏈是一個非常強大的武器，我們要讓斯里蘭卡的合作夥伴感受到我們的重要性，它也要讓我們感受到它的重要性，這樣我們才能長期合作

• 「長期」這個詞說得非常好。最終而言，要創建一個全球性的公司，互利共贏才是關鍵，是否互利共贏，會影響合作事項。

• 要記住一條根本原則：如果你的目標是讓自己和國外的合作夥伴實現互利共贏（總體上，我們認為這種互利共贏很有必要），那就在公平的前提下開展合作，並且像購買併發症保險一樣，在外派期限的問題上做長遠規劃。

• 。我們的經驗告訴我們，洞察力是外派人員應該具備的一個最重要的素質。是的，洞察力非常重要。

• 洞察力是什麼？最基本的一點就是良好的判斷力。在這種情況下，或者可以更確切地說，洞察力就是同時具備商業頭腦、文化敏感性和古老的智慧。外派人員要有能力、有自信地知道何時推進公司的意志和行為方式，知道何時保持克制，以尊重當地的習俗和道德觀念。

• 如果你的公司要走出國門，開創海外業務，肯定會承擔一系列新的風險，這是不言自明的。要處理好這個現實問題，第一個方法，也是最明顯的方法當然就是減少對某一個國家的依賴性，尤其是在採購問題上。

• 管理全球風險的第二個方法也是顯而易見的：嚴格合規經營。

• 最後，在風險管理方面，人們百說不厭的一個問題就是要不辭辛勞地管理好細節問題。這是非常重要的。

• 要想認真降低風險，就要這樣做。除了採購渠道多元化、嚴格合規經營等大面的、明顯的事情之外，你還必須不辭辛勞地考慮一些小問題，有時甚至連雞毛蒜皮的小事都要親自處理

• 一個企業走出國門需要付出高昂成本，也會涉及很大的風險，要實現盈利，可能需要數年的時間。但大多數企業往往沒有認識到，當你在某個國家開拓市場之後，就能夠以該國為根據地，因利乘便地開拓鄰近國家的市場，只要這種做法像我們之前所說的那樣具有互利共贏的性質，就足夠了，就能提高盈利

• 因此，請記住這樣一個觀念：全球市場不只是用來出口或採購的，它們也有助於促進學習和創新。

• 讓每一次合作實現互利共贏。只外派具有洞察力的人才；認真做好風險管理；不要單純地把海外業務視為海外業務，要認識到它們是擴張和創新的前哨。

第五章 財務其實很簡單

• 在財務方面也是一樣。有一些術語是你必須熟知的，首先就是現金流，還有資產負債表和營業損益表的構成元素。但最重要的是，你需要有一幅精神地圖，當然你也可以稱之為一種思維模式，它會告訴你：「關於財務，我的主要興趣是差異分析。」我們希望讀完這章之後，你也會喜歡上差異分析，因為它就是財務領域中會讓人發出感嘆的喜悅部分。

• 員工敬業度，客戶滿意度。

• 我們告訴你的都是，有三個關鍵的指標會對你十分有益：員工敬業度、客戶滿意度和現金流。嚴格來說除了第三個，前兩個指標都並非屬於財務範疇。

• 無須贅言，所有企業，不論大小，除非其員工精力充沛，相信並知道如何去實現公司使命，否則企業不可能取得長期勝利

• 最有意義的調查應該探測到員工們對公司的戰略方向以及他們對職業發展前景的看法。調查的問題應該像這樣：你能感覺到公司對你的關心嗎？你覺得公司給予你發展的機會了嗎？你覺得自己的日常工作和公司領導在講話和年度報告中所說的有關嗎？基本上，好的員工調查的核心問題就是，我們公司齊心協力嗎？

• 關於現金流，我們要了解的最主要一點就是，它不會說謊。它通過真實確鑿的數字來告訴你出賬多少、進賬多少以及現存多少。這也是為什麼很多經理和投資人更喜歡用它而非凈收入來衡量公司獲利。凈收入是通過損益表計算出來的，而損益表中包含太多的假設和主觀判斷。從另外一方面來看，自由現金流會讓你了解公司的可操作性，了解是否可以讓股東獲利、償還債務、貸更多的款以加快公司發展或是進行任何這些選項的組合。現金流可以幫助你了解並掌握公司的命運。

• 資產負債表就是關於一家公司在某個時期內財務靈活性的狀況圖景就好了

• 數據並不僅僅是用來計算的，它們主要是被用來比較的。鑒於此，數據一般會被用於分析差異。

• 吃透數據。面對數據，你要逐一審閱，認真分析，要敢於質疑它們的來源以及背後原因，並且探討一下這些數據的變動趨勢以及會引起什麼結果。總的來說要做的就是認真地審閱、審閱、再審閱，然後核查、核查、再核查。

• 最後，那天的差異分析引起了一場激烈的辯論，辯論的焦點是那些未開發的卻可以贏得收益的資源。瑪麗對自己的團隊說道：「回看過去，我們最好的增速是每年3%到4%。我們要將此作為我們下一年的目標。考慮到未來發展，我希望你們可以提出一些大膽的想法，使我們在三年之後達到這個增速的兩倍。下次會議上，我們將討論明年應該怎麼做來實現這個目標，並找出實現過程中可能出現的障礙。」

• 學好財務就要學會做數據對比。

• 要從事財務工作，你並不需要成為一個數學天才，你甚至都不需要太過於了解那些數據。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持對差異的好奇，因為它們能告訴你生意運行的狀況、未來的發展方向、為什麼會這樣發展以及發展的速度。

• 要對你們說的是，數據並不可怕。有了差異分析，數據甚至可以成為你的朋友。

第六章 如何做好市場營銷

• 營銷正廣泛變得越來越數據化、社交化、移動化、經驗化、定向化、本地化、人性化，不管身處何種職位、工作於何種行業，都可以擁有提出恰當營銷問題的視角。我們的目標就是，在市場營銷的會議桌旁你可以得到一席之地，可以發表自己的觀點。

• 與明顯的企業營銷宣傳相比，消費者更信賴與自己同年齡段的人在社交網路或點評網站上推薦的產品

• 市場營銷最核心的內容，即合適的產品、合適的渠道、合適的價格、合適的宣傳信息和合適的營銷團隊。

• 5P理論的內容就是：要進行有效的消費者營銷，需要選擇合適的產品（product）、渠道（place）、價格（prize）、市場推廣方式（promotional messaging）和最重要的營銷團隊（people，也就是企業的運行基礎）。

• 唯一的方法就是創造出讓人覺得「我想要」的產品。

• 。所以在這一點上，我們的觀點十分直接。當談到渠道的時候，要考慮的問題並不是「我們能通過多少渠道來吸引人們的注意力和購買慾望」，而是「我們應該選擇哪些渠道才能賣出最多的產品從而獲利」。

• 而其表現最佳的一個方面就是它會持續追蹤消費者數據從而根據供求情況來動態地調整價格。

• 由人類天性決定的，人們天生喜歡與理解自己思維方式以及優先事項相同的人打交道。

• 單槍匹馬會扼殺速度，扼殺想法，扼殺影響力。

• 營銷必須融入或是幫襯公司的每個職能。就算你既不是首席執行官也不是高級經理人，你依然可以做到這一點。你所需要的只是鼓起勇氣，並提高自己的能力，告別單槍匹馬的狀態，多與他人溝通，多問問題，去邀請公司其他的部門來幫你履行好職責。因為在當今世界，市場營銷與每個人都相關

• 第一條是：公司應該盡自己所能將B2B關係保持在非常私人的層面上。

• 你要怎樣才能把一項複雜的、多階段性的、高度定製、價格上百萬美元的項目放到網上拍賣呢？你當然不會這麼做。

• 營銷關係也必須建立在信任的基礎上。雙方都必須感覺到這種關係是互利共贏的。「你需要為買家提供一些東西，不管是有保證的質量、充足的服務還是設計的輸入，讓他們覺得在網上拍賣省下來的那點錢跟這些一比根本不值一提。

• 你必須成為對方的合作夥伴。你必須真正了解對方，而對方也必須真正了解你

• 現如今在B2B營銷中所做的每一件事，均要依據對工業生產能力的仔細分析。

• 對亞馬遜保持敬畏。敬畏它，學習它，並學為己用，全力與它競爭。

第七章 大數據時代的危機管理

• 「幾乎每一天，互聯網都讓我們如履薄冰。。今天，每個人都需要帶好自己的「劍」與「盾」，準備進入競技場。

• 在我們開始探討之前，先迅速回顧一下我們之前在《贏》那本書里提出的危機管理原則。為了體現對這些原則的更新，我們在每一條原則後面加上了這樣一句話：「只不過現在變得更快、更糟了。」

• 第一，無論你多麼努力地控制危機，它最後總是比你想像得更大、更深刻

• 第二，這個世界上不存在秘密之類的東西。

• 第三，媒體可能會極力醜化你處理危機的方式

• 第四，在處理危機的過程中，要對公司內部的人事安排和工作流程進行變革。我們所說的變革，意思是必須有人對危機負責，並付出「血的代價」

• 第五，也是最後一條，如果應對得當，你的公司會在危機中生存下來，之後將變得更好、更強大。

• 最明顯的答案是預防危機。公司領導者之所以要努力構建健康的公司文化和價值觀，促進員工的正直和坦率品質，一個很重要的目標是預防危機。再說一遍，我們在這裡所說的領導者並不僅僅指那些頂級的領導者，而是指基層團隊及以上級別的領導者。

• 第一個原則是，在捲入危機之前就積累商譽，以備不時之需。

• 美國作家馬婭·安傑盧（Maya Angelou）說的一句永恆的真理：「人們會忘記你所說，忘記你所做，但會銘記你給他們的感覺。」

• 第二個原則是，利用「多渠道」向公眾發出響亮的聲音，即便沒有緊急的事情要講，也要這麼做。

• 第三條原則是，要善待離職員工，不要讓自己的愚蠢之舉引發危機。

• 第四條原則是，一切終將過去。

第八章 領導力2.0

• 簡單地講，領導力的內涵或許可以概括為下面兩個方面：1. 真實和信任。2. 不斷地探求真實，不懈地建立信任。我們提出，公司領導者必須確定一個鼓舞人心的使命，並且向公司所有人講清楚應該採取哪些行動才能實現使命。

• 第一，領導者要體諒下屬。

• 第二，領導者要將自己視為「首席解釋官」

• 第三，領導者要為下屬的前進道路掃除障礙。

• 第四，領導者要愉快地展示「慷慨基因」。

• 第五，領導者要確保讓下屬快樂工作。

• 領導者應該具備的關鍵素質可以用「4E+P」來概括，即最高效的領導者應該展現出活力（energy）、鼓動力（energize）、執行力（executive）和決斷力（edge），所有這些都離不開激情（passion）。

• 探求真實和打造信任是領導者應該堅持的兩個底線。在這兩個因素的共同作用下，一個人將具有更強大的領導力。

• 相似地，領導者不要搶走下屬的功勞。

• 作為領導者，你還要做好一件事，即「傾聽」。你可能經常聽到他人提到「傾聽」的重要性。傾聽有助於領導者做出更好、更明智的決策

• 可能不認同這一點，但給下屬說話的機會就等於給他們尊嚴，有助於增強你和下屬之間的信任關係，等到危機過後，這種信任關係就會產生長遠的積極影響。

• 談判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思維的局限，站在對方的立場看問題。從

• 我們在這裡要提到的最後一個話題就是領導者要建立互信，必須妥善處理員工離職的情形。

• 事實上，如果你沒有處理好員工離職的情形，那麼不僅這位員工會失去對你的信任，你在整個團隊的公信力都會喪失。

• 如果你一直定期、坦率和務實地向員工傳達業績考核的結果，那麼員工對於自己今後是否要離職就心裡有數了。

• 唯一的應對良方就是「簡易化管理」。在每一個決定和每一個行動中，都要不斷地追求真實，不斷地建立互信，在此基礎上領導自己的團隊

第九章 建立一個卓越的團隊

• 要打造一個優秀的團隊，必須先招聘到優秀的隊員。正是由於這個原因，招聘工作非常重要，但也太難做。可能你需要的是具有Y能力的人，而招過來的人卻只具有X才能

• 事實上，在我們的評估中，如果外部招聘的正確率超過60%，內部提拔的正確率超過80%，那麼你就能躋身超級英雄的行列了。

• 你必須（重複一下，必須）仔細地確定公司需要什麼樣的關鍵能力和行為來實現使命，然後看看哪些應聘者符合這些關鍵的要求。

• 成功的招聘需要遵循一定的規則。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行為方式才能贏得競爭，然後要深入考核應聘者，看看它們是否具備這些素質，最後只與那些具備這些素質的應聘者簽約。

• 無論你的招聘要求清單上有三項、四項還是五項有助於落實使命的技能和行為方式，一定要確保這個清單把智商包括進去。在當今的商業環境中，競爭環境是不公平的，哪個團隊的成員最聰明，哪個團隊就最有利。

• 性格很重要，特別要警惕壞性格的人。

• 在某些產業里，特別是在創意產業里，喜歡「搬弄是非」的人往往比較多。

• 接下來，要警惕那些沒有認識到自己只是一個普通人的人。我們指的是那些過度自信的人。

• ，留住人才其實很簡單，就是他們幸福與否的問題。幸福的員工才對工作有熱情。他們承擔的責任與自己的能力相匹配。

• 幸福的員工才會留下來，才會做好工作。

• 要從薪酬開始著手。要知道，薪酬對人很重要，非常重要

• 你可以打造一個卓越的工作環境。

• 我們這裡所說的卓越，是指工作環境要充滿樂趣，令人興奮，並且給下屬充分授權，而非集權。這樣的工作環境令人嚮往，人們都期待著到這裡工作。

• 第一步就是要明白，為了避免優秀下屬跳槽到富有企業家精神的初創公司，你必須為他們提供那些初創公司能夠提供的一切東西，除了讓他們在發薪日那天激動之外，還應該傳遞積極的能量，打造一種「我們可能變成巨人」的士氣，給予暢所欲言和得到傾聽的機會以及真正發揮影響力的機會。

• 最終而言，你作為一位領導者，就是要建立一個像高中教室那樣的工作環境。你知道，每個高中生都想在教室里多停留一會兒，因為那裡有很多有趣的人和事，你總是能在那裡找到自己的朋友，你甚至不想離開教室回去吃晚飯。你知道我們的意思，讓你的公司成為一個讓員工幸福的地方，你自己也會幸福的

• 人力資源開發與培訓工作是讓員工產生幸福感的一個必由之路。

• ，人力資源管理部門直接對領導者負責，人員構成方面既包括經驗豐富的人力資源管理人士，也包括從各個業務部門遴選出來的精明的、以人為本的經理。這種構成方式是健康的。

第十章 天才、流浪漢與小偷

• 第一類，不是這首歌曲提到的「吉卜賽人」，而是「天才」。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。這些員工往往都是從事尖端、複雜的技術工作，比如程序員、分析專家、工程師等。對你而言，這幫人的大腦簡直就是一個「黑盒子」，你根本看不懂他們的世界。第二類是「流浪漢」，主要指在家工作的人、自由職業者或合同工。

• 第三類是「小偷」。在本書的其他章節，我們談到了「不正直」的員工。我們的底線是每個員工都要具有正直的品格，希望這個底線不要被突破。

• 私下悄悄地懲罰不良行為是沒有意義的。

• 我們用「小偷」這個詞代指一些比較常見的員工群體，包括經常導致你浪費時間和精力的員工、業績不佳的員工和經常製造矛盾的員工。這些員工往往會降低團隊的工作效率，在如何對待他們的問題上，我們堅持「強硬路線」，對此，你可能並不驚訝，但如果你問我們「對於任何一個組織而言，最危險的『小偷』是什麼」，那麼我們的答案就可能會讓你感到驚訝了。我們認為，這種最危險的「小偷」並不是某種類型的員工，而是一種感覺，即「擔心」，比如，擔心失去工作、擔心行業崩潰、擔心經濟衰退等。如果你是一個領導者，你的部分職責就是承認很多下屬經常生活在擔心之中。你要敢於面對這個現實，這也是你的分內之事。

• 要建立互信，必須先尊重對方。此外，如果雙方碰巧具有相同的價值觀，那麼彼此之間也比較容易建立互信。

• 那麼，公司的領導者們應該如何與遠程工作的人保持聯絡呢？答案是：充分利用信息時代下的每一個工具，最大限度地實現公司理念的「社會化」，即通過網路與異地的合作夥伴保持聯絡，確保你們的交流互動體現、傳遞了公司的文化與精神，體現了公司的價值觀和行為方式。不能以隨意的態度去對待這種「社會化」，而是要真正將其視為一個優先任務，並為此付出不屈不撓的努力，利用技術手段實現這個任務。

• 管理這類員工的方法是直截了當的：大聲地、嚴厲地、公開地斥責他們，然後將其掃地出門。

• 作為領導者，你最寶貴的資源就是你的精力，所以，把你的精力放在關心那些頂尖的人才，關心那些有潛力加入你團隊的人身上吧。

• 富蘭克林·羅斯福說過：「我們唯一應該恐懼的就是恐懼本身。」這句話是很正確的。作為一位領導者，你的工作職責就是消滅恐懼，無論經營環境好壞，都要不斷地探求真實的情況。

• 我們探討的第一類員工是「天才」，他們的數量和重要性與日俱增。第二類是在家工作者，有些只供職於一個特定的公司，有些則是自由職業者，他們的優勢也越來越大。最後一類是令你浪費時間和精力的人或因素，有些是顯而易見的（比如業績不佳者），有些則不那麼明顯（比如總是製造矛盾的人和員工對於不確定性因素的擔心）。

第十一章 我的生命應該如何度過

• 但太多的人之所以繼續干著不開心的工作，是因為他們不知道自己的生命應該如何度過，不知道自己還能幹些其他什麼事情。他們只知道自己不想再幹當前這份工作了。把你的生活想像成兩條高速公路：一條路上代表著你擅長的事情，另一條代表著你真正喜歡做的事情。現在，想像一下這兩條高速公路交叉的情景。你的幸福與你的能力實現了交叉，沒錯，這個交叉點，就是你構建職業生涯最理想的地方。

• 情並不意味著你「非常」擅長。因此，忘掉這些泛泛而談的「擅長」。「命運之域」的力量在於「非常」二字。你比大多數人都擅長什麼呢？事實上，你比絕大多數人都擅長什麼呢？

• 回答了自己擅長什麼和喜歡做什麼之後，接下來就要思考在這兩條路的交叉路口都有哪些行業、公司或工作。這個答案有時很明顯，有時不那麼明顯，原因很簡單，因為生活中總是存在這樣那樣的限制條件，比如財務問題或其他個人問題等，這些問題可能阻止你自由的腳步。

• 找到自己的「命運之域」在哪裡，成就便會與幸福相遇。在那裡，工作不再只是工作，而是完全變成了自己的生活。

• 要成為一個企業家，你需要有個好創意。這個好創意要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮，能改變固有的範式。與以往的創意相比，你的創意要有特色，要更好。

• 有了好創意之後，你還要有無畏的精神。這是一種很稀缺的優秀品質。我們談論的「無畏」不是對風險的普通容忍，也不是高於平均水平的容忍。

• 深入挖掘、分析和評估，看看你真的很擅長什麼，喜歡做什麼，看看哪種理想的工作能夠將這兩者結合起來。

第十二章 走出事業低谷

• 事業低谷的第一個原因是，公司提供不了可以讓你成長的職位。另外一個普遍的原因是，人們錯誤地認為在工作中「技多不壓身」。

• 不要打籃球卻穿著滑冰鞋，因為這樣你的事業肯定走下坡路。如果你現在意識到了自己存在這個問題，出路很簡單，回到你最擅長的領域，你會很快進入狀態，你的事業也會很快出現起色。

• 有一個原因是態度問題。好吧，這麼說有點委婉，說得難聽些就是跟老闆不對眼。這些人，在表面上中規中矩，私底下卻十分鄙視和討厭公司或者老闆。

• 我們最後來看一下造成事業低谷的最普遍的原因——業績。或者說得更準確些——業績不佳。

• 員工做的不好要告訴他，不要遮遮掩掩

• 但真正的問題是，在現實生活中，太多業績不佳的員工不知道自己業績不好。原因就像我們在第九章中談到的，是很多上司不告訴員工他們的問題。上司都太忙了，或者他們覺得員工們自己會發現問題，還有些上司覺得自己「心太軟」，開不了口。

• 我們談論的強大，是擁有能夠勝任未來工作的寬度和深度。

• 如果想展示寬度和深度，首先要改變的是，不要僅僅滿足於完成任務，你還要超越。你必須超額完成。這意味著，每一項任務，你都必須重新界定，使其不斷填充、不斷具體，而且要變得越來越有趣，這樣才能對你的上司有儘可能多的幫助，儘可能幫他省掉麻煩

• 光靠按時完成任務是無法領先於他人的。

• 想要得到展現寬度和深度的機會，你還可以主動請纓，解決很難完成的任務。

• 第三個可以使你走出事業低谷的轉變是尋找支持者。

• 記住，分享你的想法或見解不是為了炫耀你的智商有多高。就像上面提到的用一份表格改變公司命運的人事總監一樣，分享的目的是為公司的成功做貢獻。如果你分享了，人們會仰視你，很快，人們也會覺得你的事業會「往上走」。

• 如果跟不上最新科技，那麼在關於公司重大戰略問題的會議上，你的位置絕對是保不住的。跟不上最新科技就意味著事業低谷。

• 能使你走出低谷，而且即使你能接受繼續教育，也不妨礙選擇第五個選項——把身邊每個人都視為自己的導師。

• 建議的最後一個有助於你擺脫事業低谷的策略是最困難的，那就是要愛每個人。

• 正直加上領導力，要想升職絕對不費力。

• 如果你停滯不前，這些目標你一個也實現不了。所以，不要僅僅完成任務然後逆來順受，而要超額完成然後有更多期待。要有「我不入地獄誰入地獄」的精神，再不濟也無非當是積累了經驗，但如果順利的話，你個人的聲譽會有很大轉變。尋找有見地有想法的支持者，使自己說的話能被別人聽到。不要把技術當作是年輕人的專利，不要因為年齡放棄學習新技術，把自己當成一個年輕人，努力跟上最新技術。把每個人當作導師，努力從別人身上汲取智慧。最後一點，儘管很難，但也要做到，那就是：別再耍手段、嘮叨不斷，要心存善念，時刻鼓勵別人。愛人者，人恆愛之。

第十三章 心若在，一切就在

• 沒關係。心若在，一切就在。不要讓一次結束阻礙你前進的腳步。每一次結束都是一個重新開始的機會，讓你變得更聰明，更有經驗，更勇敢地繼續走下去。同情聚會指一群具有不幸遭遇的人之間以相互慰藉、走出陰影為目標的聚會。

• 不要認為自己可以繼續原先的思維方式和行為方式。在新公司，你要放下自己的防禦心態，迎接潛在的變化，你會遇到學習和成長的機遇。你要考慮一下這些機遇，甚至要擁抱這些機遇。

• 商業，是地球上最偉大的遊戲。

來自微信讀書

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