品牌·觀點 | 這個時代，需要重新定義「銷量」

提起「銷量」這個話題，幾乎無人不知，司空見慣，每個企業天天都在圍繞「銷量」忙活著，勞累著，感覺沒有什麼新意。

然而，我一直在想一個問題：你的「銷量」真的有含金量嗎？

一個價值100元的產品，以10元的價格賣出去100個和以100元的價格賣出去10個，哪個更有分量？

顯然是後者更有分量。因為，前者雖然賣出100個，但損害了品牌，擾亂了市場，甚至連成本都收不回來；而後者不僅維護了價格，建立了認知，沒準兒還能賺一點。

然而，遺憾的是，在很多企業里這麼簡單的道理都得不到普及，得不到堅持，很多企業絕大部分銷量都是按照前者的方式完成的。如果你問他們「為什麼？」回復倒很快，四個字：因為生存。潛台詞是：按照後者，無法生存。

真的嗎？今天就這個問題，我談談對「銷量」的看法，談談一個有質量的「銷量」與品牌建設的關係到底有多大。

每年的「雙11」，是福？還是禍？

提起促進銷量，不得不提每年的「11.11」貓狗大戰。有數據顯示，2017年「11.11」，天貓一天的交易額就達到1682億元，超過西藏一年的GDP總額。

很多企業難以逃脫這場打折活動，主動或被動地捲入這場大戰，幫助天貓和京東唱戲，連瑪莎拉蒂這樣的豪華轎車也參與其中。

那麼，對企業而言，「雙11」到底是福，還是禍？我認為，禍大於福。

大家可以觀察一下自己的產品過了「雙11」後的銷售狀況。是否熱鬧過後普遍陷入蕭條？是否很多有需求的顧客持觀望態度，等著「雙12」或元旦、春節大促銷？

因為，這樣的大折扣、大降價，實際上告訴顧客：我這個產品可以賣這麼低的價格，平時那個價格是虛高的。這是第一個認知失敗！尤其，對瑪莎拉蒂這樣的高端品牌而言，這種認知是致命的。

好吧，顧客知道了，他就算有需求也會忍著，等你再次降價。你到底降，還是不降？前面我已經提到，很多企業都選擇了「再降」，把「價值100元的產品」繼續以「10元錢賣」。

這樣的後果是什麼？顧客會覺得：你的產品，我有的是機會當你再降價的時候買，平時就不用買。從而，你的品牌就會淪落為「只有在節假日搞促銷的時候才能買的品牌」。這是第二個認知失敗！

大家可以用膝蓋想想：到底福大？還是禍大？

為了業績而促成的「銷量」是犯罪

如果你批判降價促銷，企業里往往會遭遇銷售人員的反駁：我們是為了公司的業績，我們也沒辦法，大家都在降價，我們不降就沒法完成任務。

在企業里做品牌的人，對這種「鏗鏘有力」的言辭已經習以為常，也嫉惡如仇。所以，在企業里，做品牌的人和做銷售的人，一般都做不成朋友。

那麼，我們需要討論一個話題：業績重要？還是認知重要？

我即將在《商道》APP、《銷售與市場》和《首席品牌官》三大平台上同步上線一個收費課程，叫《品牌實戰首席課》，旨在重構正宗的品牌作戰體系。在這門課程里我談到「認知思維」的時候就提到這樣一個概念：佔領心智>佔領市場。

什麼意思呢？意思是：你想做品牌，必須要成為顧客心智中的首選，讓顧客時刻把你放在心上。這樣的品牌才有意義，這樣的品牌所達成的銷量才有質量。也就是說，市場上經營「認知」比經營「銷量」更重要，為了業績而促成的「銷量」是犯罪。

銷售人員最關心什麼？最關心提成。他們只要能夠拿到提成，能拿到年終獎金，在他們眼裡，一個品牌幹什麼都行。這不是他們的人品有問題，而是企業的機制有問題。

如果你在利益驅動的機制下，放縱銷售人員去完成任務，你的品牌所達成的銷量，一定會讓你適得其反：贏了當下，輸了未來。

伊利「綠優」低價奶粉的失敗

早在2003年，我擔任伊利集團奶粉事業部全國市場總監時，銷售人員強烈建議：開發一套低價奶粉，專門在內蒙古、新疆和青海地區銷售，銷量一定會大獲成功。

伊利有個老產品叫「綠優」，是一個有關部門評定的獲獎產品，價格很便宜，400克零售價不到8.00元。當時的總經理，在銷售人員的強烈建議下同意了在這個想法，並在「綠優」奶粉的基礎上再開發一套更加低廉的奶粉，投放到這三個省份。

銷售人員信心滿滿，把這個產品推向了市場，並期待奇蹟的發生。而且，為了促成這個市場奇蹟，還給當地的經銷商一個不錯的折扣。

然而，一年過去了，奇蹟沒有發生，相反的結果卻發生了：這個低價奶粉不僅賣不動，反而影響了伊利奶粉的認知，很多顧客抱怨：伊利奶粉的品質怎麼下降了呢？

面對這個結果，總經理果斷停售了這個奶粉，剩下的產品包裝按廢品處理，以損失幾百萬的代價結束了這場鬧劇。

這個案例告訴我們什麼呢？可以明確地告訴我們：佔領心智>佔領市場。銷量不大，未必損失什麼；而銷量不當，必將受到巨大的損失！

重新定義「銷量」

那麼，什麼是有質量的「銷量」？銷量該如何定義呢？我的觀點是：銷量如同婚姻，沒有質量的婚姻毫無意義。

一個高質量的婚姻，最大特點是什麼？是男女雙方主動的選擇，而不是包辦婚姻。其實，銷量也是這個道理。

一個高質量的銷量，一定是顧客主動的選擇，心甘情願地、按原價買走你的產品，才算真正的銷量。

壓給經銷商倉庫的產品、壓給終端超市倉庫的產品，只能算是庫存的轉移，不能算銷量。甚至，通過降價、買贈等方式賣出去的產品也不能算是銷量。

當你這麼定義「銷量」的時候，你的銷量和品牌之間的關係就非常明確了：銷量的大小=品牌的強弱。

如果你不這麼定義「銷量」，問題也非常明確：你的銷量就算做到了全國第一，也未必是強勢品牌。

所以，在大互聯時代，要想創建強勢品牌，就必須重新定義「銷量」，應該讓銷量代表一個品牌的強弱，代表品牌在顧客心目中的地位才行。

促銷有錯嗎？

文章看到這裡，可能不少人會質疑：照你這麼說，難道企業就不能搞促銷活動了？難道促銷有錯嗎？

這個問題，我是這麼看的：對營銷而言，促銷是有必要的。促銷本身並沒有錯，但是企業常常會用錯。如果你的促銷為了提升銷量而損害了品牌，搞砸了認知，促銷就是有錯的！

一個好的促銷活動，其使命是什麼？就是要影響顧客右腦里的情緒，通過激發或渲染一種情緒而促進產品銷售。這應該跟降價沒有太大關係。

舉個例子。可口可樂曾經在迪拜搞了一個用可口可樂的瓶蓋就能免費打長途電話的活動，激發了當地藍領工人的戀家情緒，也跟他們渴望被關懷的情感需求產生共鳴，贏得了名利雙收的效果。這就是有用的促銷！

中國企業需要兩種戰略

對「銷量」和「促銷」有了新的認識後，我相信大家還是會有困惑：面對行業性的價格戰，該怎麼辦？難道真的不參與了嗎？很多產業密集型城市的企業家們紛紛問我：我們那個地方，整個城市就做一件事情，你不打價格戰，就沒有訂單，連生存的機會都沒有，如何做品牌呢？

針對這個問題，我建議大家要實施兩種戰略：一個是短期戰略，一個是長期戰略。短期戰略的目的最簡單，就是要解決生存問題，在惡劣的市場環境中確保合理的現金流；而長期戰略則解決發展問題，為了創建一個強勢品牌而從長計議。

實施這兩種戰略，需要的是並駕齊驅，分頭行動。也就是說，兩種戰略一起實施，但是不能互相干擾。這就需要運營的獨立性。

舉個例子。如果你是在景德鎮做陶瓷的，那你的企業需要成立兩個事業部：一個事業部做傳統陶瓷，該打價格戰就打價格戰；而另一個事業部一定要開創新品類，跳出價格，打認知戰。哪怕繼續做陶瓷，也不能跟大家一樣。而且，這兩個事業部，從品牌、團隊，甚至到財務，都要獨立，分頭行動，互不干擾。

這麼做的好處在哪裡？好處在於，一方面在價格戰的漩渦中能夠保證適當的現金流；另一方面也不耽誤你發展出企業真正的未來。

當你的未來業務已經做起來的時候，短期戰略是要摒棄的，整個企業可以向長期戰略轉型。這就是中國企業，尤其是廣大的民營企業該有的戰略舉措！

總的來講，營銷是一門系統的學問，更是一門看似簡單卻難以掌握的學問。如果你想創建一個真正強大的品牌，跳出「價格戰」的深淵，不僅要重新定義「銷量」，而且要懂得「銷量」背後的市場原理和營銷法則。

包·恩和巴圖

著名品牌戰略專家

中國「認知派」品牌諮詢第一人

（美國）營銷國際協會SMEI中國分會委員

中國最具影響力的營銷策劃100人

中國企業管理推動優秀個人

首創強勢品牌「六感法則」及大互聯時代「六維設計」，率先提出「認知思維，使命導向」的新時代品牌征服之道。 曾經服務過伊利、蒙牛、康師傅、上海家化、中國移動、民生銀行、紅星美凱龍、克明面業、天九共享控股集團、弘一文化、綠谷陽光等200多家企業和媒體。

出版發行《中國營銷50問》、《品牌入侵》、《品牌征服》三大個人專著。

包·恩和巴圖品牌戰略，致力於做10萬企業家的品牌導航。要想更多了解包·恩和巴圖與他的新書《品牌征服》，請掃描以下二維碼。

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