小李總談新環境下，SP如何幫助車商更好地獲利？｜穆友會

SP作為服務商，產生之初是為了服務資方與車商，幫助資方更好地拓展渠道，通過金融服務能力幫助車商提高銷量及利潤。但隨著行業的不斷發展，SP與各方的關係都在發生改變。在新的環境下，SP又將如何幫助車商更好地實現獲利？且聽1月13日「穆友會」，SP與車商的現場思維碰撞。

謝總（車商）：我們是二手車零售商，從2014年~2015年開始轉變，我們以前作為銷售方，只是一味地賣車，現在我們車商變了，賣車是不賺錢的，做金融才是賺錢的。

我們以前把車拿回來跟賣出去的差價可以達到8%，也就是毛利潤8%，凈利潤4%。但是現在我們10萬收的車，可能就賣10萬。你如果不按揭我就不賣，所有的客戶都會碰到這樣一個問題，強制性按揭和強制性購買保險。

以前在2012年~2014年間，為了銷量，我們跟所有的銀行合作，拿到低息的成本，這樣車就好賣。現在不同了，只能拿到高息成本了，從2厘多到7、8厘多，我們都賣，還是看利潤點在哪裡。

現在的車商在商言商，其實都是為了賺錢，但是零售方已經轉變了，不再是零售了。我們現在成立了一個供應鏈 ，專門為自己的公司服務。

一般老闆跟我們關注的點不一樣，他會問，我們今天賣了多少台車，返點和保險有多少，後面還有什麼錢？而我們關注的是，是否有風險，只要我們（車商）有風險，金融部（車商的金融服務部）也有，資方也有。

以前SP是為了讓車商更好地去賣車，而現在是為了讓車商取得更好的利潤。所以現在的SP把大部分的利潤都讓給車商了，自己就沒有利潤了。 雖說SP要轉型做大銷量，要實現利潤最大化，但最終大部分的利潤還是讓車商給佔了。

現在的車商是這樣的，有10個廠家金融或者銀行跟他談，他會選擇有獨特優勢的那一家。現在SP也想通了，你上游利潤低，不是我們的痛點，我就找利潤高的合作。不然給到客戶的利息太低了，自己賺不到錢。

現在做銀行的產品，返利是4‰，但我做金融公司的產品返利能拿到8%~10%，甚至15%，這就讓現在很多的車商不好好賣車了，全部去推金融產品。

其實遠良總你的觀念應該是跟我們最貼切的，你們就是大的SP，我們就是大的車商。

遠良總（SP）：我先簡單介紹下我們公司，我們是2010年開業的，國內第一家做廣匯帳號的SP，上一年的總體放款量是17000多台。

7年的時間，我們經歷了行業和我們的服務對象車行的各方面發展。在行業發展的過程中，我們一直在思考一個問題：怎麼幫助經銷商更好地經營下去？因為當時的按揭服務邏輯很簡單，就是做產品，幫車行補充銀行渠道以外的做金融的能力，提高經銷商的銷量和收益，所以當時做SP是相對簡單的。

而後來隨著汽車業、汽車金融業及融資租賃業務的不斷發展，車行與SP兩個角色都發生了改變。

第一，我們作為SP，用金融服務獲利的能力已經變弱了。原來可能一單好幾千的利潤，現在由於同行競爭，產品同質化，大家同時搶佔這個市場，而變得越來越少。

打個比喻，原來十個車行的單，可能只有我一個在接，而現在一個車行的單可能有10家SP在搶。所以現在不再是過去產品為王的時代了。

第二，是我們的服務對象車商，他們也有自己的同行競爭，而前端銷售已經變得越來越不賺錢。新車、二手車均是如此。所以這七年以來，到今年是第八年，我們一直在做一個事，就是如何通過我們的金融服務能力，去幫助經銷商提高盈利能力。

回歸原點，一個企業要做到盈利，肯定是以盈利為目的的。有兩個地方可以去做整合，一是獲客成本，二是提高利潤空間。

可能謝總選擇的是在現有條件下，做一些高利潤的獲客渠道，其實還可以想其他的辦法。

比如新零售，什麼是新零售？就是在擁有現有生產資料的新環境下，運用一些新的方法來降低企業的成本，獲取更大的價值。那新零售無非就是這個時代的新形態。

我最近也在瓜姐講堂，發表了一篇文章，內容也是說這兩個角色，其實到最後，SP實行銷售化，經銷商實行服務化，兩者是結合在一起的 。我以後做SP必須帶車行賣車，車行必須把金融服務進行滲透，實現雙贏，才能更好地生存。

雙方為什麼要去結合？因為現在的SP和經銷商既是服務與被服務的關係，同時也是競爭的關係。為什麼？

謝總您現在肯定是「物化因果」去做生意的，因為你已經有利潤了，知道怎樣通過金融去獲利 ，那麼我去給你服務不是搶你的生意嗎？所以在這個利潤點上，它本身就是一個矛盾點。我們兩家的身份就是服務和被服務的關係 ，但在金融的利潤點上我們兩家是矛盾的。

但作為一家新零售的SP，我提供的零售商品和服務，其實就是我的服務體系。我除了能幫助經銷商提升汽車銷量，還能提高他們對金融風險的識別與把控意識。所以我不再做成交以後的事了。

還有在新零售時代，能通過搜集信息來達成一些事情，比如大搜車的車輛回收，可以通過一些數據的運用，幫助查驗這台車的真實狀況，最終得到一個好的處置結果。新零售這個話題其實很大。

SP這個行業本身是有很大的區域局限性，比如我代理的金融產品，今天只能在廣東做，明天又只能在廣西和雲南做。但不管是新零售還是常規的玩法，它都是從原有的金融模式產生了一種新的模式。大概是這樣，我還沒有很完整地解答謝總的問題。

我的建議是這樣的，現在你本身的金融能力已經非常強，是否可以降低一些獲客的成本，或者在車源方面做一些整合，來降低成本？因為你們現在是高利潤的操作，已經有效了。其實在企業內部，應該要實行降低成本的操作，用最低的融資成本和管理成本，來壓低產品結構，同時也是獲利的。

因為在經營學裡面，你降低了成本，其實就是獲利。一個好企業要實現長期良好的發展，就要用一些新的方法，可能是信息化的東西，也可能是互聯網的新玩法。

新時代新思維，賦能，融合，整合身邊的一切資源，用最小的成本創造最大的價值，才是最有潛能的企業。

下篇繼續為你帶來資方、SP與車商的三方對決，探討如何解決車商目前面臨的強大痛點，及資方對直營與SP模式的艱難選擇問題。

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