《PMBOK》第6版中的精益敏捷新內容（下）

02-23

承接上篇。

PMBOK的第5章《項目範圍管理》提出了「敏捷方法特意在項目早期縮短定義和協商範圍的時間，並為持續探索和明確範圍而延長創建相應過程的時間。「指的就是SCRUM中的快速啟動「QuickStart」和在多個Sprint中持續探索。「並通過多次發布版本來明確需求。這樣一來，範圍會在在整個項目期間被定義和再定義」，SCRUM要求每個Sprint都有可交付的產品增量，而Kanban通過持續的流式交付，漸漸完成整個目標範圍。「在敏捷方法中，把需求列入未完項。」，SCRUM通過產品待辦事項列表來收集需求條目，Kanban通過可視化和顯式化規則將不同的工作輸入定義成不同類型的工作項，需求是其中一種。

PMBOK的第6章《項目進度管理》提出的「具有未完項的迭代型進度計劃」描述的是SCRUM，「按需進度計劃」描述的是Kanban。在「控制進度」方面列舉了很多，與之對應的精益敏捷實踐包括SCRUM中的Sprint 計劃會議，每日Scrum站會，Sprint 評審會議，Sprint回顧會議，產品待辦列表梳理；Kanban中的管理流動，建立反饋、持續改進實踐。值得一提的是，在本章的小節「6.5.2.8 敏捷發布規劃」，PMBOK較完整的描述了敏捷產品規劃，說明PMBOK已經對精益敏捷方法大範圍的應用於產品開發進行了考量，並從規劃的角度去觀察。

PMBOK的第7章《項目成本管理》較簡單，只是提出了「可以採用輕量級估算方法快速生成對項目人力成本的高層級預測，在出現變更時容易調整預測；而詳細的估算適用於採用準時制的短期規劃。」在精益敏捷中，一般對需求條目採用用戶故事點數估算，對工作任務採取工時進行基礎估算。當然，也有採用其他方式的。

PMBOK的第8章《項目質量管理》提出了項目質量管理的新趨勢有「客戶滿意」，敏捷價值觀和精益思想均以客戶滿意，產生價值為終極目標，價值導向是精益敏捷方法的原生基因之一。對於新趨勢「持續改進」，SCRUM的計劃會議-每日站會-評審會議-回顧會議就是一個完整的PDCA循環，而「Kaizen」（持續改進）也是精益思想的支柱，可以說持續改進也是精益敏捷方法的原生基因之一。對於新趨勢「與供應商的互利合作關係」，敏捷宣言就明確提出了「客戶合作高於合同談判」。

PMBOK的第9章《項目資源管理》提出自組織團隊和協作型團隊，SCRUM追求自組織團隊，Kanban追求工作流的順暢流動，需要團隊順暢協作。

PMBOK的第10章《項目資源管理》提出將相關方納入項目評審範圍，SCRUM的Sprint評審會議，Kanban裡面的快速反饋都反映了這一點。PMBOK提出的「更頻繁和快速的溝通」，敏捷宣言中的「個體與互動高於流程與工具」，Kanban中的可視化價值流、顯式化規則、建立反饋都深刻體現了這一點。

PMBOK的第11章《項目風險管理》提出「通過跨職能項目團隊和經常審查增量式工作產品，來加快知識分享，確保對風險的認知和管理。在選擇每個迭代期的工作內容時，應該考慮風險；在每個迭代期間應該識別、分析和管理風險。」，精益敏捷方法一直強調全過程進行風控，因為只有全過程風控，才能更好的適應未知性。

PMBOK的第13章《項目相關方管理》提出了適應型團隊會直接與相關方互動，為加快組織內部和組織之間的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明，這些新的趨勢與精益敏捷方法對團隊的要求不謀而合。

以上，我們列舉了PMBOK各章節中「敏捷項目管理」相關內容與精益敏捷方法的對比。通過對比，我們能夠看出新版PMBOK對「敏捷項目管理「還處在探索階段，但是管中窺豹，我們仍然能夠從這些點滴淺析出PMBOK對「敏捷項目管理」這一領域趨勢化的特徵：

「適應性」項目所要求具備的知識技能在項目經理自身知識技能的比重會越來越大。
隨著「適應性」項目的需求越來越多，作為業界權威的標準組織，「敏捷項目管理」方法論的構建是PMBOK的重點方向之一。
在各章節中分別描述「敏捷項目管理」，說明PMBOK開始嘗試用自己的項目管理體系結構來描述「敏捷項目管理」。
各章節的「敏捷」描述，只是點滴，離知識體系的系統化還有很長的路要走。

當然路很長，必然也面臨很多挑戰和機遇，竊以為如下：

PMBOK吸取精益敏捷的方法來完善「敏捷項目管理」，怎樣將精益敏捷方法中的「實踐」轉換成PMBOK的項目管理體系結構語言，或者說怎樣將精益敏捷「實踐」的獨立性與項目管理「知識領域」的系統性應對好，是一個很大的挑戰。
現在的精益敏捷方法更多是從「工程「、「實踐」的角度來構建的，如果PMBOK能夠用現有的或者是獨創的一套知識體系從「管理」的角度來構建清楚「敏捷項目管理」，那麼，對於我們廣大項目管理者將是一個福音。