用戰爭思維來「管理」設計團隊

德國軍人在二戰期間的戰鬥力幾乎是一個神話。

德軍的戰鬥成就極為卓越，不論普魯士時代的「普丹之戰」「普奧之戰」，還是幹掉法蘭西第三共和國俘虜法皇的「色當戰役」，一戰的雙線作戰-東線打垮俄國，西線扛住英法聯軍，以及二戰前期的法國戰役、俄國的巴巴羅薩和北非的阿拉曼戰役，都被世人認為是軍事史上的傑作。

甚至小規模的戰鬥—在挪威、在波蘭、在克里特島、甚至43年的在義大利北部的滑翔機拯救墨索里尼，都讓人覺得充滿想像力，拍案叫絕！甚至在二戰後期兵力極度劣勢的情況下，雙線面對絕對優勢的蘇軍和西線的美軍，同樣有令人嘆為觀止的戰鬥表現。

德國軍隊的戰鬥力為什麼如此強悍，很多評論家見仁見智，有的說是因為他們不怕死及嚴謹的個體特性，有的說因為他們意志堅強，有的說因為他們被納粹洗腦。更統一評價是因為德國軍人具備的刻板的，循規蹈矩的民族特性。那在我們的想像中，德國軍隊對作戰原則和指導思想一定是非常刻板的，像一架機器一樣細緻到每一個士兵先邁左腿還是右腿。

而實際上是么？

我們應該都聽過一個名次，叫做「任務導向系統」。談的就是任何一個項目，或者事件的要求都應該從目標出發，以目標為核心導向倒推「應該怎麼做？「

那麼這個現代管理中經常提到的詞語，從哪裡起源的呢？

沒錯，是德軍提出的。而提出的事件可以追溯到普魯士時代。

「任務導向指揮系統」 (德文Auftragstaktik)。

另外一個常用別稱為：任務式指揮法。

提出者為普魯士軍事史上著名的老毛奇。

和此相對應的是傳統「命令式指揮法」，兩者之間的區別在於任務式指揮法在上級下命令的時，只向下級賦予任務，說明當時的情況，提供完成任務必須的兵器兵力，不規定完成任務的具體方法和步驟，從而最大限度的發揮部署的主觀能動性，積極性和創造性。而與之相對的「命令式指揮法」，下級必須按照上級規定的每一個步驟，不折不扣的加以執行，純粹的知性。

第一次世界大戰中，魯登道夫曾經嘗試過這種指揮方式，第二次世界大戰初期德軍也是遵循毛奇的這一指揮原則行動的，獲得了令世界嗔目結舌的輝煌戰績。而後期希特勒放棄了這種指揮方法，對自己的國防軍軍官嚴重不信任，直接干預集團軍、軍、甚至營、連的作戰行動，這是其後期快速失敗的重要原因之一。

很多著作中都提到了德國軍隊的驚人戰績，分析原因不僅僅是民族嚴謹的特性、 軍人個體的素質優越、甚至飛機坦克輕武器的優越，更強調的是軍隊制度的優越。

「任務式指揮法」 就是其中之一。

德國人對於戰爭的定義：戰爭，是一種由軍人團體使用各種手段達到既定目標的一種藝術。

而我們所進行的體驗優化項目或設計項目，是一種由設計團體或諮詢團體，基於設計技能和方法論基礎上對既定目標進行探索的創意創造。

都在談論團體，都是基於手段，都是獲得既定目標。

我們手中項目的進行，其實可以定義是一種戰鬥。基於戰爭戰鬥組織的管理方式，如何引入我們的項目「戰鬥」團體？

我們由此延伸考慮，這種管理方式對於我們設計組織的意義。

1、 保持極高的熱忱去關注戰鬥手段，保持極強的行業敏感度。

在戰爭中，軍人會持續關注自己、對手的武器更新換代，會關注戰爭方法論的迭代；而對於我們，設計技法和方法論同樣每天每年都在變化，都在進步，保持足夠的關注度和警惕性，保持對於行業的敏感度，是針對團體中任何一位設計師都非常至關重要的。

我們強調個體的主動性和創造性，但絕不是弱化對行業的認知和各種變化趨勢充分了解和時刻關注的重要性。對於項目背景、行業背景、商業領域的持續積累和關注，是能進行「戰鬥中」快速正確決斷的基礎。

2、認可團隊每一個獨立個體的成功和出色，才能疊加放大出團隊更大的成果。

每一個軍人是否主動性，創造性的完成本次戰鬥中的核心戰果對於整體團隊至關重要。 而我們設計團隊中的成員，都應該在自己控制的自由度範圍內，以更大的主動性，更好的創造力去完成當前階段的自己獨有的核心目標。

3、組織要給予個體完成目標所需要的周邊準備、足夠的榮譽和物質激勵。

在設計團隊打一場類似德軍的「窮人戰爭」時候，榮譽的激勵甚至超越物質激勵能給設計師帶來向上的推動力。

要給予你的團隊成員毫不吝嗇的讚揚。

更要給予有足夠積極主動性的基礎設計師充分的機會，和足夠的自由寬闊度。

4、提前預警和設定應對規則，是我們提倡的任務式指揮法的必要補充。

因為強調主動性，強調創造性的任務指揮法，所以就不必要進行必備的「規則式」的準備了么？答案是否定的。

在過去的戰爭年代，充分訓練的強悍戰鬥組織，會在訓練中獲取足夠多的戰爭規則，戰鬥條例。這不是約束，而是對於過去經驗的一種血的總結。

設計團體中的規則，同樣是一種基於發生過的「戰鬥」正確處理意見規則的整理。而「戰鬥組」設計師，是有可能遇到各種「規則」之外的問題，則必須要求主動進行獨立思考，獨立解決。利用自己的主動性創造力及我們本身的行業積累甚至其他的附屬個人能力，去應對無法預知的「各種意外」。

進行過去經驗的分享和規則總結，提前進行了告知和應對規則的整理，並不會影響項目「戰鬥人員」 主動性，而是更好的補充和促進。

5．從基礎設計師開始灌輸我們的思想。

團隊必須要求他們獨立運用其精神、智慧和關注度。主動性的要求，不是從半途開始灌輸，而是應該從群體培養中就尤其強調。在團隊提拔，甚至在團隊篩選招聘時，應當將此項權重排在相當的高度。

要在任何新設計師加入團體的時候，要用足夠簡單易懂的語言告知對方我們的期望和訴求，不能期望新丁對於領導的期望不了解的情況下超預期的完成。

期望新加入的設計師未來有可能足夠主動性，足夠獨立的完成任何一個階段性單項目標，一定要起步階段就清楚的闡述出來，甚至要重複再重複的闡述明白我們的要求。

既然寫到新人，這邊放一個之前寫給初級設計師的文章-------

設計師系列 ---- 設計萌渣到萌新

6、保持磨合期的「命令式指揮法」，快速度過團隊磨合期。

團隊前期的磨合中，可以結合「命令式指揮法」要求下屬設計師亦步亦趨的按照自己的思路進行項目的完成。我們可以類比為初上戰場之前的小規模戰鬥磨合，讓團隊彼此更加熟悉。

完整的項目戰鬥中，任務式的指揮方式建立在對於自己下屬的絕對信任基礎之上。這點很多關於「任務式的指揮」闡述中，都會一再強調。而落實在我們設計團隊和設計項目中，建立足夠的信任是需要時間和合作過程的。

團隊長和下屬的絕對互信，可以通過前期的「命令式指揮」去建立，這也是適合設計團隊戰鬥組的一種優化變形。

要通過這個階段充分的了解下屬，充分的了解優缺點，戰鬥精神和人本身的素質，以及對於行業背景領域的知識儲備。尤其是戰鬥精神，是沒有其他捷徑可以繞過去。

所以我們崇尚，項目組前期的合作以「命令式指揮」去迅速的讓團隊磨合，彼此互信。建立足夠的信任度和了解程度之後，再漸進進入「任務式指揮」模式。

多指導，少指點。多指方向，少替代完成。

有意識的排除不符合「任務導向」體系的人員，才能保證團隊的集體基因不扭曲。

我們強調個體的主動性，強調要給予足夠寬闊的自由度和容錯空間，強調組織內部的互信磨合，期望最終能形成一個高效，強戰鬥力的設計項目組。