長文多篇目聚合：近兩年設計的快餐化傾向＋【套路】和【Clone/Like】的短板等

02-24

第一篇，這兩年的新遊戲即便臨時成功，依然在短運營周期上遭遇了挑戰，在吸引新用戶和留住老用戶的兩個方向上都遇到了瓶頸，過去一兩年的產品設計里，到底哪些內外部元素讓遊戲體驗更快餐化了

第二篇，遊戲，有兩大天然特徵：A，第一個是每一款遊戲都是獨立項目周期 B，第二個是每一款遊戲立意都有相應的環境適配時間點和競爭力放大時間點，使得遊戲公司在項目運作上都具有趕時間的問題，這個在國內外是一樣的

第三篇，關於某頂級製作人認為氪金遊戲模式的設計者應該進監獄的評論：Ａ，F2P模式+程序替代用戶操作，降低了體驗門檻，釋放了遊戲的潛在可接觸用戶規模B，市場的走向是：用戶需求+開發者營收考量，雙重博弈驅動的

第四篇，當大型機構都在玩【套路】+【Clone/Like】的時候，市場就會對保守型的CP（Content Provider）表現出極度不友善的空間擠壓，近幾年來，能在大公司籠罩的環境里崛起的都在這個區間：【Design】做得好+【Monetise】運用得好

第五篇，關於Supercell投資Trailmix的評述：鑒於king近兩年都在產品試錯，以及倫敦工作室沒有新力作，以及Carolin Krenzer傳統銷售和諮詢顧問出身，偏向於管理，Tristan Clark新聞記者出身，傾向於產品設計，再加上Trailmix創始團隊沒有體現出堅實的技術合伙人以及藝術風格向合伙人，在休閒遊戲領域再造輝煌，其實是有難度的

第六篇，Superdata呈現了移動遊戲頭部競爭力遊戲的營收體量，Top 10手游的年營收能力都在10億美元級別，Top3是15億美元級別；伽馬數據對陰陽師IP的潛在價值研究，呈現了一款引領市場的產品設計可以釋放的商業價值空間有多巨大（伽馬數據對陰陽師IP的價值估計是70億美元）

第七篇，梳理了Appannie 2017 Top 52中涉及的三個問題：入榜公司主要靠什麼產品支撐＋歐洲公司的出售，下載和創意問題＋24家進榜和掉榜公司的成因分析

第八篇，以Brendan Greene（Playerunknown『s BattleGrounds）和Dan Porter（Draw Something）為例，談來自外部興趣引發的遊戲內部設計模式的變革

第九篇，探索那些遊戲的日常營收量級下來了，發行商已經基本放棄，常年不更新（這個常年指的是2年以上，或者退一步說1年以上），但仍然有一些用戶不離不棄，不僅追問更新問題，還在往遊戲里持續充值，的背後的用戶留存邏輯

第十篇，以Call of Duty Black ops Zombies和Five Nights At Freddys的真實數據為例來測算數據分析平台ThinkGaming的估算中存在的問題

第十一篇，做產品所努力追尋的市場共識和用戶心理認知基礎：普遍存在，但缺乏激活點的基礎需求，也是我們上次聊到的：找到普遍情緒的壓抑點，用產品釋放它

第十二篇，以king和mz為例，談即使是在全球最拔尖的移動遊戲公司里，仍然存在大量的內部負面評價，且這些評價消極到讓人誤以為這些公司一塌糊塗

今天和朋友探討的話題，移動遊戲已經進化到了對設計能力非常高要求的階段

這個高要求，包括但不限於：Ａ，遊戲內和遊戲外的易用性設計 B，遊戲長運營周期模式下的留存設計 C，遊戲的商用性和平衡度設計…

我們在調研環境里發現，很多新遊戲即便臨時成功，依然在短運營周期上遭遇了挑戰，在吸引新用戶和留住老用戶的兩個方向上都遇到了瓶頸，這個傾向和早先持續運營數年至今仍然在下載和營收具備強競爭力的老遊戲形成了鮮明對比

這也是我們一直在考慮的一個問題：過去一兩年的產品設計里，到底哪些內外部元素讓遊戲體驗更快餐化了

為了進一步探索知乎這個問題【為什麼國內公司加班多好遊戲少，國外上班正常好遊戲多】，早上我花點時間查閱了各大知名公司在職/離職員工的正負評價

結果原問題比拍腦袋想當然有意思：

抱怨加班時間長，工作和生活嚴重失衡的問題，幾乎遍布每一家遊戲公司

遊戲，有兩大天然特徵：A，第一個是每一款遊戲都是獨立項目周期 B，第二個是每一款遊戲立意都有相應的環境適配時間點和競爭力放大時間點

舉個例子，同樣是PUBG Like，很多先行遊戲試水市場後，很熱鬧，但在網易系出來時基本退出競爭了，然後荒野行動和終結者2審判日主導市場，但這種強勢態勢同樣並不保險，很快還有兩款預約1.5億+PUBG Mobile產品要參與角逐，仍然有變數，但很明確的是其他騰訊網易之外的PUBG Like基本要邊緣了

如果要再說一個慢慢磨，把自己磨沒了的，就是Blizzard的Titan，這是一個典型的沒時間概念的高成本大作

我們早先有篇分析，說遊戲研發，有三大易耗品：時間，士氣，金錢

我覺得只要團隊士氣在，產品希望在，資本市場並不是太煩惱的事，真正的陰影是：虛耗時間+人心渙散，這才是致命的

在暴雪遭遇研發7年最後被迫取消的泰坦項目的巨大失敗壓力問題上，項目核心Chris Metzen害怕自己再搞砸一次處於崩潰邊緣，將重心轉向家庭選擇離開暴雪退休…

時間對項目而言，是非常重要的選項，圍繞項目周期，把項目做到最好，是每一家公司都會推行的策略，這是一種窒息般的壓力：

什麼概念？一款項目成功了，麻雀上枝頭變鳳凰；一款項目敗了，醜小鴨被打回原型，原來不是天鵝偽裝的啊

影響項目的要素很多，但兩條是致命的：Ａ，項目立意 B，時間周期競爭力

所以，我在剛剛的資料查詢中，就可以發現：

Ａ，遊戲項目，幾乎沒有公司不抱怨加班，國內外都一樣，如果一個人覺得外國的月亮比較圓，大概也是起於對國內市場的偏見

B，凡公司，必然都有吐槽的，褒揚的，我們前面舉過案例，有把King（Candy Crush Saga）罵慘的，也有覺得King帶給他非常美好的一段職場生涯的，當然我們還舉過MZ，如果不知道MZ情況單看負面評價的，肯定要認為MZ兩天就倒閉了，但MZ實際上是一家10年歷史，且引領4X Strategy的超級公司

我在不同人的評價里看到了最大的一個區別：

B1，覺得自己付出》大於所得的，基本都在吐槽

B2，覺得自己所得配得上或者高於付出的，基本都在褒揚

也就是基本的做事原理：獲得好的收益+如果可能的話還有好的聲譽

往往你會看到吐槽加班的都會跟著吐槽收益低的

我特別留意了諸如King，Activision，Blizzard的體系評價，基本一個邏輯

項目需要成員全力以赴，經常還是制度性的（雖然，效果有沒有完全不知道），如果存在高於正常付出的超額要求，那成員就必然會進一步提升收益預期，如果兩者不能等值，慢慢地就會進入吐槽圈

原本Ａ付出7成功力正常換回B價值回報，現在要求Ａ付出12成功力但B價值不變或稍微高一點，很快就能預見A的實際付出意願可能就只剩3成了，甚至3成都沒有，順帶把隔壁幾位同事的狀態一起拉低了

這是問題的所在：很多所謂的離心離德，就是在心理上覺得自己受委屈了，然後行為上就不一樣了

這個在海外拔尖公司里一樣很多

當然，以上主要是為了說明覺得海外公司加班少，好遊戲還多，這種虛幻不知道是哪裡來的

……

MZ的負能量也沒評價出新花樣，舉幾個例子：

Ａ，This Company is full of lies any where

B，No trust / Hostile work environment

C，This is a company without any ethics or principles

D，Chaos and Re-orgs are everywhere

E，Heavy politics are going on all the time

不過有一條很有趣：If we are a game company ，where is the second and the third game；If we are an infrastructure company，where is our sales and account management

吐槽12+工作時間的就不說了

這篇的邏輯很有意思，不太清楚是不是新聞轉述時產生了理解偏差問題，但有兩個事情是很明確的：

Ａ，F2P模式+程序替代用戶操作，降低了體驗門檻，釋放了遊戲的潛在可接觸用戶規模

沒有這種探索演進，遊戲不會成為基礎娛樂

B，市場的走向是：用戶需求+開發者營收考量，雙重博弈驅動的

如果某種遊戲模式不合理，或者不匹配需求，用戶就會以不消費或者少消費讓市場容量變小的方式修正開發者的設計選擇，但很顯然F2P演進成了最核心的潮流，這並不是悖逆用戶需求的反方向

很少有模式是盡善盡美的，如果進化中有瑕疵，那就共同努力修正它，而不是，有瑕疵就詛咒它

就好像一個人很高雅，另外一個人通俗一點就應該有罪惡感一樣，我覺得，世界運行的邏輯肯定不是強行併線這樣的…

今天和朋友聊到的話題：當大型機構都在玩【套路】+【Clone/Like】的時候，市場就會對保守型的CP（Content Provider）表現出極度不友善的空間擠壓

從當前的市場競爭程度看，超級企業之外的【套路】+【Clone/Like】策略，都會掉入【立項時看起來穩妥】+【發行時競爭乏力】的尷尬【陷阱】

這種【陷阱】會吞噬掉CP有限的資源和機會

Ａ，被動 B，低效/投產比極低 C，風險極高

如果時間拉長一點，比如三年，就會看到，很多曾經的競爭力公司，也在【套路】玩不動的道路上虛耗掉了

我們在調研環境里，看到最慘烈的情況往往都是：用套路化的產品，硬杠更強悍公司的優勢資源，連聲音都發不出來就慘淡收場

市場只會越來越寡頭化，同時不斷強化【套路】+【Clone/Like】，僅剩的盲區就是【Idea】+【Design】，近幾年來，能在大公司籠罩的環境里崛起的都在這個區間：【Design】做得好+【Monetise】運用得好

這幾年，靠【套路】+【Clone/Like】上位的小型CP基本上滅絕了

基本上，這是我們對現在和未來產品市場的認知：以前能嫻熟運用的【套路】+【Clone/Like】策略，對CP來講，陷阱遠遠大於機會

甚至連很多資源公司的套路產品在大IP的加持下，也走不遠了…

Supercell投資Trailmix的這則新聞，我只想說一下Carolin Krenzer提到的只堅持做移動遊戲的信念：You dont need a lot of people to make something great，that is still true for the mobile games industry（這句截圖新聞里沒有）

這是我們以前分享過的很熟悉的橋段：

大概2011年的時候Kristian Segerstrale（Glu Mobile前身MacroSpace，Playfish，Supercell，Super Evil Mega Corp）做了一次演講談到的話題：在移動領域任何公司都有可能改變整個行業Think big，When you think of your vision, make it bigger and make it bolder

…………

如果，如果要再說一句，那就是：Trailmix創始團隊沒有體現出堅實的技術合伙人以及藝術風格向合伙人

Carolin Krenzer傳統銷售和諮詢顧問出身，偏向於管理，Tristan Clark新聞記者出身，傾向於產品設計

鑒於King近兩年的新產品瓶頸，以及King倫敦工作室推出的Shuffle Cats這款偏離King體系且表現沒有那麼符合預期的情況下

突圍，並沒有傳說中那麼明確，或者那麼犀利

【所以，理論上，這個創始結構，並不保險】

看看我們以前列的Supercell的初創團隊

A，六大創始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍後加入的COO/CFO Janne Snellman，都是從2000年左右的Sumea Interactive時代以及後來的Digital Chocolate開始協作的

現在說2000年，已經是18年前了

B，團隊組建後，七大核心都是各司其職的專業高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是產品負責人

Petri Styrman是美術負責人

Mikko Kodisoja是設計負責人

Visa Forsten是編程負責人

Niko Derome是伺服器架構負責人

沒有人員冗餘，沒有崗位缺失

都是行業老兵，都是創始人，做到盡善盡美都是本職所在

伽馬數據和昨天Superdata的數據一起看的話，就可以看到一個很有概念的方向了：

Ａ，Superdata呈現了移動遊戲頭部競爭力遊戲的營收體量，Top 10手游的年營收能力都在10億美元級別，Top3是15億美元級別

B，伽馬數據對陰陽師IP的潛在價值研究，呈現了一款引領市場的產品設計可以釋放的商業價值空間有多巨大（伽馬數據對陰陽師IP的價值估計是70億美元）

當然，以上數據基於估算並不一定準確，但以上的數據可以看到：一款手游產品做到拔尖時，大概是什麼樣的市場空間

第七篇，梳理了Appannie 2017 Top 52中涉及的三個問題：入榜公司主要靠什麼產品支撐＋歐洲公司的出售，下載和創意問題＋24家進榜和掉榜公司的成因分析

解讀下Appannie 2017 Top 52，以下主要探討三個問題：Ａ，競爭力產品都是老產品 B，為什麼中日韓美四國外上榜公司少 C，從2016版到2017版發生了哪些競爭力變化

Ａ，這是以營收估算為前提的榜單，刷了一下榜單，可以很清楚看到這52家公司除了Netmarble的Lineage 2Revolution（2016.12），MZ的Final Fantasy XV Ａ New Empire，NcSoft的Lineage M，Nintendo的Fire Emblem Heroes，Gree的SinoAlice，龍圖的熱血江湖外，其餘46家公司核心營收支持應用和遊戲都是發行周期相對長時間的項目

換句話說，AppAnnie Top 52中的46家都是依靠持續運營，而不是靠絕對競爭力新品來角逐市場的

剔除掉以上六家，其他46家的核心營收產品依次是：騰訊的王者榮耀，網易的夢幻西遊，Activision Blizzard的Candy Crush Saga，Supercell的Clash Royale，Mixi的Monster Strike，萬代南宮夢的Dragon BallZ Dokken Battle，Sony的Fate/Grand Order，Line的Disney Tsum Tsum，Playrix的Gardenscapes，Square Enix的Final Fantasy Brave Exvius，EA的Star Wars Galaxy of Heroes，Gungho的Puzzle & Dragons，CyberAgent的Granblue Fantasy，Konami的實況野球，Zynga的CSR Racing 2，Niantic的Pokemon Go，IAC的Tinder，IGG的Lord Mobile，巨人的Slotomania Vegas Slots Casino，Elex的Clash of Kings，NetFlix的Netflix，Gamevil的Summoners War，DeNA的Final Fantasy Record Keeper，Colopl的白貓Project，Nexon的冒險島M，百度的愛奇藝，Churchill Downs的Big Fish Casino，Funplus的King of Avalon，Aristocrat的Heart of Vegas， Time Warner的HBO Now，Glu的Design Home，Peak Games的Toy Blast，Sega的鎖鏈戰記3，Microsoft的Minecraft，Scientific Games的Kackpot Party Casino，37的永恆紀元，Google的Youtube，Caesars的Slots Casino House of Fun，Pandora的Pandora Music，樂元素的開心消消樂，Scopely的WWE Champions，Rovio的Angry Birds 2，游族的少年三國志，Kakao的Kakao Talk，Klab的LoveLive

B，至於為什麼榜單里都是中國，美國，韓國和日本公司，因為其他地區特別是歐洲公司有競爭力的基本都被收購完了

我們以前梳理的名單：

上次提到大量競爭力移動遊戲公司都賣掉了，這個視角如果放到歐洲的環境就會感覺更明顯：這幾年在歐洲市場（包括歐洲化的以色列）冒尖的移動遊戲公司，稍微長大，就大部分都賣光了

king（英國）-Activision Blizzard

Playtika（以色列）-巨人網路

Supercell（芬蘭）-騰訊

Playdemic（英國）-Warner Bros

Pacific Interactive（英國）-Caesars

NaturalMotion（英國）-Zynga

Miniclip（瑞士）-騰訊

Mojang（瑞典）-Microsoft

Dragonplay（以色列）-Bally Technologies

Social Point（西班牙）-Take Two

Plarium（以色列）-Aristocrat

Innogames（德國）-Modern Times Group

Gram Games（英國）-New China Dragon（？）

Gameloft（法國）-Vivendi

Outfit7（英國）-金科文化

Future Games of London（英國）-Ubisoft

Bigpoint（德國）-游族

eRepublik Labs（愛爾蘭）-Stillfront

Goodgame Studio（德國）-Stillfront

Diwip（以色列）-Imperus

Chillingo（英國）-EA

Ketchapp（法國）-Ubisoft

…

當然歐洲有一大批整下載非常厲害的公司，比如Voodoo，Ketchapp，Outfit7，Tabtale，Kiloo，Nekki，Mediocre，Bearbit，Zeptolab，FingerSoft，IIIusionlabs…

以及創造力爆棚的創意公司，比如Fireproof，Frogmind，Ustwo，Playhead，Simogo，Amanita Design…

C，從2016年版到2017年版，總共有24家公司發生了變動，其中：Spotify（Spotify Music在主流市場掉得厲害），完美世界，蝸牛遊戲，Kabam（被分拆消解掉），Inter national Game Tech（賣掉現金牛Double Downs），Gumi（新老交替沒銜接到），Marvouls（劍與魔法的境界昔日的女神，進入瓶頸期了），吉比特，崑崙遊戲，IM30，Ateam（沒什麼新游），Miniclip（還在8 Ball Pool時代），12家掉出了榜單

要說掉得最快的肯定是Spotify Music，被Pandora Music頂替了

另外進入2017版的12家分別是：以Lineage M一飛衝天的NCSoft，收購Playtika的巨人網路，推出競爭力新品Guns of Glory的Funplus，推出競爭力遊戲Fire Emblem Heroes和Animal Crossing Pocket Camp的Nintendo，Toy Blast所向披靡然後又迭代了Toon Blast的Peak Games，推出永恆紀元和大天使之劍的37遊戲，推出熱血江湖的龍圖遊戲，海外效果明顯的游族，至於Kakao，Google不知道為啥2016版竟然沒有，最後一個是Rovio

第八篇，以Brendan Greene（Playerunknown『s BattleGrounds）和Dan Porter（Draw Something）為例，談來自外部興趣引發的遊戲內部設計模式的變革

看到絕地求生全軍出擊的全網預約8000萬+，絕地求生刺激戰場全網預約7100萬+，並且上架日期未定，按照這種速度，是不是上架時單款遊戲的預約數就要1億+了…

1億+什麼概念：按照Sensor Tower監測的2017年900億次的應用下載安裝計算，兩款遊戲的預約數就是全球應用下載一年的1/450

作為對比，Cross Fire Mobile這麼夯實的用戶品牌基礎（11年端游運營，持續多年全球最熱門的遊戲之一）兩年的下載量是2億（其中還有一大部分得益於Battle Royale概念的荒島特訓更新）

而這種瘋狂起始於一個Photographer和Graphic Designer想做出緊張感到位遊戲的執念（參閱下文提到的早先的朋友圈），Brendan Greene扇了一下翅膀，沒想到在中國市場颳起了超級旋風（兩款改編遊戲的預約都是奔著1個億去的…）

引領行業變革的不是傳統FPS領域的開發天才

引領行業變革的是一個遊戲玩得不爽想要不一樣的玩家

上一次由外行革新遊戲世界的應該是Draw Something的Dan Porter吧（我看了下他賣掉Omgpop後，果然賣它2個億美元就不再從事遊戲相關的產品了，進了經濟公司William Morris Endeavor和創建了移動版ESPN體育社區OverTime）

…………………

午飯時間看了一篇訪談，標題叫：Meet Brendan Playunknown Greene Creator of The Twitch Hit Battle Grounds

Rolling Stone又成功包裝了Playerunknown『s BattleGrounds的設計師Brendan Greene

Ａ，非全職和專業遊戲設計師（之前主業是Photographer和Graphic Designer）

B，既不追經典遊戲比如Zelda，不迷戀遊戲大神比如小島秀夫，對喜歡玩的大牌遊戲比如Call of Duty還各種玩不爽

C，年紀一大把（PUBG上線是41歲，現在是42歲），還不甘寂寞，生活不如意，還各種折騰

D，對遊戲有非常嚴肅而且清晰的執念：讓玩家重視自己，重視遊戲進程，充滿變數和未知，時刻有緊張感【我們重複提的理念也類似：Emotion（緊張感），Social（交互場）和System（壓力場）對我們做產品設計的重要性】

並且有想法後，即使勢單力孤，也要著手嘗試，他在2012年就做了一家公司叫 Battle Royale Games開始探索

簡單說：有想法，很執著，沒有經驗藩籬障礙

當然運氣也很好，包括DayBreak，BlueHole都沒有直接抄他，而是邀請他一起實現他的構想，這兩家要狠一點直接抄了，對沒資源的Brendan Greene就是滅頂之災

在調研環境里，我特別留意的一類遊戲是：遊戲的日常營收量級下來了，發行商已經基本放棄，常年不更新（這個常年指的是2年以上，或者退一步說1年以上），但仍然有一些用戶不離不棄，不僅追問更新問題，還在往遊戲里持續充值，雖然量級有限，但起碼也領先了大量的新遊戲

比如騰訊代理的糖果傳奇（原版King的Candy Crush Saga），游族的女神聯盟，DeNA的怪盜Royale，卓越的浪漫莊園，Scopely的Kings of the Realm Conquer the throne，甚至Storm8的Restaurant Story2…

我特別想知道和探索這些用戶群的投入點

特別是在：一些遊戲想盡辦法也留不住用戶 VS 一些遊戲已經處於隨時可能終止運營維持狀態，還有用戶不離不棄的環境里

這也是我們著重關注的兩個領域：Ａ，環境適應性的產品具備什麼特徵 B，用戶的留存設計優先於用戶獲得…

第十篇，以Call of Duty Black ops Zombies和Five Nights At Freddys的真實數據為例來測算數據分析平台ThinkGaming的估算中存在的問題

上次吐槽比如ThinkGaming賣得死貴的數據分析非常差，有朋友問到底差在哪

我把一些流行的不帶IAP和AD的遊戲數據剝離出來就非常清晰了（App Store美國部分）：

Ａ，Getting Over it，4.99美元，Thinkgaming的下載估算是1482次，這樣日營收7395.18美元

B，GTA：San Andreas，6.99美元，Thinkgaming的下載估算是1114次，這樣日營收7786.86美元

C，Call of Duty Black ops Zombies，6.99美元，Thinkgaming的下載估算是185次，這樣日營收1293.15美元

D，Five Nights At Freddys，2.99美元，Thinkgaming的下載估算是873次，這樣日營收2610.27美元

選擇無IAP+AD的遊戲是為了避開可能存在的失誤

那問題就來了，App Store Grossing的排位數據是公開的

從公開的Grossing排位可以看到Getting Over It排名230，GTA：San Andreas排名272，Call of Duty Black ops Zombies排名614，Five Nights At Freddys排名643

這樣Grossing排名Five Nights At Freddys比Call of Duty Black ops Zombies靠後幾十名，但是Five Nights At Freddys的營收卻是Call of Duty Black ops Zombies營收的2倍+

數據有時候是可以相互驗證的，角度很多，以上可能是最粗暴直觀的一種…

就好像我們上次吐槽另外一家數據分析公司：當月Monster Strike和Fate/ Grand Order（在海外數據更理想，是中國，日本，韓國和美國能夠同步進入營收Top 10難得一見的案例）旗鼓相當，Playrix明顯滯後於Supercell，然後他們得出結論：Mixi》Supercell，然後Sony《Playrix，那接下來要怎麼說…

晚上看到旅行青蛙的累計差評也好幾千了，聚焦問題都在語言障礙影響了遊戲體驗，也就是我們上次分析的：旅行青蛙更依賴文本交互而不是更依賴遊戲感（至少在遊戲初期就是這樣），突然好想再接著說一點看法

當然質問一款遊戲憑什麼流行從來都不是我們看事情的角度，我們更期待挖掘到的是：它是如何即使有明顯問題，仍然能夠自我發酵，從小範圍走向大規模流行的

這也是我特別好奇的地方：Ａ，用戶都玩出了隨緣的佛性特徵 B，用戶都玩出了養娃體驗，甚至主動對抗起另外一款熱門遊戲戀與製作人（這款也是靠激活和消費用戶的情緒驅動流行）

為了說明事情，以下請允許我掉掉書袋

先說一下Albert Ellis的ABC Theory of Emotion，也就是Ａ（Activating Event）-》B（Belief）-〉C（Consequence）

這是一個情緒感知進程：外部發生了一個應激事件-》這個信息流流向我的感知系統，我的腦細胞們把資料庫打開，進行甄別匹配-〉沒什麼可匹配的，再見；或者發起匹配警報，同學們，這就是我們想要的

把它放到旅行青蛙身上，就是：首先它不是一款普通的遊戲，它能捕捉你的情緒（隨緣的佛性+養娃的體驗）-》怎麼你們都這麼說，到底真的假的啊-〉原來你們沒有騙我，還真是啊

這就是我們想說的一點，也是C.E.OSGood的邏輯：原來，我們有內在判斷認知的一致性

而這種一致也是我們做產品所努力追尋的市場共識和用戶心理認知基礎

這就是所謂的：普遍存在，但缺乏激活點的基礎需求

也是我們上次聊到的：找到普遍情緒的壓抑點，用產品釋放它

曾經我以為旅行青蛙是從眾環境典型的替代思考案例，但從實際的用戶評價里可以看到，【約定的情緒概念很重要，但這種情緒表達要真的能夠打動用戶的底層認知，才能奏效】也就是說這種先入為主的替代思考對用戶來說是有效的

在我自己對人的認知里，【唯我（Solipsism）】是非常重要的前提界定：你要影響一個人（受迫性的和勢力挾裹性的除外），首先要能獲得他自己內在角度的匹配認同，我們在上面演示了ABC的理論滲透路徑，再說幾個更高度抽象的，比如：王守仁同學說心外無物；比如George Berkeley說我閉上眼睛你們就都消失了；比如John Locke說你以為你是紅色的，不好意思，我覺得你是紅色的你才是紅色的

當然類似Avenarius和Protagoras也很有趣：沒有我的同意，你們都不存在

以上，只是在說一個問題：旅行青蛙和戀與製作人一樣，抓到了用戶普遍的等待激活的情緒，他們在社交網路的傳播和共鳴節奏，剛好也在說明匹配用戶認知需求的遊戲爆發力有多可怕

我們一直在談遊戲環境的Social和Emotion，看起來方向沒有偏差，接下來就看我們夠不夠功力把它做出能釋放用戶情緒的產品了

第十二篇，以king和mz為例，談即使是在全球最拔尖的移動遊戲公司里，仍然存在大量的內部負面評價，且這些評價消極到讓人誤以為這些公司一塌糊塗

和瓶頸期的MZ相似，在新的競爭力產品上多年沒發力的King也有很多來自內部很負面的評價，典型的關鍵詞包括：

No Friendly ， Lack of Trust ，Unhappy Environment，Fake Autonomy ，Office Politics ， Culture Values Are Ａ Lie

我很喜歡去探索瓶頸期的公司員工角度的內部觀察：因為利益相關，特別情緒化，會放大個人內心看到和思考的部分

把這部分剝離出來並不能說明公司的問題，但可以看到：團隊成員的基本訴求是什麼

我把King和MZ那些情緒化的抱怨梳理下，大概可以明白一個團隊的成員在他的角度，他期待的是什麼：

友善互信的團隊氛圍+ 弱化公司角度的管控，讓團隊更有創造彈性 + 大家是來做事的，不是來玩辦公室政治的 + 付出和回報能夠更成比例…

少點扯蛋，多干點實事，原評價說King：

Ａ，Focus on saying the ring thing，and not doing the right thing

B，Does not reward hard work，reward people who are good at making presentations

當然還有一條最直接的：King is gradually becoming a new Zynga

不過隔壁Zynga的人可不這麼想，他們覺得他們已經Electronic Arts化了，別老瞎扯以前印象中的Zynga：Become another extension of Electronic Arts，I often heard「I left Electronic Arts ，Already」

…………………

刷了一下瓶頸期的MZ（Machine Zone）在職員工的負面評價，仍然在大部分公司的樣板區間：Ａ，加班時間長 B，老闆挫，管理差 C，公司文化渣