從7-Eleven看「新零售」

2016年10月馬雲在雲棲大會上第一次提出新零售後，「盒馬鮮生」，「超級物種」，「便利蜂」等零售新物種便層出不窮。阿里巴巴這兩年火力全開，四處收購，近兩個月騰訊在新零售戰場也更是大動作頻頻，先是2017年12月入股永輝，今年1月騰訊和永輝有攜手入股家樂福 。如此熱鬧的新零售戰場似乎很有必要了解一下。

在百度搜索「新零售」，跳出海量資料，百度百科上新零售的定義是「企業以互聯網為依託，通過運用大數據、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務，線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。」 看了一大堆高大上的概念，卻沒有一點實在的感覺，不知道該如何入手。我想或許在研究「新零售」之前有必要先了解「零售」是什麼。

說到零售就自然會想起「零售之神」——日本7-Eleven的創始人鈴木敏文。7-Eleven之於零售業，如同蘋果之於消費電子業，寶潔之於日用消費品業，都是業界爭相模仿的典範。2016財年，阿里巴巴3.6萬名員工創造了427億元人民幣的利潤，而只有8000人的7-Eleven日本公司竟然也創造了近百億元人民幣的驚人利潤，人均創利比肩阿里巴巴，約120萬元人民幣。更驚人是7-Eleven單店平均毛利超過30%，單店年均銷售額超過1300萬元人民幣，坪效大幅高於日本同行，大概是中國同行的10倍以上。在經濟長期停滯的日本社會，一家看起來十分傳統的便利店不但長期不倒，還越做越大，盈利效率甚至能與互聯網公司比肩，這實在讓人困惑不解。因此，我認為了解新零售的起點不應該是馬雲和阿里巴巴，而是鈴木敏文和7-Eleven。出於這樣的想法，我找來了以下這三本關於7-Eleven的書，讀完以後只能感嘆，7-Eleven不是一日建成的，它的競爭優勢是基於優秀體制的長期積累，以及不斷進化和革新產生的壁壘。

我歸納了7-Eleven在競爭中的4個主要壁壘，下面將逐一分析。

（1） 利益一致的組織架構

7-Eleven擁有總計超過16000家門店，但其中自行投資的門店，只有400家，其餘都是加盟店。此外，7-Eleven在日本設有171家專用工廠和150個專用物流中心，這些工廠和物流幾乎都由供應商出資建立，連用於物流配送的車輛也不歸7-Eleven所有，完全利用供應商的資源。這些互為競爭對手的食品供應商們為了完成7-Eleven的商品開發和生產，跨越了彼此的隔閡，發揮各自所長，共同完成產品開發、生產和運輸任務。2013年整個7-Eleven的從業人員總數達40萬人，其中加盟店約30萬人，物流配送約10萬人，而由日本7-Eleven僱傭並支付薪水的員工只有6070人。

鈴木敏文概念中的產業組織論超越了狹義的有單一資本構成的企業組織程序，那些相互之間沒有資本關係的企業，從資本經營的角度同樣能結成聯盟。他認為在利益一致、理念一致的前提下，組織可以不分企業內外，超越產業之間的區別，實現共同管理，共享信息、資源和客戶。

「日本鮮食協會（NDF）」就是鈴木敏文理念下的產物。NDF由為7-Eleven提供的盒飯和熟食的80家企業合作創立組織，在7-Eleven的領導下，NDF的策略聯盟以驚人的效率和質量完成了產品開發、生產、和運輸的任務，與7-Eleven共同成長。NDF的成員當中，也有曾名不見經傳的中小企業，在7-Eleven得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，有的甚至成為上市公司。

組織架構的重要性不僅體現在與供應商的合作，也體現在對加盟店管理。7-Eleven管理加盟店的最大特點是高加盟費，高支持度。全家便利店創始人沖正一郎曾經說：「起初我並不知道它（絕不降低加盟費）的重要意義，後來意識到了大事不好。」和堅持密集開店一樣，無論其他便利店怎麼降低加盟費用，鈴木敏文以幾乎偏執的信念堅守45%毛利的加盟費。常常有零售業的同行批評7-Eleven加盟條件太過苛刻，其實看似對加盟店不利的高額加盟費，實際上對助力每個加盟店的成長大有幫助，比如說配備業界最先進的信息系統，配備發電系統應對停電事故，加大廣告投入等等，長年累月的高投入逐漸形成了巨大的差異化優勢。高加盟費是高支持度的前提，高支持度又促進了業績，提高了加盟店的收入，也更進一步提高了總部的收益，這種良性循環成為了7-Eleven的核心競爭力之一。

以7-Eleven為核心的命運共同體是其他壁壘的起源。

（2） 先進的信息系統

鈴木敏文從創立日本7-Eleven以來就不斷強調「對於其他方面的投資或花費小氣些也沒有關係，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。」 7-Eleven的信息系統如今已更新到第六代，僅僅第五代和第六代就投入了超過1000億日元，無論是在流通業還是範圍更廣的一般產業界來看，都是巨額投資。較高的加盟費讓信息系統的高投入成為了可能，高效準確的信息系統也反過來讓7-Eleven的加盟店在競爭中擁有巨大優勢。

信息系統的重要性在於提高加盟店的訂貨的精確度，抓住銷售機會，也避免滯銷。如果在消費者需要的時候缺貨不僅會喪失銷售機會，還會讓消費者產生「想買卻買不到」的失望情緒，若缺貨一再發生，消費者會喪失進店的慾望。 滯銷對於庫存空間小，並講究食品新鮮度的便利店的傷害比其他零售業態更大，更需儘力避免。

鈴木敏文認為每家門店的都是獨一無二的，自上而下的計劃經濟行不通，只有門店的一線員工才能正確理解並運用與自己門店相關的信息，總部要做的就是提供信息的指導。在海量數據的支持下，各門店的管理人本著對自己負責的態度決定訂購什麼商品，訂購多少，以及什麼時候訂購。

如今，第六代的系統終端是一個掛在脖子上的平板電腦，收集的信息主要有四類：（1）單品數據，包括銷售量，銷售時間，報廢量，消費者特徵，近期廣告投入量等（2）立地數據，包括門店周邊（半徑350米，步行5分鐘內）的家庭數，商戶數，以及人口結構特點等（3）活動信息，包括街道辦集會，地方社團活動，運動會，學校郊遊等（4）天氣數據，包括實況氣候圖和天氣預報圖，數據30分鐘一更。 正是有了先進的硬體和科學的制度，7-Eleven才能在看似低門檻的零售業建立獨特的壁壘。

然而，只有以上的優勢還不足以確保準確供貨，高效的物流體系也必不可少。

（3） 卓越的物流配送能力

從1974年到2009年，7-Eleven商品的種類和單店日銷售量都大幅提升，但是平均每日每店的配送車輛數卻從70輛減少到9輛，同時保證缺貨率幾乎為零。驚人的物流配送效率的背後有兩個優勢，一個是密集開店，另一個是同溫層配送體系。

羅森便利店的領導者中內功曾說「我們羅森的門店遍布全日本，而7-Eleven在很多地方都沒有開設門店，從這個角度來說，羅森才是真正的全國連鎖，7-Eleven還稱不上全國連鎖。」中內功所言非虛，直到2012年9月，也就是7-Eleven在日本開業將近30年後，四國地區才開出了第一家連鎖店。

鈴木敏文從創立日本7-Eleven開始就堅持以縣為單位，在一個地區構建出密集的門店網路之前，哪怕鄰縣只有一橋之隔也仍然堅持對貿然開店說「不」。這種穩紮穩打的開店策略，為7-Eleven建立了物流和生產上的規模效應。門店集中使每個區域的需求都能養活專用工場，縮短了生產商和門店之間的空間距離，也使每台配送車輛能短時間內服務更多的門店。（密集開店還能提高廣告和管理的效率，但不是本文重點，不多敘述）

第二個優勢是同溫層共同配送體系。雖然7-Eleven的配送服務由供應商負責，但配送卻不以供應商為單位，而是根據商品的最佳溫度層和配送頻率分類，共同配送。需要20℃下保存的商品比如說，飯盒、飯糰、現烤麵包等，一日三配；需要冷藏（4℃~5℃）配送的沙拉、熟食、面類、牛奶等也是一日三配；書籍、雜誌、飲料、速食麵、酒類、雜貨類可以在常溫下配送，一周配送6-7次。基於NDF策略聯盟的共配體系以滿足的顧客需求和降低庫存為出發點，打破了製造商之間的高牆，跨越了商品種類的框架，以更低的成本實現了「少量、多樣、多頻率供貨」。

在零售業，做到準確供貨也只能說成功了一半，另一半取決於是否能提供有差異化優勢的產品。

（4） 高效高質的產品開發能力

從7-Eleven開始，便利店不再只是銷售渠道，還負責創造「好產品，新產品」。7-Eleven每年開發將近3000件新商品，更新高達70%的產品。從2007年成立的自有品牌SEVEN

日本7-Eleven總部負責產品開發的員工只有大約100人，不可能憑總部的力量完成3000種高標準商品的開發，策略聯盟的支持依然是產品創新能力背後的強大支柱。術業有專攻，從原料的選擇、生產設備和機器的設計，到生產方法，NDF的製造商才是真正的專家。NDF策略聯盟中有各種專業組織，比如：營銷及商品開發小組、品質管理小組、原材料及包裝共同採購小組、環境對策小組、生產設備機器開發小組等。 製造商提供技術和創意，7-Eleven提供銷售渠道、品牌和市場信息，將封存的創意和技術展現在陽光之下。

常態化且高質量的產品更新有助於保持消費者對7-Eleven的新鮮感，也成為難以模仿的最大壁壘之一。

鈴木敏文相信「業績是體制的結果」。7-Eleven重視企業內的體制，也重視企業聯盟的體制，並在基礎的體制之上堅持不懈地革新和發展，最終積累化為利潤這種可量化成果。

回到「新零售」。鈴木敏文在2012年提出「全渠道」概念。當時日本社會上大多數人都持有「虛擬」和「實體」對立的觀點，認為零售將會由「實體」轉向「虛擬」，但是鈴木敏文否定了這種看法。在他的解讀中，利用兩者各自的優點，互相融合後將會有新的零售時代到來。這個意義上，馬雲的「新零售」純屬炒「全渠道」的冷飯。

資深零售從業者歷玲在《吳曉波頻道》講過一個觀點，大概意思是所有零售的商業模式都是可以複製，而且難度不高，真正難的是現場管理、品質管理和服務管理。初步了解了7-Eleven後，我深以為然。除了上述四個優勢外7-Eleven還是個很有商業模式創新能力的公司，首創了賬單代收業務、SEVEN外送餐、ATM業務、快遞代收業務等等，這些創新業務都是進步，然而都不是真正的壁壘，也就不是利潤的來源。真正的利潤來源還是建立在體制基礎上的差異化優勢。

綜上，模式或許未必是新零售大戰的勝負手，最後或許還是回歸渠道之爭、物流之爭、好產品之爭。

讓我們拭目以待。