康師傅和旺旺們失去的，正是達利和周黑鴨們擁有的

陳俊發現自己越來越不懂現在年輕人的口味了。

作為中國旺旺（http://0151.HK）產品研發總處的業務骨幹，陳俊負責的是牛奶製品的研發。他的得意之作是當年的旺仔牛奶，這一單品曾經年銷售額超過百億人民幣，是中國乳品行業的奇蹟。

那是一段公司上下都無法忘懷的好日子。

然而這兩年，無論陳俊的團隊在新品開發上多麼努力，無論特濃牛奶和O泡果奶在盲品測試中獲得了多麼好喝的稱讚，但推到市場上之後，反響就是不溫不火。

更糟糕的是，公司的頂樑柱旺仔牛奶也不可避免的進入了單品的衰退期。

不過他的處境還不算最糟的。

旺旺的天貓旗艦店曾經推出一個叫「你沒吃過的旺旺」的專題，實話說，這個專題不如改名叫「你沒什麼印象的旺旺」。

裡面的品牌在市面上大多難覓蹤跡，比如 「那多利」、「哎喲」、「辣人」、「貝比瑪瑪」。

讓陳俊想不通的是，同樣是做乳製品，達利食品（http://3799.HK）去年推出的一款叫豆本豆的豆奶飲品，剛上市就能成為市場爆款，兩個月收入過兩億。

資本市場也因此「見風使舵」。旺旺的市值從高點連跌數年接近腰斬，而2015年才上市的達利食品市值卻翻了一倍，一度站上了千億港幣——不僅超過了旺旺，還超過了港股食品公司曾經的老大哥康師傅控股（http://0322.HK）。

食品飲料行業的王者之爭，進入了一個新的回合。

台資食品「三劍客」

說起十幾年前的盛世光景，在康師傅的速食麵生產線幹了二十多年的王林還是會忍不住露出微笑。

那時候的康師傅速食麵工廠門口有長長的防踩踏圍欄，批發商們從早到晚排著長隊，一麻袋一麻袋的訂貨。

1992年進入中國市場以後，康師傅僅僅用了三年就將營業額從2700萬做到了24.5億元，實現了百倍增長的奇蹟。

資本市場也沒有虧待它。1996年在香港股市IPO之後，康師傅的股價在十幾年間穿越牛熊，漲幅超過50倍，是當之無愧的消費長牛。

其他兩家台資食品巨頭統一和旺旺的表現也毫不遜色。統一的綠茶和冰紅茶長期霸佔了小賣部的半個冰櫃，而旺旺大禮包則是小朋友過年最希望收到的禮物。

在2014年的巔峰時期，台資食品三劍客的市值加起來超過3000億港幣，佔據了港股市場食品飲料行業的半壁江山，市值一度相當於三個貴州茅台。

可現在，他們的市值只剩下茅台的五分之一。

同是食品飲料行業，為何茅台就能穿越塑化劑和反腐風波迎來第二春，而台資三劍客卻無法再現當年的輝煌？

說穿了，是產品力

儘管現在的速食麵行業江河日下，膨化食品也不再是消費者的零食首選，但在20年前的中國完全是另一幅光景。

90年代初，康師傅、統一和速食麵的創始者日本日清集團幾乎同時進入大陸市場，他們面對的「地頭蛇」除了散裝速食麵餅之外，就只有「華豐」——一個現在只有在懷舊頻道才能找到的品牌。

那時候，中國人對速食麵的印象是華豐簡陋的袋裝面，有一包鹽和味精混合的粉包，想吃的時候用大茶缸把面泡開——能充饑，但實在談不上好吃。

代表日清出戰的是它引以為豪的「雞湯拉麵」。按照泡麵帝國締造者安藤百福的設想，這款在日本大賣的產品理應可以在海外複製。

可他沒想到的是，中國人完全不買賬——價格比華豐貴幾倍，口味卻十分清淡，雖然麵餅質量似乎是好一點，但不值這個價啊。

說白了，那時國人的需求還處於「吃飽」和「吃好」的過渡期，最看重的是夠不夠經濟實惠。

康師傅的產品研發部門經過幾萬次的口味測試後，發現大陸人做菜時熱愛紅燒口味，而且認為牛肉是比較貴的肉類，因此決定主打「紅燒牛肉味」。

與此同時，調料也被增加到了三包——「醬包」、「粉包」、「壓縮蔬菜包」，頓時讓消費者覺得誠意滿滿、十分划算。

這還不夠。

1993年央視播出了第一支康師傅速食麵的廣告。

那時中國人對電視廣告的印象還停留在不斷重複的文字和單調的畫面上。而在康師傅的廣告中，彈滑的麵條、大塊的牛肉、辣椒和濃湯這些當時十分新鮮的元素，讓人看了胃口大開。

雖然廣告中的牛肉和湯汁放到現在就是所謂的「賣家秀」，但打擦邊球的營銷手段配合「香噴噴好吃看得見」的響亮口號，給觀眾留下了極其深刻的印象。

在快速消費品行業十分看重的渠道方面，康師傅也帶來了一個新鮮的名詞——通路精耕。

公司將市場分為城區市場和外埠市場，除了全國範圍內的區域劃分外，在一個城區市場也按零售點分布情況劃分片區經營，在每一個片區選取經銷商服務零售點，再配備公司業務人員協助經銷商的工作。

而在外埠市場，則按照商圈劃分，有專人負責終端的維護和推銷工作，按照不同層級的零售店設定不同的拜訪頻率。

這一細緻而深入的終端布局，讓公司產品不僅滲透進城市的大街小巷，還有每個農村的雜貨店，以及每條火車線路的餐車上。

一款深諳消費者需求的產品，配合先進有效的營銷手段，以及一套精密運轉的渠道體系，這就是食品行業的產品力所在，也造就了康師傅在中國速食麵行業的霸主地位。

於是在2013年的鼎盛時期，康師傅的速食麵業務營收達到250億人民幣，相比20年前增長了1000倍，佔據了整個行業的半壁江山。

旺旺的另類產品力

旺旺的米果生意則用另一種方式出奇制勝。

膨化食品無法像速食麵那樣通過不同的口味打造差異化，因此旺旺的仙貝和雪餅在剛進入中國市場時只享受了兩年的好日子，就被拖入了「米果大戰」。

1994年，包括康師傅在內的兩百多家食品廠開始生產各種米果零食，而旺旺的創始人蔡衍明選擇的迎戰方式是壯士斷腕的價格戰。

這招他在80年代的台灣市場就用過，而這一次在內地，旺旺又用快速擴張工廠-降低生產成本-殺出廠價格的方式，一口氣將米果的出廠價從50元/公斤殺到了5元/公斤。狠辣的降價手法讓其他公司抱頭鼠竄，市場重新回到了旺旺的掌控之中。

能夠做到降價不降質，這也是食品行業產品力的一大體現。

除此之外，旺旺的魔性廣告也是廣告行業的經典案例。既簡單易懂接地氣，又富有趣味讓人印象深刻。

不落俗套、放飛自我的特質在當時眾多的廣告營銷中脫穎而出，成為旺旺推廣的大殺器。

逆水行舟，不進則退

然而時至如今，這幾家台資巨頭似乎喪失了對消費者喜好變遷的敏感性，也不再有自斷一臂的狼性和狠勁。

儘管旺旺在近幾年的年報中反覆強調產品創新，但新拓展的副牌卻還是膨化食品和糖果——這些人們越來越覺得不健康的品類。

它甚至試圖用一款哎呦蕎麥米面殺入速食麵的紅海。

Excuse me？康師傅大哥的沉淪掙扎還不夠刺激么？

不是說速食麵不能做，近兩年韓國的速食麵就在國內大受歡迎。

從農心到三養，2017年韓國泡麵在中國的銷售金額同比翻倍，並牢牢佔據了線上銷量的前幾名。

以三養火雞面為例，最出名的是一個「辣」字。在此之外，又帶有一些韓式醬料的甜味，和更勁道的口感，這樣的口味造就了話題性和傳播點。

所以說，現在國人，尤其是一二線城市的消費者對休閑食品的需求，已經從「吃飽吃好」，變成了「吃得健康」、「吃得有趣」。

因此當周黑鴨（http://1458.HK）推出可以兼顧衛生和新鮮的鎖鮮裝時，它的滷製品產品就可以暢銷全國；三隻松鼠除了主打健康牌之外，一口一個主人的萌松鼠形象才是獲得消費者芳心的關鍵武器。

回頭再去看文章開頭的例子——旺旺的特濃牛奶和達利的豆本豆奶。

同樣是重磅新品，前者採用的還是和旺仔牛奶一樣的復原乳，這是一種已經被眾多媒體曝光過安全但不新鮮，好喝但不健康的原料。

達利則另闢蹊徑，沒有參與現在廝殺慘烈的牛奶產品，而是選擇中國人喜愛卻缺乏好產品的豆奶，同時反覆強調綠色健康營養等要素，於是旗開得勝。

從產品力的引領者到跟跑者再到落伍者，中國的消費者升級了，台資三劍客的產品卻自動降級了。

產品創新是把雙刃劍

台資三劍客是不是完全的不思進取呢？統一企業中國（http://0220.HK）會第一個跳出來抗議。

前些年統一的速食麵爆款老壇酸菜面銷量曾高達40億，近兩年來的高端品牌湯達人也越戰越勇。要不是半道里殺出來「餓了么」和「美團」這些外賣平台，統一本是有機會打個漂亮的翻身仗的。

但按照業內人士的看法，像統一和旺旺這樣的公司，已經陷入了「盲目創新」的困境——看起來新品紅紅火火，卻總是賺不到錢。

以飲料行業為例，統一曾在一年內一口氣推出了十餘款新品：包括中式飲料如飲系列、果蔬汁微食刻系列、果汁飲料怡賞系列、冷泡茶小茗同學、assam小奶茶、即飲咖啡雅哈HEY系列以及朗朵即飲咖啡等。

這其中只有小茗同學成為了爆款，其他新品很快就難覓蹤跡。但由於現在消費者非常容易「喜新厭舊」，小茗同學的生命周期也不過只有短短兩三年。

可與此同時，如此頻繁的產品創新需要付出多少成本呢？

一款飲料新品需要6000-8000萬元的開發成本，還要大量的營銷和渠道資源配合。因此，統一的研發費用在2016年高達2.3億人民幣，佔到了當年凈利潤的三成。可它的飲料業務收入反而在當年下降了13%，這個幅度甚至大於康師傅飲料業務6%的降幅。

當創新沒有找到合適的方向和路徑時，反而會成為業績的絆腳石。

達利的逆襲之路

過去幾年，在分析台資三劍客衰落原因的各種文章中，常用的論點包括「消費升級的必然結果」、「打敗康師傅的不是統一，而是餓了么」、「當中間市場陷落，社群經濟來臨，小眾的崛起將成就新的商業夢想」諸如此類。

這些論調都有一定的道理，但卻不能解釋一個問題——為什麼同樣是做快速消費品的大公司，達利食品卻能在這幾年逆勢而上，成就千億市值？

用一個例子可以見微知著。

2013年達利推出樂虎的時候，沒有人看好這款產品。儘管人人都知道功能性飲料在中國會爆發，但有紅牛的珠玉在前，為何會有人為連包裝都極其類似的樂虎買單？

但市場忽略了兩點，第一是後發戰略的低成本，第二是中國消費品市場的複雜分層。

紅牛用了十幾年的時間讓功能性飲料的意義深入人心，因此當樂虎進入市場的時候，已經無需再為此付出高昂的市場教育成本。

而告訴消費者為什麼需要它，是統一旺旺們在產品創新時最頭痛的任務。

與此同時，達利的渠道體系巧妙的避開了一二線和華東城市——那裡的消費者已經被各種品牌寵的十分挑剔，而在達利重點布局的三四線城市和農村市場，良好的性價比依然是消費者關注的重點。

因此，當價格只有紅牛一半的樂虎閃亮登場時，看起來已經壟斷的功能性飲料市場被迅速撕開了一個小口。兩年間，紅牛的市佔率已經從90%下降到了70%。

去年達利食品被沽空機構質疑時，有一個關鍵的爭論點是超低的運營費用上——康師傅和統一的銷售費用要佔到總營收的接近三成，可達利卻只有一成五；三劍客的凈利率只有5%-6%，而達利卻有15%。這無疑讓投資者心生疑竇。

達利的回應則揭開了它為何可以快速攻佔三四線城市乃至農村市場的奧秘——用低出廠價給予經銷商遠高於競爭對手的利潤空間，讓經銷商自覺自愿的推廣產品，並承擔銷售環節中的一部分費用。

這種方式和OPPO、VIVO在線下銷售手機的模式一脈相承，後者的成功也同樣與三四線城市的消費升級密不可分。

康師傅和統一的飲料是業界出了名的低毛利產品，經銷商賣一瓶只能賺幾毛錢，而賣一罐樂虎可以直接賺一塊多，終端零售店自然更有動力把達利的產品放在顯眼的位置。

儘管較低的出廠價會讓公司喪失一部分對渠道的管控力，但相比迅速搶佔的市場份額來說，這點損失對於達利來說可以接受。

討巧的後發戰略、面向三四線城市的布局、充分調動經銷商積極性的渠道管理，這些共同構成了食品行業新的產品力，也讓達利不像台資三劍客那樣飽受電商和小眾食品的衝擊。

找到適合自己的戰場

單純用消費升級四個字就將曾經叱吒風雲的台資食品三劍客一棍子打死未免太過片面。

事實上，真正讓他們敗走麥城的，是原本引以為傲的產品、渠道、營銷三大強項，都落後於這個市場的發展速度。

儘管2017年以來三劍客的股價表現不俗，原因卻不是他們的產品重新受到歡迎，而是因為之前的市場預期非常低，以及通脹周期下的產品漲價邏輯。

這些，顯然不是消費長牛股應有的投資邏輯。

反觀達利等企業，儘管存在渠道把控力不足、產品定位難以在一二線城市發展等問題，但它們就如同90年代的三劍客那樣，敏銳的捕捉到了中國市場的差異化，搭建起自己獨特的產品力，因此在傳統食品巨頭紛紛陷落的今天，逆勢而上，成就千億市值。

所以說，對於食品飲料公司而言，如果無法像可口可樂和茅台那樣擁有無可匹敵的產品護城河，那麼找到適合自己的市場是最重要的。

台資三劍客二十年前從台灣遷移來內地是這麼做的，達利現在專攻三四線城市也是同樣的道理。

作者：翁放，游凡

註：文中陳俊和王林均為化名

封面來源：http://Pixabay.com

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