【敵後武功團紀念文章】20141109 李善友：一切不以用戶為中心的產品，都是耍流氓！
你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代.
在顛覆式創新理論中，有個核心概念被稱之為「價值網」。價值網有成本結構、性能屬性與組織形式三大特徵。在某一價值網中的企業都會遵循價值網內形成的成本結構，並將某種性能屬性視為最重要的價值判斷。在競爭中，企業逐漸形成了以資源、流程與價值觀三大因素為核心的組織能力。價值網一旦形成，就極難逃脫，企業以為是管理者在做決定，其實是所處的價值網所決定。
將互聯網時代理解為一種全新的價值網，從價值網的成本結構、性能屬性與組織形式三方面來考察，會發現互聯網的生存結構與工業時代有顯著差異，可以用三個零模型來概括：成本結構上毛利率為零，性能屬性上產品周期為零，組織形式上人與人的冗合度為零。
毛利率為零是區別與工業時代的基本特徵之一。進入互聯網時代，信息成本大大縮減，「一切行業皆是媒體，一切內容皆是廣告」，去中介化風潮日盛，渠道衰落。優秀的產品可以讓企業直接連接用戶，獲知用戶確切需求，擺脫對廣告、渠道以及庫存的依賴，繼而可以做到以成本價銷售商品，使商業模式更具粘性與競爭力，在後續與用戶的接觸中挖掘其他盈利方式。
產品周期趨零，是指更為注重審美和情感體驗。工業時代求真，奉行「科學是第一生產力」，科學是工業時代價值網的最重要性能屬性。然而，工業時代發展至今，我們發現科技進步的速度與幸福感增長並不合乎比例，這正印證了《創新者的窘境》中的公理——「技術進步的步伐要快於市場需求增長的速度」。並且「技術越進步，產品生命周期的更迭將越短」，邏輯推導到極致，產品周期會無限趨近於零。
這也意味著功能體驗已經沒有最優，消費者對情感體驗需求超過對功能體驗的需要，審美將代替科技成為互聯網價值網最重要的性能屬性。
人與人的冗合度為零是互聯網價值網的第三大特徵。每個掌握終端的人都與互聯網相連，一個人就可以成為一家公司，「U盤化」生存並非空穴來風。在極致的邏輯推演中，隨著社會分工越來越細，人與人的冗合度為零，即每個人都是一種工種，兩個相同的個人，必有一個被淘汰。
李善友自評①：
今天，太多人，包括大型企業管理者，也分不清兩個基本概念「數字化」和「互聯網化」：他們以為自己做的是互聯網化，其實只是數字化；數字化，你最多也只能改進10%，而真正實現互聯網化，你才有可能釋放另外90%！
對互聯網思維的理解，層級一：數字化。互聯網是工具，提高效率，降低成本。層級二：互聯網化，利用互聯網改變運營流程，電子商務，網路營銷。層級三：互聯網思維，用互聯網改造傳統行業，商業模式和價值觀創新。小米的互聯網化帶來了成本結構變化：零渠道費、零廣告費。
零營銷費、零庫存費、零渠道費
是怎麼做到的
離開成本結構談互聯網思維必定是偽互聯網思維。互聯網價值網中的企業能夠去除中間成本，消除營銷、渠道、庫存這些對於傳統廠商來說天經地義的維度，發動「降維式攻擊」。比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商銷售產品，根據用戶預訂量分批生產產品，從而實現「零營銷費、零渠道費與零庫存費」的成本結構，這對於傳統廠商來說則不可想像。
而企業往往把這部分省出來的成本讓利給消費者與用戶，以後續遞延利潤的方式獲得盈利。換言之，「一次打擊」已經不行了，企業要生存，必須獲取多次打擊的能力。再以智能手機行業舉例，傳統手機廠商賣手機以銷售硬體為核心，把硬體賣給客戶，賣完即關係兩清，考量的是出貨量與市場佔有率。而小米賣手機，是跟用戶建立長期關係，以經營用戶為核心，除了硬體銷售，從遊戲聯運、內容服務、配件銷售都可以再獲得利潤，因而小米追求的是粉絲數、MIUI用戶數、版本更迭次數以及軟體應用量。數據表明，小米2013年的配件收入已經超過10億元。雷軍甚至認為小米的終極盈利模式是小費模式，以產品的成本材料定價，如果用戶滿意，則支付小費。通過這種方式倒逼，會讓賣方主動提升質量和服務。
李善友自評②：
這個時代的打法太可怕了！在營銷、渠道、倉儲、維修、研發等方面，小米的運營成本是多少呢？只有4.5%！通過模式創新，走單品，微利，海量的戰略，小米率先實現了降維化生存，即在毛利率為0的情況下依然能夠盈利，然後去攻擊那些依靠毛利率生存的企業。我們來看看，2012年雷軍接受《彭博商業周刊/中文版》採訪時對小米模式的原始解讀，和現在有所不同，但非常值得琢磨有意思：
「看不懂的人以為我們是手機公司，看得懂一點的人以為我們是一家移動互聯網公司，其實都不是，我們是一家品牌公司，文化公司。小米的調性就是有點文藝、有點小資，也有點屌絲，再加一點狂熱和微發燒。」米粉文化，來自於蘋果的啟發，傳統廠商賣出一台手機，生意結束，而小米賣出一台手機，只是一個生意的開始。先用手機把用戶吸引過來好好伺候成「米粉」，再通過其他途徑賺錢，畢竟，粉絲的錢比用戶的錢好賺。
雷軍解釋「米粉」文化時說，「一切以米粉為中心，其他一切紛至沓來，不要在乎現在得到了什麼，只要在不怎麼賠錢的情況下，把用戶當爺一樣伺候好了，爺最後給你點錢怎麼會沒有呢？」
以大型零售商為例，國美、蘇寧、京東的實物交易毛利都趨於零，國美和蘇寧70%利潤來源於商業地產，而京東計劃從在線金融獲得70%的利潤。從實物交易到商業地產或是在線金融，這種利潤遞延的模式，意味著企業從工業時代以商品為中心轉變為互聯網時代以用戶為中心，從經營實物轉變為經營用戶，用戶成為零售商最重要的資產以及變現的基礎。
以亞馬遜為例，虧本銷售Kindle硬體，但通過硬體拉動了閱讀器用戶的消費。擁有Kindle的用戶年均消費達到1233美元，不擁有Kindle的用戶年均消費只有790美元，提高56%之巨。
功能成為必需，情感成為強需
進入互聯網時代，產品生命周期「快進」，對很多企業來說，根本來不及從產品積累到品牌，就如流星划過。在一款產品可以顛覆一個巨頭的時代，產品的重要性前所未有，但產品優秀並不等同於技術領先。如羅振宇所說，「工業時代承載的是具體功能，互聯網時代承載的是趣味和情感。」亦如喬布斯所言「我們正處於技術和人文的交叉點」，功能屬性自然是產品的必須屬性，但情感屬性上升為一個優秀產品的標配。當我們心甘情願為iPhone付出高溢價，並非因為它比其他手機有更多功能，而是在為出色的設計與體驗帶來的美感買單。
被賦予情感的產品會具有人格化特徵，形成「魅力人格體」。互聯網品牌則是創始人、產品與粉絲之間的合謀，CEO成為代言人，只需有極致的產品體驗，粉絲就會去傳播。當營銷與產品合一，也就又一次實現了降維。雷軍說：「我過去20年都在跟微軟學習，強調營銷，其實好公司不需要營銷，好產品就是最大的營銷」。
個人異端化，組織社群化
逃逸到移動互聯網時代，最難改變是觀念革新，以及組織、管理的創新。人與人冗合度為零，個人要生存，需要將才能發揮到極致，甚至成為異端。何謂異端？喬布斯在1997年重返蘋果後，推出「Think Different」這則廣告，為當時已經趨於平庸的蘋果重新找到了靈魂。「獻給狂放不羈的一群人，他們是不合主流的怪才，叛逆傳統的勇士，製造麻煩的一小撮，特立獨行。他們觀察問題與眾不同，他們不喜歡條條框框，更不把正統放在眼裡」。
引領世界的幾家公司Facebook、Google、蘋果乃至小米，在選才、用人的標準和方法上都秉承追尋極致人才的精神，正極速趨向二維化：要麼傑作，要麼狗屎，不傑出必須走人。被Facebook以190億美元收購的WhatsAPP僅有55名員工，KaKao Talk開發團隊則僅有4人。
當個人走向異端化，就會吸引追隨者，從而形成組織的社群化。在Netflix流傳甚廣的一份人才管理文件中，最為核心的觀念是：「你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作。」優秀的互聯網公司相信，所需要的不是一群庸才，而是幾個甚至一個頂尖的人才。因為一個頂尖的人，會吸引一群志同道合、精神投契、水平相當的人。因此，大陸碎裂成群島，一個個社群應運而生。
人與人之間的冗合度為零，終有一日會達到「人即公司化」，在這一趨勢中，公司的邊界被打破，公司變輕，團隊變小，層級變少，管理變淡。「異化」的管理有三大特點：廣義化、外部化與遊戲化。首先，管理廣義化，小米用快節奏的工作氛圍來影響員工的行為，讓業務管理來驅動員工管理；其次，管理外部化，讓用戶廣泛參與，以用戶的吐槽或讚揚來驅動員工進步；再次，管理遊戲化，人人都是遊戲一份子，小米的創業難道不就是一場真人秀嗎？
「管理與業務誰更重要」的問題不復存在，將員工管理嵌入業務管理，把內部溝通融於外部溝通，把所有的管理、文化、價值觀、願景融於一件事：做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領、激勵和衡量一切的風向標。麥當勞與Twitter都已經取消了COO崗位，未來將會消失的崗位還會有人事、財務、總裁辦??通常意義上的管理與產品合一，管理也被「降維」。
產品型社群的生存方式
基於互聯網時代的生存結構和思維模式的分析，我想提出互聯網時代的生存方式：「產品型社群」。這並非互聯網文明下企業生存的唯一方式，但是目前被驗證的、且符合邏輯推演得出的一種路徑。
借用科幻小說《三體》的概念，高維文明攻擊低維文明的武器是「降維」。如果將互聯網思維比作高維文明，那麼工業思維就是低維文明。當高維文明的入侵者去毛利率、去庫存、去渠道、去營銷、去管理，將這些獨立的維度都降為零，低維文明所受的攻擊無疑是毀滅性的。這個時代已然來臨，傳統行業必須「自宮」才能生存，所謂「自宮」就是學會降維化生存。
當各種維度都消失的時候，什麼才是互聯網時代最為重要的維度？產品與社群。互聯網時代最重要的是產品，與工業時代相比，產品的成本結構與性能屬性都發生了重大變遷。產品的本質是連接的中介，過去承載具體功能，現在承載趣味與情感。優秀的產品能直接帶來可觀的用戶、粉絲群體，基於這個群體往往還可以開展更多業務，實現利潤遞延。當企業能夠經營自身的產品社群，做到營銷和產品合一、粉絲和用戶合一，那麼未必要通過產品直接盈利，有更多的盈利方式可供探索。
「產品型社群」已經有了一些成功的實踐，比如羅輯思維，其產品背後的羅振宇本人「死磕自己，愉悅他人」，在互聯網媒體中趟出一條新路，毫無疑問是個異端。正是因為他的不同凡響，「羅胖」這個魅力人格體才能吸引百萬級別的用戶，形成一個氣味相投、互相信任的社群。儘管羅輯思維的視頻與微信內容免費，但在社群中，有形形色色的商業模式可被探索：比如「愛我就包養我」的會員招募活動，再比如震動媒體的互聯網出版實驗——「不劇透物品清單、不提前預熱、不打折銷售、僅以推薦人的魅力人格背書為核心的圖書報限量閃購活動」，8000套單價499元的圖書禮包在90分鐘內被搶光。羅振宇說是用信任改造傳統出版業，我說這是產品型社群的水到渠成。
李善友自評③：
張小龍說：「產品是演化出來的，我們不可能知道半年後的產品形態，規劃是騙人的。」扎克伯格說過類似的話：「產品永遠沒有完成的一天」。我想都是更側重於把產品當成一個持續的過程來看待。教授援引量子力學中的雙縫實驗(double-slit experiment)進一步闡述：
雖然「單個創新的成功是不可預測的，但是創新的成功率卻是可以預測的。」，因此新型的管理應該從「決定論」演進到「概率論」。以《創新者的窘境》舉例，在主流市場憑藉成熟技術創造成熟產品，是大公司擅長的「延續性創新」主場，而小公司的福地則在以破壞性技術生產新產品的新興市場。顛覆，以產品為顛覆，成為這個時代成功概率最高的策略。
此外，有一個終極思考：當宇宙從11維空間被降到1維空間，最後唯一剩下的維度會是什麼？
結論是產品。基於這個維度，生成另一個維度：基於產品的產品型社群，採用自組織的運轉方式，這就是老李總結的互聯網思維。
來源：正和島內容運營部
作者：中歐國際工商學院創業和投資中心執行主任李善友、董梁
供稿：求職招聘敵後武工團 灰灰
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