產品的「指標」

指標這個話題純屬是吐槽而產生的，具體原因就不去細說了。這部分內容不少人（包括我在內）覺得很受用，雖然幾位提供觀點的人覺得這部分內容其實聊的並不深，但是還是希望能夠拿出來給大家看看，用做參考。

當然大家如果想加群，請看認真聊產品

以下為正文，請食用。

@抽屜(chouti)

公司找一個人來幹活又不給指標，簡直是痴心妄想。

不扛指標的什麼職位都很難找，別說直接對產品負責的 PM 了。

甩鍋給開發和運營也就開開玩笑用的，真要這麼做的 PM 可以準備辭職信了。

某廠用研甲

連我們用研也有指標。活躍度、NPS之類的業務指標，項目響應、完成度之類的部門指標。。。一般情況下，職業修養是拉力，KPI是推力，業務指標這個推力真心大。

趙二

PM本身對產品負責，自然是要背負KPI

Yison

管理科學還是必要的

也是對個人的一種負責。

EOL

沒有就說明你們廠有問題，別把問題當成理所當然，責任和收益並存 。

優秀團隊里連設計都要抗流量指標轉化率指標活躍指標留存指標。

順口提到的NPS的內容

@抽屜(chouti)

咦，某廠的用研要背 NPS 的指標？

不過仔細想想也是正常，總不能讓客服背 NPS

EOL

NPS？凈推薦？這種需要定性論證的指標，考核成本太高

某廠用研甲

恩，硬體類產品用這個的挺多~不一定作為業務指標來背。但是用研沒有好的指標哇~

指標的分配

EOL

看具體項目，有些項目我們就定核心指標，不具體拆分產品和UX分別扛什麼，你們一起搞定就行比如最近跟的一個case，目標就是後服務成本，年度必須降低20%。

@抽屜(chouti)

這種情況對於協作項目很管用

需求方最終確認吧，比如售後部門的最終決算和預算比較，或者與去年同期做個比較。

某廠用研甲

管理是科學，也是藝術，太死板員工不服，leader也難做~我們的KPI剛實行沒多久，再調

趙二

不應該只是需求方吧，比如說售後部門確定具體額度後，也得確認產品部門能不能實現吧？

EOL

客服成本，運營成本，銷售上門服務成本，自己算唄

這看公司機制和架構了啊

這項目我們自己研發平台牽頭的，UX和產品方案團隊都是我的人，結案階段向研發VP輸出結果就行

有些case，比如公司的軟體商城，計劃把支付網關和訂單管理系統中間件化，然後部署給集團其他子公司統一使用，這種重推進的項目，項目經理的鍋就比較大，產品設計團隊和UX團隊的鍋就可以小很多

前面那個case，主要是通過產品功能和流程的改造來降低後服務率，這種case，產品設計團隊和UX團隊的鍋就大一些

某廠用研甲

我們是大boss拉著HR和leader一起定~

KPI和OKR的一些討論

EOL

我們今年再搞OKR，弱KPI，不過也只是套路化，做的並不徹底

KPI是細分的東西，且目標設定是自上

而OKR則是要設定一個相對明確的目標，然後再拆分，且細分目標是自下而上

我這兩個例子，用OKR來設定個話，一個的大目標就是集團之業務接入率要達到96%，一個就是後服務成本降低20%，細分的K就由執行團隊自己拆

做OKR對團隊要求還蠻高的，就像跟做scrum管理一樣，任務靠領取，而不是分配這都對團隊文化和基因有要求反正我們玩的也不是很溜

某廠用研甲

創業公司里，我覺的對待KPI還是個觀念上的問題，很多人理解就是給我的任務，而不是工具。

領導土包子，加上團隊小、都比較拼，一股腦兒往前衝去了。我是覺得無論團隊大小，都需要有KPI的，不僅僅是約束，KPI不好反映的是你做的事情方向不對~

我們也有些套路，不過確實一直在微調~

@抽屜(chouti)

OKR 對於團隊成員的自覺性要求很高，需要自下而上地按照公司目標去努力。

一不小心很容易搞成OKR 和 KPI 的混血兒，四不像。

我個人的感覺是創業小團隊用OKR 比較適合，團隊壯大了，如果加入的成員按照打一份工的心理來對待工作，更適合用KPI 來考核。

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