「無人」永生：零售「偽命題」背後的大逃殺

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2015年5月，「領蛙」根據海外經驗設計出國內首個無人值守零食貨架，並開始在杭州正式投放運營。當月，「每日優鮮」獲得騰訊和光信資本領投的1000萬美元A輪融資，無人貨架開始得到行業巨頭關注。
2017年6月，由前阿里巴巴集團聚划算事業群總經理「慧空」閻利珉創辦的果小美在後續5個月時間內完成從天使輪到C輪融資的5輪投資，並且完成了對番茄便利的併購，創下行業最速記錄。
2015年下半年至2017年中旬，哈米魔方、小E微店、全天ALLDAY、51零食、番茄便利、果以優、未來鮮森、螞蟻鮮生、陽光樂選、猩便利、喵零食、七隻考拉、賢小生、閑呀、友盒、便利客在內的近五十位玩家相繼入局無人值守貨架，資本注入規模超過50億人民幣。
2017年9月，餓了么啟動無人值守貨架項目。

2018年1月，阿里巴巴集團與京東集團旗下的零售通與新通路部門相繼推出旗下相關產品跟注無人值守項目。
2018年1月12日，首創無人值守貨架的領蛙突然被便利蜂收購。
2018年1月17日，網曝七隻考拉裁員撤櫃。
2018年2月，數月前才完成對51零食併購的「猩便利」網曝實行戰略緊縮。

2018年1月初，杭州創投圈流傳著這樣一則笑話：

「某舉步維艱的創業公司，全體員工靠著『無人貨架』提供的『免費零食』，硬是多撐了兩個月，並在依靠在其所在區域內掠奪貨架上的零食並低價轉賣給小學生而硬是趟出了一個全新的商業模式，後來這個公司老闆被警察抓的當天，那個無人貨架公司又發布了一輪新的融資公告」

沒有所謂笑話，所有的笑話都有認真的成分。

這一幕似曾相識的資本追捧，伴隨兇猛地推的跟進與密集布點，來自BAT新美大或是世界500強背景的創始人接連講出一個又一個好故事，然後又接二連三的攜手由自家員工曝出因為資金鏈斷裂而沒能挺過這個冬天的狗血新聞。長達12個月的小組淘汰賽到狗年春天即將打響那場註定沒有獲勝方的決戰——只是這一次，巨頭和投資人的眼光總算回歸到了商業的原點：零售。

誰能保證未來自己的公司能夠市值從5000億美元提升到10000億美元？答案或許只能是中國廣博的線下零售市場。因此這場增量市場宿命對決的兩位男主角仍然是雙方均稱與對方「私交甚好」的老熟人：馬總和馬總。

1月底，北京。一個老闆們的飯局上，滴滴打車創始人程維用了「資本扭曲「四個字評價了上述的這個關於中國式創業的冷笑話，然而「新零售」概念包裝下的「無人值守」卻並未像去年「共享單車」那場為期6個月的生死大戰後變為一地雞毛，然後等著資本介入而攜手合流。這麼一個連貨帶架子成本僅400元人民幣的「破玩意兒」反倒是在2017年下半年引來了騰訊、阿里、京東、餓了么等一眾巨頭帶著普遍焦慮的情緒並懷揣資本著手入場，這既不正常，更不符合邏輯。

2017年12月，騰訊系的每日優鮮完成了5億美元的D輪融資，其中官方公開表示要將資金全部用於無人貨架項目。另據悉，果小美的下一輪戰略級投資者的對象中——由阿里十八羅漢之一的謝世煌掌管的湖畔山南名列其中。

顯然，巨頭們的大動作背後是無人貨架這個被罵了幾年的「偽命題」的偽字背後好像還有另一種說法——這是也許是一個「偽裝的偽命題」。

偽裝下的無意和故意相差的僅僅只有一個動機，而對行為動機的分析通常只有兩個字概括——利益。

可在如此龐大的利益面前，誰又會保持所謂的中立呢？

這，也許算是最糟的好項目。

在無人值守貨架正式發酵前，實際國內早已誕生了三種在同一場景中出現過但各自商業形態截然不同的競品——無人便利店，自動售貨機和一小時達。因此從它一誕生起就不被同行業人看好已是家常便飯，甚至在誕生之初就隨時可能有被其餘三種形態圍剿而「滅族」的可能性。

那麼為什麼今天，上述三種模式都沒動靜了？可能答案需要從時間和空間兩個緯度展開講。

當我們研究客戶，分析90後，00後消費者的特徵時，找到兩個字：懶+宅，而這兩個關鍵詞恰恰決定了時間和空間——該類型的主流消費人群呆在的空間里，時間越長，價值越高。實際上在PC互聯網時代阿里巴巴電商行業的興起，移動互聯網時代微信的蓬勃業態均出自於這個模型。

根據上述模型,我們可以簡單的把主流消費人群的時間劃分為工作8H+和家中8H+兩大塊,而剩下都是毫無商業價值的睡眠時間。因此，四種圍繞OFFICE場景的商業形態的核心是抓住除家中場景之外的增量市場——辦公室比呆在家中的時間更長，精準人群重合密集度更高，其溝通基本靠吼，通勤基本靠走，傳播基本靠手的特性讓騰訊和阿里都不由得盯著多看幾眼，生怕自己錯過了這8H+的商業機遇。

那麼無人便利店，自動售貨機，一小時達各種都有什麼特徵和軟肋？

無人便利店，一個介於標準場景和非標準場景之間的尷尬產物。所謂標準場景即是OFFICE樓下，SHOPPING MALL中，主流商圈沿線街道的商鋪，這種商業形態並不會因為通過無人值守概念而降低佔據整個便利店支出的絕對大頭的地租，而一旦為了降低地租而轉入非標準場景——社區店時，場景上和客戶的接觸時間和空間再次發生了變化，因為距離家的距離變近，距離OFFICE場景變遠，進而偏離了本文所討論的商業範疇。從實際上看，無人便利店的直接競爭對手應該是全家，7-11,羅森這類的對手。在SKU方面，儘管無人便利店可以勉強達到2000個的水準，但問題在於主打無人值守概念因此必須放棄部分鮮食熱食的品類——諸如關東煮、便當、奶茶咖啡、冰淇淋等，而這恰恰又是國內便利店TOP SELLER的排行榜的主打產品，據7-11相關工作人員告訴朱思碼記，一個盒飯的毛利率就可以輕鬆達到45%以上，而店內剩下的常保商品和日用品並非暢銷商品，而是屬於必需品的範疇，但這些反而成了無人便利店的主打產品，其坪效從這個角度便可一窺全豹。顯然，無人值守的便利店免去了所謂人工成本，但也喪失了一家便利店最賺錢的品類。事實上，無人便利店其實並未真正做到無人化運營，其店鋪畢竟容積空間較大，日常衛生問題清潔問題需要人工來完成，同時諸如鮮食加熱，檢查商品保質期，擺放整理店鋪內產品也必須依靠人工完成，且人工介入次數越多，無人值守概念就越沒有競爭力。與之類比的一個現象來自於京東商城近年來在客服端方面所做出的細微變化：師承亞馬遜的京東在跟隨歐美電商的沉默式購物多年後，自2017年開始在客服端增加了與消費者的溝通與服務力度，儘管當前其大量採用機器人智能客服的形式降低了不少人工成本，但其服務端仍然還是在向「中國式購物「妥協——人性的進化是極度緩慢的長期過程，中國人購物消費時的極度不安感讓京東商城在體量變大的同時也不得不向「客戶第一」屈服。

傻大黑粗的新一代自動售貨機仍然因其高昂的成本而被業界詬病

自動售貨機，一件屬於上世紀工業時代的零售花瓶。在無人貨架進入辦公室前，誕生於30年前的自動販賣機幾乎成了OFFICE唯一也是最佳的選擇：無論是投幣到紙幣支付，到後續進化為二維碼移動支付都無法阻擋它的江湖地位。以至於連那位給馬雲做出http://alibaba.com的阿里首任CTO吳炯，於2013年都參與投資了友寶。自動售貨機誕生於工業時代，因此即使沒有信用體系的環境也能完成支付交易，且所售品類與當前無人值守貨架極為接近，但外形看似更高大上，可以說是形態最接近的競爭對手之一。但從機器廠家給出的成本報價看，當前單台終端的最低成本也至少在2萬元人民幣左右，且傻大黑粗的龐大體積，和當前各個無人售貨機平台的現金流狀況看，它註定只能在公共場合的安家。「高成本的特殊原因，使得它偶發性的需求必須依靠大流量的衝擊才能完成勉強盈利，而實際上友寶目前的媒體廣告收入早已超過了實際零售的收入，因此展現量至上決定了它並適用於一般的辦公室」一位業內人士告訴朱思碼記，在自動售貨機成本數十年來都無法下降的情況下，它只屬於公共交通系統，大型商場，和超過10000人以上規模的中大型企業，因此對於中國7500萬家企業中絕大部分的小微企業，這個路子很難走的通。

一小時達，充滿不確定性的遠程投送。四種商業形態中，1小時達是唯一一個跟無人值守概念沒有關聯的商業形態。從阿里投資的閃電購，京東到家，甚至盒馬鮮生在內的1小時達均是通過以便利店、門店作為數千種貨品的前置倉，藉助低成本的同城物流輻射方圓5公里範圍內進行配送的模式——實際上它屬於外賣的範疇，只是其配送產品相比外賣大多以標品為主。顯然一小時達符合懶+宅的主流客戶畫像，辦公室場景下人群的密集分布也保證了配送的相對集中，且因為有前置倉的概念，使得貨品豐富度可以達到普通無人貨架的20倍以上，和便利店沒有任何差別。然而正是因為產品的豐富度大，使得C端用戶的購買路徑長達可能是無人貨架或者自動販賣機的數倍以上，「有時候我們測算時發現選擇空間其實並不是越大就越好，譬如3選1比10選1來說，3選1的轉化效果可能要更高」來自閃電購的一位工作人員告訴朱思碼記，從場景角度看，辦公室場景需要解決的問題是滿足剛需而非提升生活品質，因此這種時候海量的SKU反而是一種負擔，這跟在家中網購需要從天貓商城數千萬產品挑選時是完全不同的一種狀況，因為時間成本。同樣，由於1小時達在人與貨品間的物理距離並未真正縮短，而是通過同城物流的高效來節省時間成本完成遠程投送，因此與其他3種最大的不同點在於這種投送服務的不確定性極高，尤其是在外賣平台的高峰期，至今為止餓了么和美團都希望通過提前預訂，甚至不惜補貼來引導用戶提前訂餐進而緩解高峰期配送緊張的狀況，但實際效果看——懶惰的人性是非常難以改變和引導的，不思進取是這個時代人絕大部分人的用戶畫像。如果一小時達未能滿足1小時的概念，那麼勢必意味著核心價值的崩盤。從天貓食品類目某TOP商家給到的業績數據看，至今其通過各大平台1小時達佔據其業績銷售的總量仍然只有佔3%左右，可見這種模式只屬於便利店、門店與電商銷售的一個分支業務，談不上解決剛需。

上述橫向對比梳理完成後，有關無人貨架的優勢瞬間明了：

低成本的點位搶佔意味著鋪設密度可以達到極高的滲透率
場景距離C端用戶10米以內的距離決定了交易過程的順暢無阻
貨架空間上存在足夠可拓展空間的想像力
貼合主流消費人群：懶+宅的特徵模型

顯然，辦公室無人貨架的說法似乎比起現有可以進行替換的3種類型的項目來的更為貼合實際，但這個故事仍然無法讓巨頭和投資機構感到足夠的性感。所謂偽裝的偽命題，真正激發巨頭焦慮的核心又在哪裡？朱思碼記認為至少有三條：

貨架只是開胃小菜，冰櫃則是真正的殺手鐧。從所售產品角度看，食品通常分為常保和鮮食兩種，而鮮食的動銷率在超市、便利店、乃至電商平台都遠超常保產品，因此儘管擁有高損耗率，極高投入的冷鏈倉儲配送體系，複雜的供應鏈管控要求等特性，但動輒40～50%以上的高毛利，使得具有場景優勢的鮮食通過無人值守模式比起便利店和1小時達的轉化率都來的高，而鮮食一旦入場的結果或許將直接威脅並分流美團餓了么的潛在外賣用戶，畢竟此種標準化的鮮食出自中央廚房的流水線化的生產，這是餓了么和美團極力想做但是入駐商戶極少有做到的事情，因此即使未來發生重大規模的補貼大戰，無人冰櫃的冷鮮盒飯的價格優勢是兩大外賣平台所無法承受的——這或許也是逼迫餓了么直接乾脆的選擇進場的一個重要原因。而更大的威脅則是對於那些需要付出高昂地租、人工成本的傳統便利店——因為只要平台方選品得當，在出售相同貨品情況下便利店的價格將變得毫無優勢。

全新的廣告投放平台。無人貨架將會隨著密集的布點而逐步從單一常保產品的銷售屬性像友寶那樣轉化為媒體屬性，介時又將變形為堪比分眾傳媒甚至更為精準的廣告媒介平台。對比同樣可以流量展現變現的廣告方場景：無論是電梯，車站，還是來自包括打車軟體、外賣平台等工具型APP都存在場景關聯性差的問題，唯一關聯性最強的還是微信和支付寶兩大移動支付工具，而無人貨架同屬於消費場景，用戶觸達比效果明顯。

低成本收集高信用客戶數據後的變現可能性。騰訊和阿里都擁有完備的用戶信用體系，而身為第三平台想要獲取高信用的用戶數據在難度和成本來說都是一個不小的挑戰，而目前來看無人貨架這種看似簡單的模式事實上是收割office場景下主流消費人群成本最低，也是最有效的一種方式——一包幾塊錢的零食就能反向推測出這個用戶是否屬於高信用價值客戶。當大量高信用價值用戶的數據和消費行為被收集後，對於定向推送和流量變現擁有非常廣博的空間。

低門檻的無人貨架，和架子上看似當前動銷狀況堪憂的常保零食也許只是平台方刻意丟出的一個煙霧彈，當無人值守貨架的商業形態畫風突變時，猶如微信在一夜間因為紅包而變成了國內第二大移動支付平台時，2014年春節那晚馬雲和支付寶那種猝不及防的震驚或許也將在無人貨架最終決戰結束，或由兩家合併後的某一天突然上演。

無論美團、餓了么，國內外赫赫有名的連鎖便利店集團，還是無人貨架平台，或許只有死者才能看到這個偽命題的真解。

直到果小美開始面臨財大氣粗的騰訊系無人貨架平台——每日優鮮的競爭時，一直試圖保持中立的閻利珉方才體會到5年後的中國互聯網行業格局裡近乎無處不在的AT大戰，背後的零和博弈是有多麼的扭曲和不真實。

左：每日優鮮ceo徐正 | 右：果小美ceo閻利珉

閻利珉，江湖人稱「慧空」，阿里內部均稱其「閻老闆」。他的故事、幾十字的title以及複雜坎坷的經歷也許足夠在未來某一天出一本書。由於「眾所周知」的原因，閻利珉於5年後的2017年中旬重出江湖，他的果小美今天成了無人值守貨架這個賽道里第一梯隊的平台之一。

「有一年三豐（姜鵬）在淘寶年會上罵我們部門的人都沒什麼用，唯一的本事也就賣賣貨」

聚划算至今都是中國電商運營史上登峰造極的一件傑作，以至於此後閻利珉的弟子們離職創業的項目都應驗了三豐當年的戲言——無論1小時達的閃電購也好，還是專註品牌孵化器熱電場也罷，他們的商業形態都跟最原始的賣貨離不開關係，而閻利珉的果小美亦是如此。

如果根據入場的玩家時間表看，果小美幾乎是賽道里除了巨頭外最晚一批入局的玩家，按照國際游泳比賽的規則看，閻利珉似乎一入局就被擺在了第八泳道。

「屬於那種決賽被對手甩出幾個身位但自己都看不到對方的那一類人」

然而果小美極度不正常的融資速度（5個月5輪5億元），以及立下2018年年底前完成入駐100萬家辦公室放衛星式KPI，對比上一次其總裁殷志華立下2017年的KPI還只是8000~10000個時，不禁想問的是背後究竟是什麼邏輯？

假設我們排除閻利珉的江湖地位為其所帶來眾多投資機構的資本熱捧和來自新美大、阿里巴巴、螞蟻金服的豪華團隊不算外，重出江湖又排在第八泳道的情況下實行什麼樣的運營戰術才能像開掛一樣的瘋狂入侵全國各大中小型企業的辦公室？閻利珉向朱思碼記介紹了他的地推和運管戰術規劃。

第一階段，輕騎兵進場搶點，偵查，探路。由地推完成搜索選取50～100人規模的公司，鋪設點位後開始根據動銷、收入、損耗情況找出最優質客戶，當輕騎兵進場以後，面對魚龍混雜的客戶，平台迅速切換到運營模型，實時監測進度，每一個辦公室按照模型進行畫像，對於不符合要求的點位實行「新陳代謝」——即撤櫃，補貨時間周期48小時。此階段放棄任何精細化運營的思路，用最粗暴的方式將40個根據電商平台數據、商超爆款和供應商獨家供貨產品的投放至每一個點位，其目的是為了儘可能的降低運營帶來的時間成本。如若輕騎兵偵查時遭遇競爭對手，若點位符合運營模型標準，則死戰不退。該階段為辦公室C端客戶僅提供日常能量補給，而後續無人貨架的可挖掘空間在於從原先設定的40個SKU根據包裝尺寸大小按照用戶購買頻率進行部分小包裝產品投放（如200g的變為100g X 2），貨架SKU浮動範圍在40～80之間，而保持總體容積不變。

第二階段，重裝部隊進場殲敵。單價成本在1000～2000元浮動的冰櫃根據前一輪輕騎兵的反饋，按區域進行投放，早期比例按照選取該區域可供選擇的辦公室總數的50%投放，該階段主打產品為鮮食產品，負責早中晚餐，新的補貨模型上線後的時間縮短為12小時～24小時。該階段開始精細化運營，收割客戶三餐習慣，客單信息，購買頻率，口味習慣，開始培養種子用戶，專註品牌口碑化傳播，著手開始分流外賣平台流量。該階段還採取自高向低的緯度打擊策略，通過冰櫃的鮮食直接打擊競爭對手無人貨架常保產品，同時由於鮮食的高毛利和無人值守沒有地租、人工的優勢，全平台開始小範圍盈利。當該階段結束後，進場無人值守貨架的玩家數量總數急劇減少到個位數時，風控模型開始在全國範圍上線——新拓展的公司方面需要繳納提供400元左右的無人貨架保證金，平台實時傳輸每日信用數據給到公司行政對接人員，並逐級反映至企業CEO，貨櫃推出紅黃綠三種圍繞損耗而成的誠信指數——紅色15%以上即將撤櫃，黃色10～15%警告，5%以下正常，同時還並將無人貨架的整體收益與相關企業對接人按比例分成。

第三階段，流量變現。按照2018年底前完成100萬個辦公室的KPI後，通過前兩輪收割完成中國最有價值的高信用用戶動態數據後，開始在無人貨架場景推送消費信貸，共享單車月卡，高客單產品租賃等產品，也可以為食品零食企業提供新品測試形式可以是派發試吃裝小樣，或是直接購買小包裝後由品牌方直接派發電商平台店鋪紅包直接完成轉化，而變現形式則可以按照類似聚划算那樣採取坑位拍賣的模式，也可以變形為CPM，CPS，CPC等一系列廣告模式，此階段結束時將建成一個100萬家辦公室便利店構成的零售網路，按照每日10單計算或將成為繼滴滴打車、OFO、美團、餓了么後又一個千萬單俱樂部成員。

從總體上看，閻利珉的這套戰術類似於第二次世界大戰時期德軍裝甲部隊通過局部優勢兵力應用重裝機動部隊高速撕開敵軍防線後續採取分割包圍殲滅敵人的閃電戰，儘管由於入局時間太晚造成了整體實力上存在諸多的劣勢，但在局部地區尤其是針對優質企業辦公室投放冰櫃的搶點策略卻存在類似」坦克打騎兵「的效果。對比觀察其競爭對手的策略——做法則是將重裝的冰櫃搶先部署並分發到了其地推到的每一個office，做法類似英法盟軍在二戰初期將坦克平均分發至連隊作為支援步兵的單位。不過即使是在2月寒冬，當前部分搶先頭髮無人值守冰櫃的玩家，其產品仍然是冷飲為主，在冬天冷飲動銷率極低的背後是其平台在運營層面的戰略不清晰與重大失誤——另據相關業內人士向朱思碼記透露，猩便利、七隻考拉等玩家最近的負面新聞或與其將將無人值守冰櫃與貨架捆綁式的密集投放後造成的現金流損耗過大有著直接的關係。

德軍入侵波蘭後迅速分割包圍波軍，部分絕望的波蘭騎兵被迫向坦克發動自殺式攻擊

然而另一方，巨頭們的相繼入局在某種程度上也表達了其高層已經看穿了這層偽命題的「偽裝」，且不談這種巨頭跟注帶來緯度打擊的成效會有多少，當年滴滴打車從計程車業務橫向打下專車，順風車，代駕，租車等業務的血腥畫面歷歷在目，相信這也是果小美、每日優鮮或者其他玩家所絕對不希望看到的。

「不過我認為如果不存在結構性的互補，不觸及其為之命脈的主營業務，歷史上看幾乎沒有幾個像樣的」

閻利珉舉例當年百度系C2C電商平台「有啊」橫空出世時，自己和三豐也曾緊張的一塌糊塗，然而在百度極盛時期且不缺流量的情況下這個產品仍然沒有做起來，其核心問題就是該產品與百度這家公司的主營業務不存在結構性互補。而另一方面看來，大平台的產品團隊選擇做類似競品跟進的背後，反而是這個團隊在主營業務上遭遇麻煩的一個信號。

阿里B2B旗下零售通事業部於2018年1月推出的無人值守貨架和冰櫃

不過，戰術上的些許勝利或許還不是決定性的，尤其是即將開始展開與擁有完備冷鮮供應鏈體系的每日優鮮對決時，也許果小美著實存在的短板會將前期的優勢當作學費在下一輪交出。那麼可能存在的短板會是哪些？

無人貨架的項目僅僅只是一個百萬辦公室交織成的零售終端網路，但背後則是一套複雜程度極高的供應鏈體系作為支持，而果小美目前只能依靠「巧勁」支撐。眾所周知，目前最經典的倉儲供應鏈模式是類似京東物流的分散式倉儲布局，我們舉例亞洲1號為主倉，如果全部貨品從主倉發出便顯得壓力過大，於是中間倉和前置倉的作用就是通過分散式的布局將業務負載均衡到各個節點。每日優鮮的「暗倉」當前存在的問題僅僅是成本與實際上無人值守業務在運營上的不匹配，且容易因為美團百度外賣等第三方平台訂單造成流量波動而帶來的問題，但其較為完善的分散式布局並不是其短板，而果小美方面採取了一種更低成本的方式——TC倉，用最低的成本，最不起眼的區域作為貨品中轉站，並將該部分交由區域物流合夥方，自控其地區大倉。但隨著第二階段的冰櫃大戰的打響，這套體系顯然已經不堪使用，如果沒有更優的供應鏈解決方案，重裝部隊的入場後也只能依靠一堆常保的飲料來撐場面。美蘇太空競賽時期，蘇聯人用討巧低成本的鉛筆解決了外太空書寫的問題看似機智，但難掩的是背後兩國經濟科技實力的懸殊差距。

精細化運營，是線下版的千人千面還是重做聚划算？第二輪大戰開始後，粗暴鋪貨40個SKU的路子必然要替換，但路徑卻是不折不扣的兩條。第一條是根據聚划算當年的模型，先通過機器根據全網各大電商平台的數據中出現的上萬個產品的商品池中跑出30個，然後再由平台的買手小二根據其額外的經驗完成30選3的人工處理，回歸閻利珉的那手好戲極致單品：也就是基本款、當季熱銷、非功能性產品的三個角度推送。第二條路子則是與品牌方達成合作，通過線上電商平台完成測款，根據本地區用戶的購買數據與無人貨架平台打通，後續實行個性化運營進而鋪貨的路徑：類似湖南地區辦公室推送檳榔，四川地區推送麻辣味牛肉乾，以此類比。而究竟哪一種運營模式更適合辦公室場景，目前還是未知數。

冷鏈問題，只有依靠巨頭一條路。2018年的中國互聯網，早已被巨頭瓜分完畢，即便是像拼多多這樣突然殺出一條血路的愣頭青，也不得不在今時今日選擇站隊而放棄所謂中立——因為時間不等人。如果10年前，唯品會和京東選擇自建物流算是有眼界著實的話，那麼10年後還有人選擇獨立自主自力更生則是不識時務的表現。眼下，騰訊系每日優鮮已經準備了5億美元的「軍費」，如果玩家還有的選的話——唯有與阿里系的盒馬鮮生深度合作是其唯一可行的出路。如若這個說法成立，朱思碼記預判2018年盒馬鮮生與果小美或因競爭對手逼迫，以及第二階段的冷櫃大戰而選擇攜手共進。

對於這場無人貨架平台間較量的勝算，儘管閻利珉足夠自信但確實心裡還沒有底，尤其是在2018年是否會演變為類似OFO和摩拜，快的和滴滴，餓了么和美團之間的AT大戰確實不好說，但作為一個普通創業者，需要保持的也只有兩樣——戰略和思路的清晰與冷靜。

「其實這就好像老聚划算的時候，再是爆款好賣的東西，時間一過還是得下架，因為如果因為好賣就一直讓它賣下去，那就真的過了，而平台也就不用過了」

新零售搶點大戰的背後，是2個月25億元資金的注入，而上一次共享單車則是6個月才勉強完成了30億元的規模。如果50億元資本全部變成裝滿貨品無人貨架的話，可以直接從杭州排成一列排到北京為止。只是不知道又有多少家公司會在程維

「有一次我跟人抱怨自己幾個月來見了10多個VC搶行把自己聊成復讀機，現在公司BC輪了，結果對方張口就罵我，說他一個天使輪聊了70個多個機構，500萬都拿不下，國內創業可見兩極分化有多嚴重」即便是自帶主角光環的閻利珉，面對當下也是無力吐槽。

是不是一個好項目，評判項目好壞的必然不是資本市場的聰明人，特別是對於零售這個最為原始的商業形態，供應商對於項目好壞的評判可能遠勝於投資方的所作的DD。

「從我們的角度看這就是一個小型的辦公室便利店，而無人值守目前也就兩種模式，一種是自己做平台，一種是自己做自營，這和阿里京東的電商很類似，明顯前者更受歡迎一些，但我們也跟便利店合作過，他們也沒說讓我拍便利店貨架上的坑位吧？」

天貓商城某零食類目KA品牌的高管告訴朱思碼記，在他看來線下office場景用於測試新品確實是個不錯的選擇，因為如果單純要銷售走量的話，必然還是走電商這種成本更低的方式，而線下相比線上的優勢還是在於展示。

「食品行業有句話叫：『不時不食』，常保食品解決了這個問題，同時還有一個能夠隨身攜帶的特性，我個人並不是特別看好常保零食的辦公室銷售，因為從消費習慣上看真正喜歡吃零食的人通常的消費習慣是一次大批量採購，我們後台數據看這類購買行為多品類，多包裝的，頻率維持在每月一次，但鮮食除外，那是完全不同的一種情況」

實際上無人值守模式興起的背景下，還隱藏著另一個不易覺察到的背景——國內外賣行業存在的諸多問題，在伴隨著風口與補貼大戰結束後，與普遍消費升級的客戶需求變得格格不入和脫節，甚至在可見的未來1～2年間市場有可能發生進一步的萎縮，而這樣的背景更利於無人冰櫃這樣的新生事物對野蠻生長的外賣平台進行分流。當前其行業遇到的狀況有三種：

新市場拓展不順。美團、餓了么在收割完中餐、晚餐和夜宵後，想當然的開始殺入早餐市場，卻因為早餐極低的客單價與配送費的格格不入，加之早餐用餐時間「分秒必爭」對配送要求遠超中餐、晚餐，因此這項業務幾乎可以用失敗來形容。但對於冷鮮食品來說，無論是連鎖的包子鋪，還是便利店出售的其他早餐都符合了用戶關於價格、時間、口味要求，這是由於中央廚房標準化模式達到的規模效應，而這種規模效應在未來將從早餐蔓延至中餐晚餐和夜宵。

外賣品質在這些年並沒有實質性的提升。儘管選擇空間非常豐富，但外賣餐點的水準仍然停留在充饑的範疇內，例如麵條就非常不適於外賣配送。更何況普遍消費升級的大環境下，提升外賣品質並不是平台決定的，而是商戶自己決定的，這就類似無人貨架想做高客單價的零食，但決定能不能做的不是官方工作人員，而是供應商能不能提供，且保證這個產品能夠適應於絕大部分的消費者——這與採取商城模式的天貓轉型高品質時所面臨的困境如出一轍。從另一個角度看，國內一二線城市各大熱門餐廳至今每天晚上的高峰期的排隊現象也能夠反應了當年外賣平台提出要分流餐廳提升翻台率的說法只是講給當年VC們的故事。

人工成本的上漲。早期外賣平台因為業務量不大而採取店家自營配送，中後期單量暴漲後開始接入平台眾包配送服務，但隨著人工成本的上漲，入駐商家沒有實力進行規模化製作外，更大隱患還是在於食品監管對外賣行業的審查，結果將是餐點越來越貴，配送越來越慢，C端客戶要求越來越高，而這種現象非常類似於京東商城與天貓在5年前和5年後的客戶滿意度對比：核心並非京東商城的物流越來越好，而是用戶對於配送、服務的要求越來越高。

朱思碼記認為，關於新零售人-貨-場的概念中，實際並不存所謂售賣場景的不同，因為無論是電商渠道購買，線下門店購買，還是無人貨架購買，其本質還是人群在選擇產品時自己身處的使用場景——可以是在家中，可以是在商場，亦可以是在辦公室中的無人貨架上，而任何的售賣場景，實際上都可以在不同的使用場景中出現，只是突破時空而推進到了距離潛在用戶只有咫尺之遙的空間時——其效果猶如線下超市進門最顯眼位置的堆頭般那樣充滿誘惑，成交便發生了。

事實上越好的商業模式，其核心就是事情做得越少，而這個世界上唯一最好的商業模式只有一種—利他。