攻守訣（17）癢點，不是痛點

02-26

做銷售時常會在客戶那見到新產品和新點子。有些看著粗糙也很山寨但就是能解決五花八門的問題，小刀撬動大石頭得到用戶好評也就建立了商業壁壘。相比之下大公司更願意去做培育市場教育用戶的事。

一流企業做標準（看趨勢賺大錢），二流企業做品牌（毛利高），三流企業做產品。想賺得多就得冒大風險，花錢教育用戶還真只有大企業幹得起。

我當時正趕上R公司集全球之力推無線工業標準，那也是做了兩三年後才見起色，才陸續有廠家加入陣營；此時競爭者HW借勢推出了另一套標準。我不跟你搶第一，但要緊咬著你。

第一波紅利自然誘人，但光有好產品是沒用的（價格肯定貴），得找到真正有價值的應用場景（痛點），不然用戶憑什麼心甘情願。接著還要找到模式，得是複製性強、有較大市場容量的那種，這才算有了回本賺錢的機會。這是戰略也是政治。

壓力層層傳遞到一線銷售，人人得花心思。想著如果採用以點打面的戰術，那應該優先考慮從重點大客戶處打開缺口。C就成了我們的首選。

雷聲要大

C是一家典型的大石化企業；有煉油、烯烴、芳烴、化工等上下游生產廠，配公用事業部，設電氣儀錶公司、機械動力部、物資裝備部、以及科技開發和信息管理部等職能部門。

我們的日常工作就是圍著生產廠、電儀公司、物資裝備部展開。生產廠有電氣儀錶工程師，他們統一歸機動部管理；而全廠電氣儀錶設備的運行維護檢修則由電儀公司承接。簡單說生產廠是最終用戶，電儀公司做是服務外包，兩者交叉制約。物資裝備部統一負責全公司招標和採購。在C這開展工作，既需要形而上的大談法，也得有形而下的小做法。

相較於行業的傳統保守，無線工業技術在當時算個新理念。除了硬體產品外還涉及通訊、系統對接，用戶習慣較以往也有不同，價格又翻了一倍，客戶得有吃螃蟹的精神才行。

不管有用沒用，關係好的廠能訂購幾台，但多了不行。一是金額超限就得招標，二是得找合適理由，新產品價格又貴容易被人挑戰；三是客戶也吃不準新技術，不想給自己添亂。這樣的友情幫助對銷售指標對公司推廣軍令都是杯水車薪，給不上力。

小打小鬧沒意義，領導們琢磨著索性就弄個大的，廣而邀之廣而告之，說不定能找到客戶想用能用的場景。若打響了開頭炮，指不定就有順水推舟之勢。

我們不假思索祭出了大招：舉辦一個大型技術交流會，儘可能邀請C所有相關專業工程師參加。考慮到C內部關係複雜，我們還邀請了C分管副總壓陣，於是部長、主任、專工紛紛到場。會上諸多技術挑戰，專家們拆招解招，多數人都知道了有這麼一套東西。

大浪淘沙後，剩下的就是要趁熱打鐵。

打草驚了蛇

一個月後，物資部收到了分廠上報的一個改造項目，列舉難點認為無線方案為最佳方式。方案技術要求基本沿用了我方描述，合作代理商在物資部關係也不一般，這是一道雙保險。依照設想，總金額不起眼、獨家品牌滿足要求，採購只要睜一隻眼閉一隻眼找來三家代理商比價就行。瓜熟蒂落後我們還會在未來保有先發優勢，而這肯定也是一個能講故事的好應用。

但現實不是拍電影，沒有誰真的能把所有人搞定。一個合格的對手，即使他贏不了也一定能給你搞出些麻煩來。

HW與我們一樣是C年度框架合作品牌，代理商在此紮根多年自有道理。他清楚自己無線產品的弱勢，很可能是聽到交流會風聲後坐等我們鋪路的，只要入圍招標那就是功勞一件。就在物資部行將招標的前一天，該代理商一早來到辦公室理直氣壯要求參與競標，聲音大得生怕隔壁聽不見。時間點掐得如此準確，可見客戶內部也有矛盾。採購天生就是個敏感崗位，尤其是在國企，再問心無愧也經不起議論，招標只好照章從嚴。

含淚奪標

箭在弦上不得不發，我們太渴望項目於是落了對手便宜。為了讓招標進行下去，我們拉來另一品牌作陪，接著就掉入了比價困境。HW產品負責人是從我司無線部門跳槽出去的，熟知技術和價格體系，所以即使我們將技術商務比重提高到了6:4，局面仍極為被動。角力之時甚至有人出面打招呼，但對手代理商橫衝直撞並不想給這個面子，一把就殺了低價。

我們圍建的優勢消失殆盡，靠著最後議價機會加上客戶給足面子，才以略高一點的價格含淚拿了項目。精疲力竭之下，想著參考價已被迫建立還有一堆人情要還，心有不甘鬱悶至極。

老套路做新產品，曾發生過的還會再發生。

問題在哪

我們所接觸的客戶是產品的使用者，並非需求的發起者。他們的慣性思維：要麼在已有應用中尋找替代機會，但老方法可靠又上手還經濟，反而成了阻礙；要麼就是尋找尚未被開發的點，但這些通常是邊角料，條件還受限。

客戶痛點在哪裡，場景就在哪裡。想來想去，還得從生產中來、到生產中去。

吃一塹長一智，一旦有了場景，還得學著包裝。比如將產品打包成工程項目，或者做成軟硬體項目。因為集成性項目指定一些品牌型號是行業慣例，這就能規避惡意競價。

問題又來了，只會賣硬體產品的我們並不擅長這些。但轉念一想，做銷售就得具有他人所沒有的化不可能為可能的豪氣和勇氣。

場景有點戲

功夫不負有心人，我們找到了一個場景：蒸汽管道監控。蒸汽是生產動力之一，跑冒滴漏最為常見，極端情況也能引發生產事故。C主蒸汽管線高空綿延數十里，雖有監控但老舊盲點又多，主要還靠人工巡檢。冬季冰凍雨雪，生產和安全隱患就都凸顯了。有一年冬天特別冷，管道凍裂未能及時監測，以致溫度壓力不足以輸送蒸汽，最後生產停機損失達數百萬。客戶也曾想改造但傳統方法施工難度大成本高，出事又是極小概率事件，就一直拖而未決。

此時已到秋天，又聽說前不久的安全生產會議上C總經理被集團點名批評，我們想這下應該是找准痛點了。無線產品遠距離實時監測、施工要求低、安裝方便又快的特點能成功規避風險、釋放生產力，整體成本還佔優。這是一個絕佳場景。

這事要動起來，還得公用事業部部長點頭才行。不管主動被動，事實上高層也需要項目，區別無非模式高低、規模大小、利潤豐薄、操作難易。只要能說到點子上應該有戲，不然熱心的客戶也不會幫著攬這瓷器活。為此我們細心準備了一份項目計劃書。

工藝方案

部長端坐著一邊聽著我們介紹一邊隨手翻了方案的頭兩頁，正當想進一步交流時部長卻結束了對話。

「方案先放著吧，我們這講集體主義，我會讓各部門的人都看一看論一論這個議題。」典型的國企領導做派，不苟言笑先壓住你的氣勢，讓你誠惶誠恐，這也是對付外人的心理戰術。

過了一段時間，客戶告知方案內容單薄難引起共鳴，為此安排IT信息工程師協助充實優化，這麼看來部長是有興趣的。我懂點IT能和工程師聊到一起，但他理順得網路連通卻講不清一線生產。既然領導有意，他就主動帶著我們去找工藝部門。從那時起我們才真正接觸到了需求：引起生產停機原因所在、巡檢維護現實壓力是什麼、工人想法是怎樣、整廠管線如何分布、重點段有哪些、盲點在哪裡，基於這些再考慮方案就變得有血有肉。之前都是拍腦袋，不怪別人沒興趣。新方案從最初產品買賣變成了軟硬體服務項目，但隱約的問題是投資要比預期的大。

方案上報後遲遲沒消息，部長也沒再給我們正面交流的機會。我們在這忽略了一個重要因素：預算。這也是產品和信息化項目銷售思維的差別之一。

預算不足

到了深秋，客戶來消息說預算不足，今年怕是做不了了。可等天氣一暖和，我們擔心客戶的痛點就又不痛了。

接著部長又給開了一個新口子：可以公用事業部名義向信息科技部聯合申請科技創新項目。這個法子讓我們眼前一亮，申報成功後可直接採購，無需再招標。

單這兩下就讓人不得不佩服部長的高明：他辜負了你，但你仍充滿感激。預算不夠應該是真的，真要做也是能從其它地方勻一勻的。但公用事業部一攤子事，部長都得照顧到。即使往下走，那也還得招標，物資部強勢並不好對付，到頭來誰都可能落不到好。申報科技項目成了最佳選擇，敗了沒關係成了大歡喜。部長不願與我們接觸，也與此有關。

白乾的事沒人感興趣，利益最大化才是好算盤。

不會玩

我們的產品製造商身份對項目申請是個不利因素。不久後某科技公司就浮出了水面。它依託高校背景長期與公用事業部合作，還有成功申請科技創新項目的經驗。

公用事業部授意改由對方聯合申報，這給我們帶來一絲隱憂：錢進了他人口袋，將來使用就可能存在變數。可一想若不成功一切都無從談起，就還是照辦了。

正如擔憂的，科技公司一上來就很強勢，認為創新項目評審關鍵在軟體功能，必須縮減硬體比例。通常說科研項目軟硬體服務的調整無非左手倒右手，只要錢在一個口袋裡，但這個項目並不成立。而且項目本就沒有太多軟體工作，我們鞍前馬後就是想多賣些無線產品。對公用事業部來說少了硬體也會麻煩，項目會失去實際使用價值。

於是我們找到了公用事業部。最後折衷的辦法只好是維持硬體不變、提高軟體比例，推高總金額。但科技部的年度費用是一定的，金額每上一個台階意味著成功概率會下降一個層級，這是遊戲規則。

這茬事沒過多久，突然又有人聯繫我們合作這個項目。雖沒打聽到確切原因，但想來公用事業部和科技公司還是出現了不和，聯合申請方也最終定格為這家新公司。項目早脫離了控制，好在方案非得基於我們的產品，而且硬體還佔著五成。

黃了

又是一個月無事等待，來的消息卻是金額過高、需縮減規模，方案修改後重新提交科技部。這意味著我們必須壓縮硬體，就好比電腦操作系統是標配、硬體配置卻可調，工業領域的軟硬體也是一個道理。項目規模被調整為試點單條管線，雞肋得不能再雞肋。想著若是成了，明年再想辦法從公用事業部擠點預算做些擴展，也還算個不錯的案例。

但事情總不讓人如願，等著等著就沒了。

「科技部今年也趕不上了，等明年再看看，再看看……」。客戶滿臉的惋惜中還夾雜著複雜的表情：白辛苦了……你懂得……

此役未成，但努力還得繼續。後來在客戶C那還是找到了一些不錯應用點，只是沒能避過招標競價。

復盤

痛點不痛：錯把癢點當成痛點。所選場景並非決策者公用事業部部長緊急又重要的問題。

做法不同：從產品銷售過渡到解決方案銷售，但思路依然是產品思維。隔行如隔山，不懂遊戲規則，跟不上節奏壓不住寶，犯了聽天由命的銷售忌諱。

關係不夠：電儀部門只是早期影響者之一，我們與決策者無交情，與需求部門無交集。後期公用事業部對科技部無影響力，對第三方缺乏約束力。

沒有經驗就只能成為瞎子。

經營高級項目對專業能力、高層接洽、資源整合、關係借力、合作探索、控制力等方面都提出更高要求。唯此才能為客戶依賴，因為他們想要的是你的知識而不是產品。