U型理論的幾個困境

——在推動組織發展和社會進步時，是制度更重要，還是人更重要？

U型理論是最近的熱點，各類U型體驗活動層出不窮。之所以能成為熱點，與U型理論本身的特點有很大的關係。首先，U型理論提供了一個新的視角。無論是領導力培養還是企業變革，傳統的視角是通過一系列外在的、有意識的干預活動來加以推動，比如各類領導力的培養課程、輔導課程、各類變革的方法工具等等。而U型理論則不同，它將觀察問題的視角從「外在」轉向「內在」，希望通過內在的觀察和連接，突破自我的心智，從而引發自身的改變，當自身打開後，變化就容易了。這樣，U型理論就擊中了一個要害。有過組織變革經驗的朋友會有很深的感觸，很多失敗的變革，都容易歸因於領導風格有問題、各方既得利益太重、公司文化不支持，其本質是處於變革中的人拒絕改變。按照U型理論的說法，這些人長期習慣了「下載」模式，充滿了「評判」、「嘲諷」和「恐懼」之聲，無法隨著業務的變革而有效打開自己。而一旦有一個方法論，能夠幫助大家打開自己，那麼無論是領導力的培養、還是變革的推動，都將更為順暢。另外，U型理論本身是基於心理學的（勒溫的場論），在實施U型活動的過程中，運用了大量心理學、哲學的概念和方法，與傳統的培訓、發展、制度設計有完全不一樣的感受，所以，不少人力資源（特別是學習發展領域）的同仁把U型理論視為解決問題的靈丹妙藥，期待通過U型的幾個步驟，讓學員們打開心智，找到解決問題的辦法，適應變化。

但，U型理論真是解決問題的良藥嗎？我認為，在盈利性組織里，U型理論的實戰效果很值得懷疑，我們從理論和實戰兩個角度來分析。

夏莫教授首先提出了一個很重要的問題：「雖然絕大多數人知道這個創造力的深層內在，但是在日常的工作和生活當中，尤其是在大型機構的環境之中，我們卻不能觸及這個內在。我們仍然被鎖在下載的陳舊模式里。為什麼？」這個問題非常關鍵，它實際上點出了作為個體的「員工」和作為組織里一員的「員工」的差異，即作為個體的「員工」可以很容易地「觀察、靜修和反思、立即行動」以發揮創造力，而作為組織的一員，則很容易進入「下載」的模式，讓創造力停滯。夏莫教授認為，這個現象的出現，原因在於「缺少一張指引更加詳細的地圖」，並以此為方向，提出了U型理論模型（從「下載」到「實施」的7個階段）。但這裡缺少了一塊重要的歸因分析，為什麼在一個組織里，大家要突破「下載」模式會那麼難？可能的原因有很多種，但一個可以確定的點在於，除了個體的原因（心智是否能有效突破），組織的各種因素也在發揮作用，比如組織的歷史積澱、文化特徵、領導力風格和成熟度、不同角色間的利益博弈等等。不分析個體和組織可能的原因以及相互間的影響，而直接給出一個更偏向個體的通用答案，希望解決全局問題，本身很難令人信服。

另外一個理論上的問題，來源於U型理論提出的三種複雜性：動態複雜性、社會複雜性、新興複雜性。夏莫教授認為，動態複雜性越高，「採用整體系統方法解決問題也變得更加重要」；社會複雜性越高，「採取多重利益相關者的方法解決實際問題、並聽取所有利益相關者的意見就顯得愈發重要」；而新興複雜性越高，我們越「需要一種全新的方法——一種以感知、自然流現及給新機會塑造原型為基礎的方法」，U型理論就是這樣一種方法。可問題是，企業裡面臨的很多問題，是這三種複雜性的組合：問題本身就是複雜的，涉及多個部門、多個專業領域、以及各類歷史糾葛；問題本身就是多方參與的，各方都有自己的既得利益，彼此的目標並不一定一致；問題本身又是面向未來不一定有固定答案的。在這樣的場景下，三種複雜性是互相交織在一起的。在如此複雜的局面下解決問題或者推動變革，就不可能只將其定性為「新興複雜性」，而簡單忽略「動態複雜性」和「社會複雜性」。問題的複雜屬性一旦無法割裂，用針對「新興複雜性」的解決思路（U型）就無法真正解決問題。在這個方面，U型理論顯得過於「小清新」，因為無論你如何打開內心，都無法降低問題本身的複雜性，也無法用新興複雜性去掩蓋動態複雜性和社會複雜性。事實上，真正在處理複雜性問題的時候，外在的硬技能可能更為重要，比如對於問題的邏輯分析、定性、利益博弈分析、解決步驟和環境判斷、激勵和鞏固手段等等。在實證環境下，往往大家會覺得U型理論無法真正落地、在盈利性組織里成功的案例屈指可數，原因可能就在這裡。

接下來從實戰角度加以探討，可以預見兩個難點。第一個難點是效率問題。在盈利性組織里，U型理論如何保證解決問題的效率？我們只談U型的左半部分。在U型的左邊，從「下載」開始，經歷「觀察」、「感知」、「自然流現」。就組織內的個人而言，是否真正走得下去（人人都可以「悟道」）？每個階段達到和通過的標識是什麼？就個體間關係而言，如何有效判斷他人的「觀察」、「感知」、「自然流現」是不是發自內心的、是不是真實的？就組織整體而言，每個人由於價值觀、成長環境、教育經歷、知識結構和層次不同，到達「觀察、感知、流現「的時間和內容都會不同，如何在一定時間內達成解決問題的共識？夏莫教授曾系統學習過心理學和哲學，這兩塊專業知識的積澱，可以幫助他在各個階段遊刃有餘並有清晰的自我認知，但對於組織內不同類型的員工而言，達到這個狀態會十分困難。對人力資源部的員工要求就更高了，因為人力資源從業人員不僅僅是參與者，往往更是工具的實施者，如此複雜的工具，大家是否能真正理解和掌握？如果只是追求形式，那對組織又有什麼價值？

第二個難點是解決問題的有效性。正如一個上帝需要解決的問題，讓人類來嘗試解決，無論人類如何打開自己、突破心智，也是無法找到解決問題的答案的。當然，這個例子比較誇張，但組織里很有可能遇到的情況是，受到自身知識、能力和許可權範圍的限制，往往參與問題解決的人是看不到問題的全局、找不到問題的關鍵的，特別是那些單個專業以外綜合性強的難題（比如：組織問題的診斷），從而找不到有效的解決方案，或者所提出的方案過於理想，在專家或真正的決策者面前是不具備可操作性的。

綜上所述，無論是理論層面還是實戰層面，U型理論都存在不少值得探討的點。當然，U型理論在一定環境下是有指導作用的，比如它為個人修鍊提供了一個地圖類的操作指引，雖不能保證最後的修鍊成果，但至少有一個可以操作的方法概要，而這一點，也可以和組織的領導力發展項目有所結合；同時，如果解決問題的人群人數不多、目標和利益一致、價值觀和知識層次相似、並具有最後的決策權（如創業公司的高管團隊），U型理論也會是一個很好的領導力和變革方法指引。