華誼兄弟操辦電影小鎮，你怎麼看？

2014年，華誼兄弟讓出票房冠軍寶座;2016年，出現首次凈利潤負增長;2017年一季度，首次出現了虧損。

6月30日下午，新三板公司大地院線發布公告示，華誼兄弟旗下子公司華誼兄弟互娛（天津）投資有限公司，認購95萬股，金額為7885萬元。

而在2天前， 華誼兄弟電影小鎮項目的開工奠基儀式在南京舉行，上一次是海口，借用的IP是馮小剛，這一次的IP則是張國立。

華誼在大開大闔之際，自身卻一直在「去電影化」的世界裡有點茫茫然。

電影本是一個可以「活久見」的行業，米高梅、派拉蒙、20世紀福克斯、哥倫比亞、華納兄弟等百歲影業公司，仍活躍在大銀幕上。然而上市才9年的華誼兄弟，卻成功將自己從電影業內「除名」。

繼2016年出現上市以來首次凈利潤負增長之後，2017年一季度出現了虧損。4月21日，華誼兄弟發布一季度報告，營收為5.44億元，同比下滑29.08%；凈利潤虧損6842萬元，同比暴跌126.06%。

一直高調的宣揚「去電影化」、目前市值低於300億的華誼兄弟，在連番在多元化布局中轉戰和苦戰中，已經距離2015年4月2日，其董事長王中軍在投資者交流會上「千億市值的目標應該很快就會實現」的豪言壯語，越來越遠。

「去電影化」的電影大佬華誼，現在有些找不到自己的主場了。

2014，「老炮兒」的野望與失望

2014年，對於整個電影市場來說，都是騷動不安的一年。一個經常出現在報端的描述是這樣的：「資本對於影視業的介入讓各路明星開始蠢蠢欲動，紛紛成立自己的工作室，電影圈橫空殺出萬達院線，以及後起之秀光線傳媒，都同樣讓華誼兄弟寢食難安。」

就在同年，華誼兄弟打出了「去電影化」的口號，讓這個開創了中國電影商業化先河的不太老的大牌影視公司，備受矚目。

華誼兄弟是一個洞察者。2016年末，國家新聞出版廣電總局副局長童剛稱，當年度中國電影市場增長速度略緩，可能略低於2003年至2015年35%的年均增速，但依然在增長。

12年一個輪迴，票房實現了從10億元向440億元的飛躍。最終，2016年以457億元年度總票房和同比3.7%增長為電影的「黃金十年」畫上了句號。

2014年即祭出「去電影化」，華誼兄弟的危機感滿滿。就在該年，一直被冠以內地「票房神話製造者」的華誼兄弟第一次讓出了票房冠軍桂冠給了老對手光線傳媒，彼時，光線的票房為31億，略高於上年度華誼的30億總票房，但卻遠高於當年度華誼的20億票房。

不進反跌，而且華誼這一年就從榜首跌到了光線傳媒、博納影業、樂視影業、萬達影業之後。之後，華誼的票房水準儘管有所提升，並在2016年，依靠投資發行了《魔獸》、《我不是潘金蓮》以及2015年度跨年影片《老炮兒》、《尋龍訣》等10部影片，實現國內票房31億元。但此時，光線已經達到了64.2億元的水準。

華誼兄弟的影業頭牌光環消退的，還有它的股價，2015年華誼一度衝到到64.45元，而到了2017年4月末，已經跌落到8元……

華誼何去何從？3月，王中軍在上海舉辦的一場投資者交流會上，沒有再訴說千億市值的神話，而是推出了一個新的願景——百億收入。

「作為絕對版權持有者，華誼兄弟未來有20多個文化小鎮落地，但不會圍繞著電影小鎮走到底，電影大文化的概念非常大，比如說藝術、體育等文化小鎮，如果有100個，我們會堅持商標屬權，每個1億元就是100億元的收入，如果三五年能爆發，我相信這個數字不是夢想。」王中軍口中的文化小鎮，其實就是在去電影化大潮中，華誼兄弟的多元化布局的一個重要支柱。

可畫出來的大餅，最終能否成真呢？影業「老炮兒」用清晰的戰略將自己帶入了模糊的多元化陷阱之間。

光榮與夢想，南轅北轍的三駕馬車

華誼兄弟是個一直在跨界中野蠻生長的文創企業。

1994年，王中軍和弟弟王中磊創立的華誼兄弟，藉助為中國銀行、華夏銀行、國家電網、中國石油等大型企業安裝統一形象識別標誌，迅速完成了千萬級資金的原始積累。

1998年，通過和馮小剛合作推出馮氏賀歲片，華誼兄弟從廣告界跳入影視圈，馮小剛的賀歲之路，其實也就是華誼兄弟的崛起之路。依靠大牌導演和優質電影組成的雙IP矩陣，華誼的豐收正如王中磊所言，是娛樂業的繁榮將華誼兄弟帶向輝煌。

也正因為如此，IP這個2015年才開始爆紅的辭彙，其實早就成為了華誼兄弟一直以來在戰略布局中的題中應有之意。

打出「去電影化」的同時，華誼也推出了自己的戰略藍圖——三駕馬車，即以影視娛樂為核心，品牌授權與實景娛樂、互聯網娛樂（主要是遊戲）為兩翼的商業模式。

簡言之，即通過強IP的方式，將電影、遊戲、實景娛樂三駕馬車串聯在一起，其整體思路與其提出的板塊融合、協同化反的「IP共生」生態鏈並無二致。

華誼的開疆拓土給它帶來了不少紅利。最為典型的案例是掌趣科技。2010年6月，華誼兄弟以1.485億元代價獲得手機遊戲廠商掌趣科技22%的股權，成為其第二大股東。據媒體統計，截至2016年末，華誼累計持減掌趣科技20次，合共套現23.77億元。

但這僅僅只是資本運作，而在掌趣科技推出的200多款手游之中，並沒有看到與華誼有關的IP身影。王中軍口中不斷出現的「影游互動」概念，在其投資互聯網娛樂的諸多項目中，如控股銀漢科技、投資英雄互娛，並沒有真正落到實處。

具有電影情懷的王中磊更願意將自己貼上「製片人」的標籤，而作為哥哥的王中軍則希望做一個投資人，將華誼打造成一家多元化、平台型公司。或許這個流傳甚廣的這個評價，也就有了其站得住腳的依據了。

跟風，這兩個字似乎可以更好地用來界定華誼的多元化路線。2010年，是手游崛起年，投資手游；2015年末，直播剛盛，華誼兄弟斥資19億元成為「國民老公」王思聰等投資的英雄互娛第二大股東；而在IP概念大熱的2015年前後，文化小鎮這個IP與房地產結合的落地方案，則成為了華誼下重注的突破方向。

華誼兄弟年報顯示，截至2016年11月底，華誼兄弟品牌授權與實景娛樂板塊共實現簽約項目13個。其實景娛樂公司董事總經理秦開宇對此的解讀是：要在14個省份布局20個電影小鎮，結合影視IP( 知識產權)及各地城市ID( 城市形象)，打造獨有的城市名片，還原城市精神。為此「未來3年華誼兄弟要在國內再建20個項目，撬動百億元規模收入。」秦開宇很輕鬆的用這一答案，給王中軍的百億收入「新說」配上了註解。

這是華誼按照熊出沒的方特模式在布局嗎？或者是對標迪士尼？這一把，華誼似乎是真的想讓自己畫在銀幕上的IP們，落到現實中。

但請注意，如今實景娛樂已是遍地開花，但目前國內超半數實景娛樂項目尚處於虧損狀態。即使是華誼的樣板工程，55億元建設的海口觀瀾湖華誼馮小剛電影公社，2014年凈利潤也僅100.96萬元，與邊上蹭熱點的觀瀾湖地產項目8億元銷售額相去甚遠。

多元化必須是先驅，跟風者總是吃土

王中軍非常善於製造概念，在去電影化的同時，他亦喜歡強調另一個「華誼系」的概念，即用投資、控股的方式進行更大範圍的多元化布局：「華誼系兩年內一定有幾家百億級的上市公司，綜合做到3000億市值，媲美時代華納」。

實質上，華誼也做到了其中的一部分，財報顯示，2009年其參控股公司數量為6家，2015年末則達到100家左右。

但跟風的問題並沒有得到實質性解決，儘管藥方已經開出，即強IP來串聯所有的多元化路線，形成真正意義上的IP跨界。

但在「製片人」和「投資人」角色上，華誼依然沒有找到平衡點。而其早年成功的經驗中，真正的關鍵詞更不是IP，而是先驅，即：在形象識別未起之時，成為第一人；在電影商業化初潮時，成為領軍者。

屬於先驅的結果中，儘管有蛻變成先烈的可能，但簡單的跟風投資，往往除了在資本市場上有可能斬獲一些暫時性紅利外，則往往只能淪為尾隨先驅的吃土角色。

甚至於華誼一度引以為傲的賀歲片洪流與以馮小剛為代表的內容IP們，實質上也不能稱之為真正的IP，因為除了銀幕之外，沒有更多的衍生產業鏈支撐。

於是乎，華誼的落寞也就在中國票房「黃金十年」結束之前到來了。一個又一個的押「爆款」影片式的豪賭，在《我不是潘金蓮》《羅曼蒂克消亡史》兩部影片市場表現不盡人意中破滅；而另外兩架馬車並沒有能夠從強大的影視庫中「推宮過血」的結果，則讓它們即使賺錢，也難以互補。

反而，華誼繼續選擇更多的多元化突破，如去年下半年開始布局以電競為主要方向的體育領域，意圖打入最新的體育賽事大風口。而在這個領域，亦如早前的布局一樣，華誼只是一個從比較偏遠的其他領域跳過來的野蠻人，進來了也只是個矮個子。

除非，華誼真的能統一「製片人」和「投資人」的角色差異，將彼此靠攏的兩個領域結合在一起，變成一個全新的產業，或在現有產業中形成具有獨特風味的新空間。

否則，就會如隔壁公司2010年出品的那部《讓子彈飛》中台詞一樣：步子邁大了，容易扯到蛋。