不玩「超市+餐飲」、叫停線上業務，這家超市通過做強生鮮讓客流翻番：它的秘訣在哪裡？

在一些零售同行將「超市+餐飲」和拓展線上作為門店轉型方向而大幹快上之時，北京首航超市卻顯得異常冷靜。它雖然在門店中增加了熟食檔口，卻不設堂食區域，與「餐飲+零售」劃清界限；面對諸多到家平台的合作意向，再三斟酌後毅然叫停線上業務。

它就是北京首航超市，面對新零售的洪流，走了一條務實之道。對於行業流行的「超市+餐飲」模式，首航嘗試之後發現兩個問題，其一是拉低整體坪效，其二是客流量波峰波谷差異極大，給賣場正常經營帶來壓力，為此將其砍掉；再比如對接線上業務，首航超市認為商品損耗和配送效率問題難以解決，於是果斷叫停。

「沒有做好門店基本功，貿然迎合新零售熱潮，不但會增加損耗，更有可能影響顧客體驗，導致自損品牌。」首航超市營運部負責人石君磊告訴《第三隻眼看零售》。

不人云亦云趕潮流，首航超市的發力點在哪裡？生鮮首當其衝。以首航超市最新改造的37號店來為例，這家面積僅有400平方米的社區生鮮超市，改造後日均銷售為65000元，提升一倍。首航超市砍去了20%左右的非食品類，通過增加生鮮、熟食佔比，優化賣場陳列、提升供應鏈穩定性等策略，使37店單日來客數增長一倍之多，從帶動門店業績增長。

《第三隻眼看零售》了解到，2018年首航超市將會發力外埠市場。除北京大本營外，他們將會借力王府井百貨的門店資源，在內蒙古、江西等地開出數家生鮮加強型超市，目前已有3家已簽約門店等待開業。

80%生鮮直采

商品分級可達5層定位

「此前由於採購規模較小，我們拿貨價偏高，且商品周轉效率低，導致性價比不高。比如，荔枝的最優周轉期為3天，而供應商從產地發貨的最小起訂量是2000箱。按照首航超市的銷售能力，這批荔枝可能要賣到四天，甚至一周。但現在，我們可以一次採購500箱，還能拿到訂貨量在2000箱以上的採購價。」石君磊說。

一切的改變源自聯合採購。首航超市與幾家零售商成立一個聯采組織，名為「九州兄弟連」。採購聯盟在零售業中並不少見，但該聯盟的特別之處在於，它很好得平衡了成員之間的利益關係，從而使聯盟保持穩定。據了解，九州兄弟連規定，只有在每次採購中佔據主導地位，且派出團隊負責的企業，才能夠拿到農戶給出的一手價格。而其他成員，不論體量大小，都要接受每公斤加價0.2元至0.3元的商品加價率。筆者了解到，聯合採購使得首航超市目前能將生鮮直采比例提高到80%左右。

針對不同店型，首航超市設置有相應的商品結構。它是以大店商品數作為商品池，從中挑選動銷率較高，且適合相應商圈的商植入小店。最終呈現出大型店商品覆蓋中型店，中型店包含小型店的商品結構。

以豬肉為例，首航超市在其生鮮加強型大賣場中，上架了有機豬肉、直隸黑豬、國壯黑豬肉、軍健無公害冷鮮肉、散裝豬肉五個品類，從高到低進行定價，使商品定位呈現五層分級。但在首航超市的社區生鮮店中，即簡化為三個品類。

每位店長只需提前1至2天提出訂貨申請，總部會根據單量要求供應商根據門店的上貨時間倒推，甚至延伸到採摘時間。從而保證環環相扣，減少商品流轉期。例如配送中心在早晨5點要向門店發車送貨，除去2個小時左右的分揀時間，首航超市會要求供應商在凌晨2點至3點間到貨。

回顧搭建生鮮產地直采體系中遇到的問題，石君磊告訴《第三隻眼看零售》，他們和不少零售商一樣，在於農戶交易時都遇到過短斤少兩、以次充好等問題。但農村村民重視人情關係，首航超市便利用這一特點解決問題。一般每個村鎮都有一些辦事能力強，家族為威望較高的「能人」，首航超市花錢僱傭他們作為「代理者」，由他們出面與農戶協商按時按量交貨、如何裝車等問題，在一定程度上防止農戶做「小動作」。

砍掉20%非食品類

發力中食日配推動「生熟聯動」

近年來，首航超市精簡了各類門店中的非食品類，逐漸將大型店改造為生鮮加強型賣場，小店統一以社區生鮮超市規劃。這一輪改造使首航超市的單店來客數大幅增長。例如其37號門店，當下來客數相比較改造前增長了一倍之多。

由於門店改造成本較高，首航超市一般選擇物業能夠續簽5到10年，且周邊客群符合定位的門店進行升級。其他達不到條件的門店，就以商品調整為主。其中減非食、加重中食日配、優化生鮮運營是首航超市的三大著眼點。

為此，首航超市在進行品類布局規劃時，會允許品類團隊按照一定順位在門店內挑選相應位置，再提交總部複核。目前，中食日配區域位列第一順位，通常佔據區位優勢。其次是生鮮品類、米面糧油、食品、酒水等品類。而非食品類只能根據店內剩餘面積調整商品數，按照常規商品、民生商品、節點商品、特色商品等分類選品。據37號門店店長透露，砍去20%的非食品類後，整個賣場銷售額獲得明顯提升，主要是生鮮、熟食品類，以及來客數增長帶來的業績增長。

在中食日配區域，它為首航超市帶來不少忠實客群，同時提高了門店的綜合毛利率。一方面，這些熟食檔口滿足了周邊客群的三餐需求，因而復購率較高。據其相關負責人透露，僅中式熟食一個檔口，每天就能銷售12000元左右。而且，所有中食日配區均為首航超市自主經營、現場加工，因而毛利率較高。

另一方面，餐飲檔口所需食材均為首航超市在售商品，在其賣場中形成「生熟聯動」。這首先能夠把消費者帶入體驗場景，作出更為直觀的廣告宣傳。其次則能夠藉助熟食檔口消化部分食材，從而降低商品損耗。例如首航超市在售的「土家山豬包子系列，共有13個單品。其所用原料，正是首航超市上架的一款黑豬肉。

但首航超市認為，它不是做「超市+餐飲」。據石君磊透露，首航超市曾經在大店嘗試落地「超市+餐飲」概念，例如開闢堂食區域，提供線上點餐等。但運營後發現幾個問題，其一是拉低整體坪效，其二是客流量波峰波谷差異極大，只有中午時段銷售較高，使門店正常經營壓力增大。

因此，首航超市在門店中砍去相關餐飲服務，僅做熟食檔口。原因在於，首航超市門店大多位於社區周邊，消費者在工作日中生活節奏較快，一般會買好餐食帶回家吃。而當他們需要外出聚餐的話，也不會走進超市。所謂「超市+餐飲」在首航超市中，也就行不通。

當下，首航超市在優化生鮮運營上投注更大精力。它上線了自動補貨系統，使其根據單日銷售數據，向總部自動訂貨。同時針對節點促銷商品、失竊商品等特殊情況，則安排專員進行複核修訂。

以豬肉品類為例，首航超市有兩條訂貨邏輯。其一是針對散裝豬肉，它主要向廠商訂購白條豬，在門店現場進行分割售賣，滿足大眾需求。但針對部分銷量較高的特殊部位，首航超市則安排店長根據往日銷售情況，運營經驗向廠商額外訂貨。其二是針對半加工包裝豬肉，首航超市一般抓去總銷量排名第二的部位作為訂貨額度，以此保證不擠壓、不斷貨。

石君磊告訴《第三眼看零售》，首航超市對每個品類都有相應的操作流程。就拿生鮮陳列來說，它將陳列冰鮮產品的冰鮮台改為冷櫃，將相關產品分割包裝，即提升了毛利率，也防止由於冰塊融化帶來的損耗。而在蔬果品類中，首航超市則將櫃式貨架改為筐式陳列。這使原本只能夠陳列4個單品的面積能夠容納8個單品，提升了產品豐富度。同時，由於單位陳列面變小，門店不得不多次補貨，對保障商品鮮度也有助力。

擱淺到家業務

做好「標準化」再談線上

相比較永輝超市、沃爾瑪等接入京東到家的企業來說，首航超市對待線上板塊的態度相對保守。它曾經嘗試接入第三方到家平台，但商品損耗、配送效率等問題難以解決，不得不叫停。石君磊告訴《第三隻眼看零售》，「到家是一大消費趨勢，但從首航超市的實際情況來看，貿然接入難免自損品牌，影響消費體驗。為此，我們下一步是要加強商品標準化，為發力線上打好基礎。」

問題在於，目前能夠做出生鮮標品化的生產線、保鮮技術等重要能力，大多掌握在供應商手上。零售商對標品生鮮的需求量越大，為上游供應商創造的利潤越多。對於零售企業自身來說，反倒成了為他人作嫁衣裳。例如首航超市在售的有機包裝蔬菜，實際上就是由小湯山品牌供應。雖然首航超市也有自主包裝的生鮮商品，但相比較廠家供應商品來看，在保鮮度、品控度等方面相對較弱。

其次，標品生鮮定價普遍高於散裝生鮮，導致消費者不買帳，使超市經營者必須度過一段培養期。舉例來說，首航超市在2000平米大型門店中加入了三個層級的蔬菜品類。首先是與小湯山等品牌合作引進的有機蔬菜，其次是盒裝精品蔬菜，最後是常規蔬菜。從三者的毛利表現來看，依次是45%、30%與25%，明顯有機蔬菜更佔優勢。但從銷售額來看，有機蔬菜、盒裝精品菜由於客單價較高，動銷率往往低於常規蔬菜。

另外，針對一些即食性商品，首航超市暫時沒有更好的解決方案，只好放棄線上，餐食品類中的日料壽司即是典型代表。如果根據口感劃分，只有卷類壽司、軍艦壽司等單品才能夠實現較長時間的保存。但以手握壽司為代表的單品，對捏制者的手溫、食用時限都有較高要求，因此不適合在超市場景中做線上配送。為此，首航超市目前只針對部分中式餐飲開放美團、餓了么等外賣介面。

《第三隻眼看零售》了解到，受制於上述因素，首航超市計劃在服務、商品、運營等層面做好基本功，才會慎重考慮如何接入線上。而它2018年的發展重心，還是練好內功、提升效率，而後圖謀發展，在合適的時機逐步開拓外埠市場。【完】

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