斯坦福商業決策課，教你用5步做出理性決策

02-24

1、關於決策

我們每天都會面臨很多選擇，要做出很多決策。這些選擇決定著我們從哪裡來，而那些決策引導著我們往哪裡去。

小到中午吃什麼，大到該不該分手，這些決策決定著我們是什麼樣的人，我們將成為什麼樣的人。

有些決策很簡單，因為我們喜歡，有些決策很難，因為我們都不喜歡卻不得不選。

那麼什麼樣的決策，才是好決策呢？我們去哪裡找這個好決策呢？

卡爾·斯佩茨勒在《斯坦福商業決策課》裡面，給我們講述了一個完整的決策方法論。

做決策首先第一步，就是要理清楚面對的問題邊界。

也許最初就是一個簡單的問題，但是隨著討論的深入，問題會越來越多，決策也會越做越多，失去焦點。

比如卡爾夫婦發現廚房牆壁有點舊，在想是不是要重新刷一下牆壁？後來想想既然刷牆了，那麼不如直接返修一下廚房，既然翻修了廚房，不如卧室也一起翻修了。

後來一想這樣的話，還不如重新換租一套房子來的方便，後來一想租還不如直接買一套。那買一套的話住的地方就固定下來了，那就要看看卡爾未來五年的職業方向來定，而未來的職業方向決策，就得思考什麼樣的人生才是他們所追求的。

明明是一個刷牆的討論，最後問題越來越多，需要做的決策也越來越多。

所以這時候，我們需要建立一個合適的決策框架，來界定問題的邊界在哪裡。

有了一個合適的框架，那麼想到哪兒就討論到哪兒，永遠做不完決策的事兒，就不會發生。

2、界定問題

決策的框架分三層，可以把它看做一個決策金字塔。

最上層塔尖是已經做出的決策，也是核心的問題，一般我們做決策的時候不會考慮塔尖的問題。

比如卡爾夫婦關於職業方向和人生選擇的決策。

而中間層則現在需要關注的問題。

比如卡爾夫婦未來5-10年想住什麼樣子的房子，在哪裡？是改造還是搬家？

最下層金字塔的底層，則是根據上一層的問題和決策來決定的後續問題。

比如卡爾夫婦刷牆的牌子，什麼顏色的油漆，如果買房的話改用哪家中介等等。

有了決策金字塔以後就可以根據問題去做出決策了，但是還是沒有如何做好決策的問題。

3、創造選項

那做決策最重要的是什麼呢？

創造選項。

我們常常面對是和不是的二元選擇，但是往往這種選擇的決策都不怎麼樣。

相對簡單的決策，3到4個是最佳的，而複雜一點的選項，4到7個也就夠了。

所以，創造決策的數量很重要，所有的二元決策論，都是因為你沒有在決策金字塔的框架里往上看一層。

往上看了一層，了解了你的問題核心以後，就可以挖掘更多的選項了。

當然選項的數量達到了，質量也不能丟。

好選項至少滿足兩個特點：差異性和競爭性。

競爭力，就是每個選項都是可選擇的，如果一組選項里明顯一個號一個壞，那就不具有競爭性了。

比如中午吃什麼，一個是蛋炒飯，一個壞了的臭豆腐，是個人都會選擇第一個選項。

所以第二個選項質量上就沒什麼意義。

差異性，就是選項和選項之間具有顯著的差異性，蛋炒飯和揚州炒飯就沒什麼區別。

4、理性決策

有了選項，我們總得開始選擇了吧？

那麼我們如何選擇呢？

這裡卡爾又提供了一個工具：決策樹。

一種把決策節點畫成樹的輔助決策工具，一種尋找最優方案的畫圖法。

比如當年馬雲邀請蔡崇信加入阿里巴巴，蔡崇信在做決策的時候就可以運用決策樹。

首先在紙上畫兩個樹杈，一個寫上去阿里巴巴，一個寫上繼續現在的工作。在阿里巴巴這個選項上在分出兩個樹杈，一個寫「創業成功」，一個寫「創業失敗」。

保持現狀那條上寫上目前的收益。

在每個樹杈上寫上概率和收益，然後根據期望收益的數據，來做理性的決策。

5、自檢清單

那麼是不是做出選擇以後就可以了呢？

並不是，我們還得回來檢查一下選項是否正確。

卡爾這裡給我們提供了五個決策自檢問題：

第一，為什麼這個選項優於其他選項？

第二，這個選項經得起推敲嗎？如果出現新的變數，它會怎麼樣？

第三，有沒有一種組合，可以把其他選項的優點也綜合起來？

第四，有沒有把問題過於簡單化？

第五，回過頭去，再看看決策樹，每個選項的不確定性，正確評估了嗎？

6、落地執行

當然，只有當我們把資源不可撤銷的分配到行動中，決策才算是真正完成，它的價值才得以實現。

否則，決策不算決策，只是一個想法而已。

所謂決策的科學，就是人們在面對不確定性的時候，應用某種規律和理性思考，最大程度上得到自己想要的結果。

它不以成敗論英雄，決策好不好，和決策的結果無關，因為未來從來都是不確定的。

所以決策的好壞，在決策做出的剎那，就已經明白。

所以做決策五步法：

第一步、定義問題。

第二步，增加選項。

第三步，理性決策。

第四步，決策自檢。

第五步，落地執行。